从“金字塔”到“扁平化”

杨少杰

传统企业的组织架构如“金字塔”，其最大的特点就是“稳定”，但是在互联网时代，“稳定”不见得有利于企业发展，市场需要的是“灵活”的企业组织，巍峨高耸的“金字塔”正面临着转型危机。

提到“金字塔”，一幅形象的画面立刻浮现在脑海中。“金字塔”最大特点是“稳定”，这种稳定性主要源自其独特的构建原理，而“金字塔”形的传统企业同样具有惊人的稳定性，而其稳定性也是由于独特的内部构造，可谓殊途同归。

虽说传统企业形态非常“稳定”，但“稳定”与“发展”却并非表达同一个含义。当市场变化不明显时，“稳定”或许可以作为一种优势促进企业不断做大做强，而当市场频繁变化时，“稳定”很可能变成一种劣势，“稳定”性越强反而越容易受到外界的冲击。为了追求“发展”，企业必然通过转型以一种高度灵活的企业组织形态应对外界的挑战，这也是“适者生存”法则的体现。

探究“金字塔”的奥秘

“金字塔”型企业稳定的奥秘在于企业形态建立在职位管理基础之上。其特点是在企业内部设立不同的职能单元（部门），职能单元中设立不同的职位层级，彼此之间通过“分工”与“协作”完成价值创造活动。这里的管理基础是指企业管理思想、制度、措施等实现的组织基础，是各项管理机制建立的依据。缺乏管理基础，任何经营管理活动都无法有效进行。不同管理基础将会构建出不同的企业形态及管理模式，“金字塔”只是其中之一。

在职位管理基础中，“职位”是建造金字塔的基础材料。传统企业就是通过职位，以一砖一瓦的方式构建而成，随着职位与职位层级不断增多，职能单元不断增加，企业规模也逐渐扩大，从“小工厂”一步步发展成“大集团”，如今的大型企业绝大多数都是建立在职位管理基础之上的。那么，为何“金字塔”式的组织架构会如此稳定？这需要对“工作”与“职位”这两个关键概念进行深入剖析。

“工作”与“职位”算得上是管理学中两个最基本的概念，但在这两个概念中蕴含着企业发展与变革的解码，这也许就是“大道至简”。所谓“工作”是指一件件相似“任务”的叠加和组合，“任务”就是通常所说的“事”，它是管理活动的最小单位，所有管理行为都是从“管事”开始。所谓“职位”是指一组组“工作”被固定在一起。“工作”由“事”组成，而“职位”由“工作”构成。

“职位”承载着“工作”，让“工作”有了归宿，但也让“工作”失去自由，变得安分守己，这就是“稳定性”的根本原因。由“职位”搭建起来的“金字塔”通常采取职能型组织结构，管理制度均建立在“职位”之上，错落有致，井然有序，但是这种管理模式要想高效运行必须以“人岗匹配”为前提。职位管理基础的本质是通过管理“职位”实现“管人”的目的，这也是“组织理论之父”马克斯·韦伯所提出的科层制组织。

职位管理基础曾为企业发展立下汗马功劳。由于企业内部出现“分工”与“协作”，让企业的价值创造能力实现突破，能够进行大规模生产，企业规模得

以迅速扩张，为多元化、国际化发展奠定了坚实基础，最终得以发展成集团企业。可以说，没有职位管理体系传统就没有企业高速发展阶段。

但是随着市场经济不断发展，职位管理基础开始与市场脱节。由于“金字塔”一旦建成就很难改变其内部结构和外部形状，不但会给企业贴上了“传统”的标签，还成为“大企业病”的罪魁祸首。当市场变化日益频繁时，企业渐渐感到“大船难调头”，在网状的市场格局中，继续维持“金字塔”形态就会容易造成网络栓塞，进而被市场淘汰。因此，企业必须通过转型摧毁“金字塔”式的组织架构，打破“稳定”的内部格局，要想实现这一目标，只有先抛弃职位管理基础，建立起扁平化的组织新形态。“扁平化”仅仅是灵活性的一种表现形式，此外还有无边界、柔性化、去中心、创新性等一系列与转型相关的关键词。

如何摧毁“金字塔”

没有了职位管理基础，企业管理制度失去建立的依据，责、权、利无法再以“职位”为依托，“金字塔”就会土崩瓦解，传统管理模式自然会随之消失。

但是，企业转型是为了适应市场发展要求，实现可持续发展，摧毁“金字塔”并非最终目的，这仅仅是企业转型的第一步，紧接着还必须建立一种新的管理基础，并在此基础上形成新的企业形态，否则企业也有可能随着职位管理基础的消失而消亡。这种新的管理基础是以能力素质为核心的能力管理体系，企业管理制度建立在能力管理基础之上，再次实现高效运行。

“金字塔”之所以稳定主要因为“职位”固化了“工作”，要摧毁“金字塔”，则必须把“工作”从“职位”中解放出来，成为自由的“工作”，把“职位”彻底抛开，然后让“工作”与“人”直接结合在一起，这就是能力管理基础的构建原理。能力素质探讨“人”与“工作”之间的必然关系，研究高绩效产生的根本原因，最后发现原来是“能力素质”起到关键作用，因此在管理过程中，需要开发“人”的能力素质，通过管理“人”的能力素质实现企业发展目标。

能力素质阐述这样一种逻辑：有什么样的能力素质就会有什么样的工作产出，这也体现出“人”与“工作”产出之间一种必要但不充分的关系。能力素质绝不是单纯地研究“人”本身，而是研究“人”与“工作”的统一性，强调“人”与“工作”成果的一致性。当“人”与“职位”越来越不匹配时，必须让“人”与“工作”结合在一起。市场频繁变化导致“工作”具有较强的变动性，因此“人”的能力素质也将随之发生变动，其结果是“人”变得能上能下，能进能出，这是职位管理基础一直以来可望不可及的目标，然而在能力管理基础下就成为一种自然而然的现象，至此管理的灵活性开始显现出来。能力管理体系的建立其实是企业转型的一种信号，但并非属于企业自觉行为，而是市场中的“无形之手”发挥作用，导致很多企业并没有发觉。

一旦失去了职位管理基础，企业形态逐渐扁平

化，随之能力管理基础开始建立，企业进入转型阶段，这两个过程同步进行。

逐渐向扁平化转变

一些企业认为扁平化是企业转型成功的标志之一，其实企业实现扁平化并不难，只要压缩或减少管理层级，企业形态立刻就能实现扁平化。实现了扁平化并不代表企业能够有效运行，企业还必须在能力管理基础上建立一种新的管理模式，比如流程型组织管理模式。流程型组织结构让企业形如“链”，不仅扁平还恰好与互联“网”相对接，“链”型企业特点不在于稳定性，而在于灵活性，能够自由地穿梭于“网”中。

“链”型企业形态采取了系统化、集成化的流程管理，传统企业中“分工”被系统化取代，“协作”被集成化做取代，因此企业形态发生根本改变。没有了职位管理基础，企业看似失去了稳定的根基，但是却提高了灵活性，通过灵活性促进企业发展。互联网+时代，企业并非越大越强，既能做大也能做小才是真功夫，以能力管理为基础的企业形态能够依据市场变化实现自我调节，只有这样的扁平化，才能实现企业的高效运行。

一直以来职位管理都是“主角”，而能力管理是“配角”，有些传统企业甚至连“配角”也没有。职位管理基础会让企业走向僵化，最终被市场边缘化。企业转型就是让能力管理逐渐成为“主角”的过程，但这个过程并不容易，传统管理模式早在两千多年前就已经形成，封建王朝就是建立在职位管理基础之上，根深蒂固，影响深远，很多变革都是因为很难撼动职位管理基础的“主角”地位，最终以失败告终。从某种意义上来说，建立能力管理基础不仅是要改变传统管理模式，更是在改变两千多年来的传统观念。

一般来说，传统企业转型并非破旧立新，更多是吐故纳新的过程，所以转型不是让“金字塔”顷刻垮掉，而是需要一个长期的转变过程。在这个过程中，两种管理基础应该同时存在，此消彼长，最终让能力管理彻底取代职位管理，与此同时传统企业形态与管理模式慢慢消失，新的企业形态与管理模式逐渐形成，继而完成转型过程。

由于转型过程同时存在两种管理基础，因此也可以称为二元管理基础，企业的管理制度将建立在二元管理基础之上。虽然显得有些繁杂，但是这是转型阶段的典型特征。对于已经完成转型的企业，例如华为，其能力管理基础就是众所周知的任职资格管理体系，如今任职资格已经充分融入到华为的管理血液中;而在转型大军中，家电巨擘海尔在从传统的“金字塔”迈向扁平化的“平台”时，由于职位管理基础开始瓦解，导致大量中基层管理职位消失，曾在业内轰动一时。如今，越来越多的传统企业步入了转型期，如果仔细观察不难发现，这些企业都是通过二元管理基础推动转型进程，转型能够成功关键在于能力管理基础是否能够取代职位管理基础。    责编/寇斌