“走出去”的中国企业面临三大内部挑战

朱为众

中国企业“走出去”的大潮方兴未艾，且势头更具可持续性，越来越多的中小企业加入了“走出去”的行列。机遇是历史性的，但挑战也是前所未有的。从企业内部来看，跨境文化带来的观念冲撞、吸引并留住当地人才以及如何管理当地员工是国际化的三大挑战。而这一切归根到底还是落脚于文化障碍。

改革开放30多年为中国企业“走出去”营造了一个天时地利人和的大好时机：企业自身的成长和壮大，外来资本和对外直接投资的快速增长，都为中国企业对外投资提供了非常有利的条件。产业结构的调整，生产能力的过剩以及更贴近消费者的需求，都在倒逼中国企业迈出“走出去”的步伐。2016年初虽一度迎来了人民币的大幅贬值，但除美元之外仍保持相对坚挺，不少海外优质企业市值一路走低，更是让兼并海外资产变得比以往更具诱惑力。可以说，今后10年将是中国企业国际化的历史机遇，但是机遇总是与挑战并存。

《经济学人》曾联合埃森哲对亚洲企业的国际化作过一次专项调研。结果显示，亚洲企业在执行全球扩张战略时面临的六大内部挑战中，高居榜首的三大挑战均与文化和人息息相关。尽管这次调查发生在2012年，但根据笔者自己的调研，这三大挑战不但依然是亚洲企业，同样也是欧美企业国际化的最大内部挑战。接下来的问题自然是，如何克服？

克服跨境文化障碍的挑战

首当其冲的文化障碍肯定是语言障碍。中国企业不乏英文流利的人才，但是根据笔者的观察，语言依然是最大的瓶颈。语言是文化的重要组成部分，到美国做生意和开公司，尤其是和消费者打交道，对语言的要求远远超过平常的业务交流。一位企业老总曾对我说：“用翻译呢，觉得他们根本不懂业务，虽然英语比我好，可是我一听他们翻译的东西就知道根本不在点子上。把我急得呀！可是自己开口说呢，又觉得是茶壶里的饺子，有货倒不出来。憋得慌！”这种现象非常普遍，所以中国企业的国际化一定要从员工招聘的环节开始强调英语的重要性，这是个人才储备和培训的基本要素。语言这个东西通常是年龄越小越容易掌握，当企业把精通业务但不精通英语的管理人员派往海外时，往往随之而来的是一场又一场噩梦。

笔者前不久连续两次访问阿里巴巴，或许马云是英语老师出身的缘故，到了阿里的园区，感觉英语的使用不仅普遍而且地道。用英语开业务会是很平常的事，会议室里既有中国人也有老外，而英语自然而然地是通用语言。和我一起前往访问的金宝贝首席执行官对此留下了深刻的印象，他说：“在这个园区里我觉得很自在，好像在旧金山一样，虽然有很多黄皮肤黑头发的华裔，可是我丝毫不感觉到我在异国他乡。”

第二大文化障碍，当属美国法律的“离婚文化”和中国企业“天长日久”的美好愿望以及“君子一言，驷马难追”的文化格格不入。中国企业“走出去”常常采用的是海外并购的战略，这相当于一场中国企业的跨国婚姻。作者本人曾在过去四年里帮助不下10家公司与美国一家世界著名的医疗机构洽谈合作事宜。双方都是本土的优质企业，按理说应该很容易谈拢。可是，美方总会在合作条款中把有关合作失败的条款列举得非常详细：如果不及时付款如何罚款;如果违约如何解约;如果解约如何赔偿;如果侵权如何起诉。结果中国企业往往被弄得精疲力竭，抱怨说：“怎么咱们恋爱还没谈，就说这么多的打官司和离婚的事。看来是根本就不诚心，至少是不信任我。”最终当然是不欢而散。美方则抱怨说：“不是不信任，这是美国的诉讼文化所致。我们也不喜欢打官司，但是有备无患。”

第三个文化挑战恐怕当数在法制社会里的依法行事和与政府打交道。不得不承认，中国企业在法律、道义和社会责任层面仍处发育期，不少企业最初的成功都带有“原罪”的痕迹。中国并不缺法律，但是在中国办事要靠“关系”和“找人”是公认的，这也是不少企业颇为擅长的事。可是到了美国，中国企业家会发现这里的人“不通人情”，或者是特别的“死心眼”和“呆板”。严格按照法律行事成为中国企业不得不补的必修课。但是法律并不只是束缚手脚的镣铐，它也是保护自己的武器。

以主打清洁能源和新能源为主的协鑫集团为例，它在开拓美国市场的过程中，最先领悟到的是要承认中美法律制度和商业氛围的巨大差异性，甚至是一些来自美国政客和联邦政府机构的敌意。但是，绝不能因噎废食，要善于区别美国联邦政府、地方政府以及社区对中国投资企业的不同态度。为发展当地经济，地方政府和社区常常对来投资的中国企业比较友好。总之企业靠谁近，往往从它那里得到的支持就更多。这种“以夷制夷”的方法通常很容易帮助中国企业克服敌意文化环境，扎根成长。而各方面的专家，尤其是法律方面的专家，虽然价格不菲，但是绝对不能少。协鑫集团的另一招“以夷制夷”就是聘用美国人担任重要管理职务，让这些美国高管去预防一些因文化而起的潜在矛盾或是在矛盾爆发后及时管理危机，化险为夷。如果海外分支机构100% 由一群中国外派的本土干部在管理，尤其是在初期，那就等于在无意中埋下了很多不定时炸弹。中国有太多的企业被这样的炸弹炸得体无完肤，经验教训极为深刻。

吸引并留住人才的挑战

吸引并留住人才的挑战从某种意义来说根源依然是文化。这其中，最大的挑战当属美国的“双赢文化”和互相尊重的人文文化。亚洲的企业，尤其是中国企业在运转时很大程度上采取的是围绕一个英雄领袖人物的人治文化。这在中国企业30多年的创业过程中是很正常的，但是“走出去”将成为倒逼中国企业在人治文化上进行转变的一个契机。

海尔美国公司前任总裁/CEO迈克·贾迈勒（Michael Jemal）就曾说过：“一家公司要想（在美国）取得成功，必须具备创新能力，精心制定长短期目标，授予每一名员工权利。海尔的成功可以作为其他外国公司来美国投资的借鉴。‘双赢模式要求个人与企业的目标相结合，让每一名员工都成为自己的首席执行官，这样公司才能取得成功并达到其目标。”

海尔是中国企业“走出去”的领头羊，早于2001年就在美国投资建厂，是中国第一家在美国拥有制造工厂的企业。其经验就是学习和认同美国的双赢文化和互相尊重的价值观，虚心学习当地的商业文化氛围，不断试错，纠错。虽然海尔也曾犯了不少错误，但是却一直在不断进步。其实单独以海尔在美国的市场份额和品牌影响力来衡量其国际化的成果有失公平，在贴近、服务美国消费者的过程中，海尔美国公司同时也学到了国际品牌如何了解消费者、满足消费者需求的管理经验。而这些先进的经验又传回到中国总部，帮助总部从理念到实践上不断改善和国际化。这些都是建立在企业尊重员工价值和“双赢”文化基础上的。

信任是世界上吸引人的普世价值观，从某种意义上说全世界的职业经理人都有“士为知己者死”的情怀。所以吸引和留住海外人才的一个重要因素就是赢得他们的信任。笔者从自身接触到的大量海外人才的反馈来看，中国企业普遍存在一个总部不信任海外人才的问题。总部对本土管理人才的偏倚无可非议，但是当深得总部宠信的本土高管被派到海外，负责招聘并管理海外人才时，企业文化的差异立即凸现出来，很容易成为矛盾的焦点。

所以，我的建议常常是在当地找一个可信任的一把手，这是中国企业通往海外市场的“金钥匙”，然后让他去负责全盘招聘海外人才的事宜。一家中国企业在最初搭建海外团队时多次受挫，后来大胆地采纳了这个建议，聘用了一位金发碧眼的老美高管主事，而且让她直接向董事长汇报，效果非常显著。经过一个短暂的磨合期，国内外团队便可以协调合作。要知道，根据最初的架构，老美归国内的销售部经理领导，为此差点就把人给“赶走”了。

中国企业国际化的另一只领头羊是联想，尽管国内很多专家持各种意见，但在海外消费者和资本市场的眼中，它确实已经是一个国际化的公司。ThinkPad这个品牌在联想的转型中起到了一个微妙的背书和承上启下的作用。虽然联想的“柳杨配”被人们津津乐道为中国人管理跨国公司的案例，但其实它有一定特殊性，未必适用于其他公司。柳传志和杨元庆也都承认，如果刚刚兼并成功就让中国团队去操刀海外市场一定会出问题。联想的成功是耐心学习，也有能力学习，所以最终取得了骄人的成绩。柳传志曾很是感慨地表示：“很慎重地、认真地说，联想并购IBM PC项目是成功的。成功的主要标志，根据我们原来预定的目标，一是要做到业绩的持续发展，另外当时实际上还有一个内在的目标，就是希望由中国人来领导一个真正国际化的企业。这个也实现了。”显然，联想的人才战略是成功的，但是难以模仿和复制。

有一个比较折中但也比较有效的方法，就是招聘在海外受过教育并有实战经验的华裔高管担任海外机构甚至国内总部的高管。这种“混血”的方式因为有“本是同根生”的渊源，所以在吸引和留住人才上都比较容易。同时，这些华裔高管还会带来丰富的海外经验和技能。他们虽然是黄皮肤和黑眼睛，但是一旦开口，往往能让老外心服口服。近年来一大批优秀的华裔职业经理人加盟中国企业，成为中国企业国际化的核心力量。

值得一提的是，对当地团队授权不仅可以提高管理效率，也是吸引和留住优秀人才的重要策略。比如东软总部就决定对海外子公司赋予充分自主的经营控制权。放权并不是放羊，总公司在重大决策方面还是应适当地介入和参与，但是往往是以提供服务的方式来影响。华为在经历过遥控和中央集权的痛苦经历后提出了“让听得见炮声的人来决策”的口号，这完全符合任正非反复强调华为应该给最贴近客户的当地团队最大话语权的管理原则。

“海外的高管”要不要懂中文？很多企业老总会问我这个问题。我的回答通常是，如果懂那是锦上添花，如果不懂，绝不要强求。据我观察，在美国聘用的总经理和其他发达国家一样，用本地人的为多，而且大多数并不懂中文。但是在发达程度不如中国的国家，外派的中方经理可能要多一些。

管理境外员工队伍

在笔者看来，管理海外员工最大的误区是没有做到入乡随俗。用英语谚语来说，就是应该“到了罗马，按照罗马人的方式去做事”。

首先，在美国，公司不是家。在中国，“公司是个大家庭”是当代中国公司的DNA，或许也恰恰是时代造英雄，英雄造公司的必然。美国早期的的企业巨头和后来的IT巨头微软和苹果同样带有这样的企业文化色彩，但是，绝大多数美国员工却是在“公司不是家”的环境里长大的。

譬如，有一家规模并不大的中国企业在美国刚刚办了分公司，遇到季节性的订货会时，中方管理层理所当然地希望员工在周末加班把工作完成，好让客户满意。但海外的员工不但拒绝在周末加班，而且还竟然在公司最忙的时候提早下班去参加孩子的足球比赛。“没有一点牺牲精神。”这家公司负责海外业务的副总如此评价。对美国人而言，永远是“家庭第一”，公司对他们来说永远不是家。认识到中美之间在这点上的差异，才能更好地管理当地员工。

第二，美国的员工更关心的是他们的权利，而中国的领导更强调的是对错的“对”。这两个词对应的英文都是“right”，但不同的释义，也常常是中美企业文化和员工管理的矛盾爆发点。

前不久一位企业家朋友提及要到美国开分公司，我和他打趣说：“到了美国，你的员工不参加健身活动可不能罚款。”这位朋友是个运动狂，是“健康=领导力”这一理论的忠实拥趸。在他的公司，有个“不运动就罚款”的规定，如果某位员工每周在公司健身房的锻炼时间低于规定的时间，就要被罚款。而这招在美国不仅行不通，甚至会被起诉，规定的出发点并不重要，重要的是是否健身是个人的事，要是因为员工不健身而罚款，在美国公司和老板就得等着被起诉。

前两年在美国就发生过一个典型的案例。一家中国企业的老总对抽烟深恶痛绝，下令不但在办公室内不许吸烟，甚至在办公楼外的企业园区也不得抽烟，违者一次重罚，第二次炒鱿鱼。公司开到美国之后，又如法炮制。显然这是“对”的事，保护员工健康，包括让不抽烟的员工免受二手烟的危害。可是美国员工却认为，公司的规定侵犯了他们在室外可以抽烟的权利，而这个权利是受到法律保护的，因而规定一出，引起一片抗议，甚至还有不吸烟的员工也参与了抗议。最后这位老总不得不做出让步。

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