新时期国有企业集团化管控模式优化与应用研究

· 徐明

Xu Ming

（School of Social Work ，China Youth University For Political Sciences）

新时期国有企业集团化管控模式优化与应用研究

· 徐明

国企改革对国民经济起着至关重要的作用，国企的经营发展状况很大程度上取决于集团母子公司之间有效的集团化管控。本文从新时期国有企业集团化管控所面临的新变化入手展开分析，进而总结出与此相适应的传统管控模式、基于互联网大数据的管控模式、大集成管控模式等三种集团化管控模式；在此基础上以某大型国有企业集团为例，通过合理选择管控模式、确定总部的功能定位、完善以岗位职责为核心的制度流程体系、建立大集成管控体系四个方面对集团管控体系进行路径优化和实践应用。

国企改革 集团化管控 模式选择 优化 应用

国有企业经过近40年的改革发展，如今正步入改革的深水区，把国有企业打造成为独立的市场主体，充分激发和释放企业活力，是新时期国有企业面临的重要课题，而国有企业集团化管控模式的路径优化和创新，恰恰是提升国有企业活力的着力点和抓手。

一、新时期国有企业集团化管控面临的新变化

（一）动态适应内外环境变化

我国经济目前正在从高速增长调档转入中高速增长，国民经济的下行压力使国有企业集团管控的外部环境更加复杂，同时中央对于反腐败的坚定决心也使企业集团管控的内部环境发生巨大的变化。一方面面对日益复杂的外部环境，企业需要了解市场需求，通过强有力的管控，不断整合资源，顺应国家供给侧改革的新要求，持续寻找未来机遇，科学确定战略目标，以创新来驱动管控模式和体系的变革，通过对制度和管理的创新，使集团化管控能够不断适应外部市场和环境。另一方面，中央对国有企业集团的管控也体现在强化巡视制度监督，对于“一把手”和领导班子加强纪检监察力度，从过去的国资委的业绩考核到业绩考核和巡视制度监督多措并举，预防和震慑国有企业党员领导干部的腐败和职务犯罪，使集团化管控全方位、无死角，极大地创新完善了集团化管控的理论体系。内外环境的变化使得集团化管控从理论到实践都经历着前所未有的变革，这就需要企业动态适应这些新变化，不断改革发展完善集团化管控体系。

（二）互联网化引致的信息集控

互联网打破了人类的地域界限，使人们可以足不出户就实现除了物理感知以外的几乎所有社交活动。而大数据则可以为人类更好的感知他人，开启了人类科学认识自身行为尤其是群体性行为规律的大门。互联网和大数据打破了企业内外部信息交互、企业内部横向与纵向信息管理的边界。集团化管控强调企业内外环境，包括人力、财务、技术、信息、资源等的互动协调以及集团与分子公司的分层管理，互联网大数据则强调信息共享、信息价值以及协作共赢（李娅，2014）。由此，互联网大数据为集团化管控提供了最佳的信息管理解决方案，使集团企业信息管理横向向中间商、客户直至最终用户延伸，纵向可以自上而下的对分子公司的信息进行管理。一方面，互联网大数据的优势在于其全面的数据收集和分析，这一技术恰恰可以很好的监控企业内外部环境的动态变化，并通过数学模型加以分析和预测，通过直接到用户层级的数据模型和分析，精确定位和引导市场需求，减少系统风险，为集团化企业的系统决策提供支撑。另一方面，通过互联网大数据技术可以实现母公司内部，母公司与分子公司之间的信息集控与共享，管控主体自上而下，管控客体自下而上的信息整合与共享，实现集团企业决策层、经营层和操作层不同层级的信息集控，从而使集团企业可以综合协调分子公司，实现人力、财务、技术、信息、资源等的有效配置与控制。

（三）管控工具的适应匹配

集团化管控需要使用不同的管理和控制工具，常用的管控工具如战略管控中的波特竞争力模型、宏观环境分析模型（PEST）、态势分析法（SWOT）、目标管理法（MBO）和关键绩效指标法（KPI）等，运营管控中的资源管理系统（ERP）、波士顿矩阵（BCG Matrix）等，财务管控中的战略地图（Strategic Map）、预算管理系统、平衡计分卡（BSC）、经济增加值（EVA）等。一方面，每一种管理控制工具都有其适用性和使用条件，在实现管理目标的过程中，需要对这些管理控制工具进行组合搭配，并不断消除工具与工具在组合时的适应匹配风险，从而达到最佳的组合效果（袁传信、吴芳芳，2013）。另一方面，在为企业实现管控目标的同时，需要考虑内外环境变化因素，因应战略的动态调整，对管控工具及其组合进行调整和升级（刘斌，2012）。比如对于绩效管理工具来说，当企业集团中的绩效文化未形成、人员素质较低时，多采用目标管理法和关键绩效指标法等，当企业集团经过发展逐渐了解绩效管理的内涵，并逐渐形成和认同绩效文化，则应适时将管控工具升级到综合使用战略地图和平衡计分卡等。

二、国有企业集团化管控的模式选择

集团化管控模式是集团总公司为达成公司既定战略目标而对下属分子公司采取的管理控制方法和手段，包括一系列系统化的指标、预算、计划、制度、流程、表单等，不同的企业采取的集团化管控模式也不同。

（一）传统集团化管控模式

1.财务管控模式

财务管控模式是企业采用计划、资金、指标等手段对集团各下属单位财务资源、现金流转、预算执行情况、资源配置等进行管控（王斌，2011）。财务管控的主要特点是其通过较详细的分项财务指标，诸如资金成本、人工成本、市场占有率、客户满意度等对下属分子公司的财务指标进行管理与考核（李彬、潘爱玲，2014）。集团母公司对下属单位的财务资源和状况，采用计划、资金和指标进行过程控制和考核，一般不干涉下属单位的具体经营模式和运营过程，只评价各下属单位经营业绩的财务表现（盛青，2012）。所以这种管控模式是相对较为分权的管控模式，运用这种模式的典型国企有招商局集团、中国兵装集团等。

2.战略管控模式

战略管控包括确定战略、战略计划、预算制定、战略执行、反馈评价。在这种模式下，集团公司负责对公司内外环境的分析，并审时度势制定符合本企业发展的战略目标、规划计划，各下属分子公司则对集团公司的战略目标和规划计划进行逐层分解，并制定本单位和本层级的目标和计划，以及与之相配套的经营方案、预算计划，集团公司的各职能部门对下属单位负责指导和管理，但下属分子公司有着相对独立的经营权，从而保证集团经济利益和社会效益的最大化（刘现伟，2011）。所以战略管控是在母公司集权下，各下属分子公司相对分权的管控模式。运用这种管控模式的典型国企有国家电网、中国石油天然气集团、中国中钢集团公司、中国石油化工集团等，目前大多数中央企业都采用或正在转向这种管控模式。

3.运营管控模式

运营管控模式是较为传统的管控模式，实行该模式的企业通常有着较为庞大的集团总部，由专业人士组成的职能部门负责对下属分子公司的业务进行“一竿子到底”的管理，涉及下属分子公司经营管理的多个方面：分子公司的战略规划、技术研发、财务资源调配、生产计划、原材料采购、人力资源开发与管理等。各下属分子公司领导班子也是由集团公司任命委派，负责执行和完成集团公司的相关指令和要求，一些垄断性的和大规模产品生产的国企多采用此种模式。相比前两种管控模式，运营管控是最集权的一种管控模式（于志超，2014）。运用这种模式的典型公司有中国农业银行、北京农商银行等。

（二）基于互联网大数据技术的集团管控模式

作为新时期国企集团化管控模式变革的外部刺激因素，互联网+正颠覆传统产业从供应链到终极客户的理念。互联网+和大数据技术正在改变传统的决策模式和管理体系，从而促使集团公司经营管理和业务模式的创新。基于互联网大数据技术的集团管控主要聚焦在两个方面：决策层主要完成大数据管控的顶层设计，开展复杂数据处理和模型分析，建立符合自身运营特点的商业模式。而运营执行层则开展数据收集和整理，并根据决策层指令完成商业运作。

1.决策层的集团化管控：集团公司的战略制定越来越趋向于数据收集分析、科学预测、精准定位、动态调整。对于战略的制定和确定已经从传统战略目标制定升级为动态响应的战略管理体系（冯米等，2012）。首先，集团公司决策层通过下属分子公司收集的大量数据，完成纵、横信息数据的协调与分享，通过管控工具对集团外部环境进行准确分析，科学预测，引导集团公司对于业务和市场的精准定位，并最终确定集团管控的战略目标。其次，通过以大数据分析为核心的管控制度和流程体系的建立，可以动态管控战略目标以及与之相关的财务指标、市场资源、客户资源等一系列的管控客体。集团公司据此建立系统的决策层-运营执行层，母公司-分子公司的信息数据体系，包括信息数据收集、分析、考核、过程监测、决策的一整套流程，通过这一制度流程体系，使各层级的管理者运用互联网思维和创新思维来制定管理决策，带领团队，引导员工完成变革（王力军，2008）。最后，互联网大数据技术使集团企业的组织架构更为动态灵活。由于大数据能够提供丰富生动、科学精确的可视化分析模型进而导出结果，集团化企业根据大数据的收集与共享这一原则目标，调整各部门、以及母子公司职能，决策层可以快速、准确的得到需要的科学的信息数据以及据此建立模型导出的结果，来促进决策层对集团战略目标和决策的科学制定（钱婷、武常岐，2012）。通过利用如平衡计分卡、经济增加值、资源管理系统等集团化管控工具对集团下属单位、分子公司的商业运营行为进行过程监控与分析，调整和整合各下属单位、分子公司的职能和运营目标，进而实现集团化管控。

2.运营执行层的集团化管控：集团管控在运营执行层面需要开展数据收集和整理，并根据决策层指令完成商业运作。通过组织结构的动态调整，运营执行层可以快速收集集团需要数据，根据集团战略目标，在信息数据的驱动下综合运用数据挖掘与抓取，数据前后端开发、移动开发、测试与运维、用户研究、交互设计等技术支撑其具体的商业运作。

（三）大集成管控模式

多数国有企业集团为应对复杂多变的内外部环境，采用多种经营策略，这在一定程度上解决了投资的风险，但也使国企集团要面对不同的业务板块所对应的不同的竞争市场（汤谷良、戴天婧，2014），这就导致不同的业务板块存在盈利模式、产品生命周期、技术手段、客户需求等的差异化（韵江等，2006）。由此，集团化管控必须综合考虑不同业务板块所对应的竞争市场的特点，综合运用各种管控工具，调动集团公司领导班子决策层、分子公司管理者、基层班组长乃至员工的积极性与创造力，构建融“领导干部、人力资源、业绩评价、企业文化”管控四位一体的大集成管控体系。

1.领导干部管控模式

这种管控模式是国企所特有的，并在党的十八大以后，被重点加强的管控模式。主要包括财务监督、内部审计和巡视制度监督三个方面。领导干部管控模式通常是自上而下的管控，其特点是管控主体系不同层级的出资人或出资人代表，而客体则是拥有经营管理权的各层级领导班子成员。（1）由于企业的经营管理最终都能反映在财务数据上，所以财务监督涉及集团公司运营的方方面面。财务监督与财务管控模式原理一致，在领导干部管控模式中，主要是由出资人采用综合的财务指标对企业的生产经营和业务等方面进行的综合评价和考核，促进领导班子成员能够合法合规的开展生产经营活动。（2）内部审计则是通过较为科学的手段和方法，站在相对独立的立场上，对于集团公司的经营活动、财务行为进行风险评价和咨询管理，纠正经营管理、财务行为中的错漏之处，增进企业价值的管理活动。（3）巡视制度监督。巡视制度最早出现于2003年，到2013年，根据党的十八大“更好的发挥巡视制度监督作用”要求，中央开始了新一轮的国有企业的巡视工作。国有企业既是经营主体，也是代表国家行使资产管理的责任主体，其领导班子的全体乃至大部分成员都是共产党员，对中央企业领导班子成员来说，其中很多人更是党的高级领导干部，因此巡视监督是对国企领导班子，尤其是党员领导干部在企业运营过程中发生腐败行为和错误决策的纪律管控（高东胜，2014）。通过群众谈话、民主生活会、调查测评等方式发现问题，并在巡视工作后对企业进行反馈，对发现的问题不姑息、不迁就，对查证属实的贪腐行为和职务犯罪先以党的纪律进行处罚，再移交司法机关，使巡视工作对于国企党员领导干部的腐败问题形成高压态势，形成震慑，从而达成管控的目的。

2.人力资源管控模式

人力资源管控模式是对国企集团人力资源的战略规划、招聘甄选、职业生涯、培训开发、绩效薪酬、员工关系等进行的管理控制。主要分为以下三种：（1）全管型模式。是指集团企业的母公司作为管控主体，对集团内部的所有人力资源开展的全面管理，集团内部的人力资源战略与规划、人才开发与培养、人才甄选与决策、绩效管理与薪酬保险、股权激励与员工持股等制度与流程体系由集团母公司统一制定，下属单位、分子公司具体实施，集团母公司通过相关的制度流程对下属单位、分子公司实行管理控制。这种管控模式是分权程度较低、集权程度较高的管控（李林江，2015）。（2）指导型模式。是指集团母公司作为集团人力资源的管控主体，对下属单位、分子公司的人力资源战略与规划、人才开发与培养、人才甄选与决策、绩效管理与薪酬保险、股权激励与员工持股等制度与流程体系的建设提出指导原则和意见，各下属单位、分子公司据此结合自身实际，设计人力资源相关制度流程，并由集团母公司审核备案，这种管控模式属于集权与分权适中的管控。（3）参谋型模式。是指集团母公司建立基于大数据信息化为核心的人力资源综合服务平台，为各下属单位、分子公司的人力资源管理提供参谋、咨询式的顾问服务，下属单位、分子公司根据总体战略目标，结合自身实际情况制定人力资源战略与规划、人才开发与培养、人才甄选与决策、绩效管理与薪酬保险、股权激励与员工持股等制度与流程体系。参谋型管控模式属于分权程度较高，集权程度较低的管控。

3.业绩评价管控模式

业绩评价管控是国企集团化管控的较常采用的管控模式，该模式是集团公司通过制定业绩考核与评价办法对下属单位、分子公司的相关业务指标等进行逐项综合考评，并在集团内部进行综合排名（王凤彬等，2014）。主要包括业绩评价指标体系建立、业绩评价计划、业绩评价指标实施、业绩成果的确定、业绩评价结果应用等方面。其中业绩评价指标体系建立是与国有企业集团公司的战略目标紧密相连的（陈志军、刘晓，2010），是业绩评价管控模式的基点和核心。需要通过母公司与分子公司交互讨论、公司业务分析与分子公司业务分解，经多方充分论证后得到，并在内外环境变化过程中根据集团公司战略动态变化而调整。从管控的流程角度可以分为成本管控、流程管控和成果管控。成本管控是对原材料、物流、劳动力、固定资本投资等成本指标进行衡量，流程管控则将财务、人力、行政、业务等内部制度流程作为衡量指标，成果管控则是对最终财务指标通过经济增加值等工具进行衡量，成本管控、流程管控和成果管控互为补充、互相整合，共同构成国有集团公司的业绩评价管控链条。

4.企业文化管控模式

企业文化管控模式相对人力资源管控、业绩评价管控而言，较难以把握。企业文化是国有企业在长期的工作和实践中形成的企业内部、企业与长期客户、企业与社会之间的价值准则，是维系企业内部员工共同完成集团战略目标、保持成长状态的精神纽带和中长期承诺。集团母公司需要通过强有力的宣贯与引导，尊重集团公司尤其是下属分子公司员工的创造力和积极性，重视和发展他们的价值实现，使长期积淀的企业文化植入分子公司的经营管理和日常工作中。企业文化管控需要从企业的长期发展过程中积累的行为事件入手，提炼和挖掘符合企业发展战略和员工整体发展需求的企业精神和核心价值观，从而形成集团企业的独特的价值观和企业文化体系，对其进行动态优化和调整，将与之对应的价值观和精神通过制度、流程、活动、会议等形式内化于心，外化于行，最终使集团企业员工形成为着集团战略目标、上下同心，共同前进的氛围。

三、国有企业集团化管控的路径优化

1.选择集团管控模式

明确集团企业的发展战略，对于确定总部的功能定位，选择合适的集团化管控模式，起着至关重要的决定性作用（Collis et al.，2012）。其实管控模式本身并没有优劣好坏之分，只要所选择的集团管控模式能够提高集团企业的整体绩效，为集团企业创造价值增值，能够为集团下属分子公司所使用和接受，就是成功的集团管控模式。通过企业的大数据处理分析系统，集团企业可以动态审视集团内外环境的变化，对于市场的变化和客户的需求导向可以进行准确定位和基本预测，进而确定集团企业的发展战略和未来业务布局。在确定了集团企业的整体发展战略之后，各下属单位、分子公司的子战略就可以进行清晰定位和准确布局了（Egelhoff，2010）。选择何种管控模式正是在明确了整体战略和子战略之后，进行选择和组合的。在选择管控模式时还要关注各种管控模式和管控工具的协调配合和搭配统一，另外，由于外界环境的不断变化，适时升级调整管控模式也应成为常态。

2.明确集团总部的功能定位

总部的功能定位是确定集团化管控模式的基础和关键（Fiss et al.，2013）。新时期集团化管控通常把集团总部定位为整个集团的战略规划中心、大数据信息中心、资本运营中心、财务计划与风险控制中心、人力资源管理中心等“五大中心”，由此，总部应该实现的职能主要集中在战略决策、大数据处理、运营协调、风险控制、职能保障五大方面，战略决策是基于大数据为核心的对集团内外环境的动态因应，科学制定战略目标，合理确定业务布局；大数据处理是通过下属单位数据收集，建立模型进行分析，最终确定集团公司的商业逻辑与商业模式；运营协调通过综合协调集团公司的内外部资源，使实现公司经济价值和社会效益最大化；风险控制则是快速准确预判集团公司可能、潜在的运营风险、市场风险、财务风险等，设计风险管控预案，及时对风险进行排除和管理；职能保障主要是通过人力、财务、信息、行政、党群、纪检、审计、计划等职能部门，在整体战略的指引下，为各下属单位、分子公司提供有效有力保障。通过对总部的明确定位，最终确定集团公司的具体管控模式、组织结构调整、组织内各部门职能定位、下属单位和分子公司的业务布局和职责权限。

3.完善岗位职责为核心的制度流程体系

工作流程即一系列的将输入转化为输出的相互关联或相互作用的、与组织工作相关的活动。而制度体系则是使流程得以有效运转的有力保障。有效落实集团化管控的关键就是建立一个以岗位职责为核心的制度流程支撑体系，岗位职责是所有工作的起点和基础，岗位职责因为来源于组织战略的分解和长期业务形成，因此可以使决策层的战略意图通过岗位职责进行金字塔式的传递，然后再通过制度流程体系的构建，使战略意图得以落地。对集团公司的各个部门根据业务条线开展科学的岗位分类和工作分析，通过工作分析确定每个岗位的职能职责，对其职责所对应的流程进行梳理，确定该职责流程所需要的技术规范和质量依据，再将这些规范和依据上升到制度层面。通过岗位职责体系的建立和不断完善，使集团公司对下属各分子公司的管控能够纵向到岗位，横向到部门，企业可以轻松提取相关管控指标，进行有的放矢的管理。

4.建立大集成管控体系

建立大集成管控体系，需要综合考虑与管控模式相关的包括集团战略目标、业务布局、预防领导班子腐败、人力资源管理、企业文化建设、工作流程体系以及大数据信息系统等一系列重要因素，在集团公司层面进行系统思考、顶层设计。领导干部管控是大集成管控体系的基础，是核心中的核心，领导干部属于企业集团中的顶端，属于高级经管和专业技术人才，更是党的高级领导干部，管好了就抓住了大集成集团管控体系的“牛鼻子”，管不好整个大集成管控体系都有失败的危险；人力资源管控则能够充分发挥集团公司乃至下属分子公司员工的积极性和创造力，是大集成管控体系的关键；业绩评价管控通过综合的业绩评价指标体系完成集团公司的战略目标，是大集成管控体系的终极任务；企业文化管控则通过整个集团企业员工共同遵守的价值准则来促进每位员工的价值体现，是大集成管控体系的纽带和桥梁。

四、国有企业集团化管控的实践应用

案例企业锦鹏集团公司位于北京市的丽泽金融商务区（FBD），属于北京丰台区的大型国有企业集团，注册资本金4237.74万元，员工1080人，下设18个分公司、8个子公司和1个参股公司。原有业务范围涉及房地产开发、销售；金融办公物业管理；置业租赁；小额金融贷款；环卫与园林景观；物资供应与仓储；高端酒店管理；会议会展服务；金融信息咨询；文化创意。随着北京市丽泽金融商务区的开发，对集团公司的整体业务规划和人员素质提升带来了巨大的挑战，集团公司必须进行适时的集团化管控变革。

1.发展战略的重新调整

原有业务板块的形成有其历史原因，业务板块相互之间无必要关联性，支撑度较差，业务布局混乱，战略不清晰。原有战略及其产业布局已无法顺应时代要求，基于此，锦鹏集团高层决定对企业进行集团化管控的变革。根据北京市丽泽金融商务区未来10年的区域整体规划，结合自身发展优劣势，锦鹏集团重新对集团公司业态进行布局，将房地产开发整合为地产板块，突出金融元素，建立以金融地产为核心的开发销售板块；将金融办公物业管理与置业租赁整合为金融地产置业与物业板块，着力打造自持有物业及运营板块；将小额金融贷款与金融信息咨询整合为投资与信息咨询板块；将高端酒店管理与会议会展服务整合为酒店与会展服务板块；保留环卫与园林板块；将物资供应与仓储根据前后端并入地产板块和金融地产置业与物业板块。最终确定金融地产板块为核心，金融地产置业与物业板块与投资与信息咨询板块作为双驱动引擎，酒店与会展服务板块作为后续发展引擎的新战略定位。基于战略的重新定位，集团公司裁撤、合并整合了3个分公司和2个子公司，将有关人员以竞争上岗的方式在集团各兄弟公司进行消化，同时将新的发展战略进行宣贯和动员，以使下属单位班子成员能够快速适应新的战略调整（徐明，2015）。

2.集团总部功能的重新定位

原来的集团公司总部采用传统的运营管控模式，机关人员臃肿，办事效率低下。通过战略梳理和调整后，总部功能重新定位，从原来的“大管家”调整为战略与投资的发展中心，总部只对集团公司的发展战略以及各分子公司的发展战略进行决策和管理，将各分子公司的经营决策权下放，通过领导班子、资金计划和财务风险等手段对分子公司进行战略管控。

3.职能职责体系的梳理更新

岗位管理的核心是部门职能的定位与划分，最终体现在每个岗位清晰的职责表述和规范依据。集团战略是部门职能划分的起点和基础，通过部门职能的明确界定，使每个岗位职责可以在工作分析之后加以确定。岗位工作分析为企业员工提供了一个工作行为的标杆，体现了以“事”为中心的岗位管理，是绩效管理、培训体系、选拔聘用以及指导员工的基本文件，也是岗位评价的重要依据。

首先，梳理各部门职能职责，编制有效的部门职责说明书。主要涉及由两条支撑体系构成的基础管理框架，一个是承接战略目标和模式要素的、层层分解的目标体系，另一个是按照战略管理流程、业务实施流程的要求，对各级部门应当承担的责任来划分部门职责。在原有部门职责说明书的基础上，加入内外部客户、占用时间/工作量分配、部门制度流程、对应表单等，完善部门职责说明书的内容，从而达到科学测定、合理使用、客观反馈目的。其次，编制岗位职责说明书，确定岗位工作职责与特征。岗位职责说明书描述了岗位的定义，内涵和特征，包括岗位规格、岗位职责、岗位的任职资格、岗位所需流程和汇报关系等。通过对锦鹏集团公司原有岗位职责说明书的分析，发现缺乏岗位的工作依据和具体完成时间，工作内容陈旧老化，已不能指导目前岗位具体工作。在此基础上，通过工作日志写实法，动态测定工作内容，细化任职资格，加入工作依据、占用时间和工作成果等可量化因素，突出体现工作岗位价值，确定各个岗位的具体工作特征。再次，梳理工作流程，明确工作时间节点。针对公司行政审批手续冗长，影响工作效率的问题，从行政部入手，了解锦鹏集团公司审批程序，绘制合同类审批、非合同类审批、付款申请、费用报销四大类工作流程和审批范围。梳理公司所有部门工作流程，绘制流程示意图，明确每个工作时限节点，进一步优化各部门工作流程。

4.建设大集成集团管控体系

针对自身实际需要，构建适应时代发展和集团公司战略的集团管控体系是锦鹏集团管控体系的基本诉求和核心目标。通过领导干部、人力资源、业绩评价和企业文化四位一体的管控体系的整合，建立适合锦鹏集团的大集成管控体系。

首先，在上级党委和锦鹏集团公司党委的支持下，建立并完善了领导干部管控体系，对集团公司、下属分子公司的领导班子成员加强财务监督和内部审计的基础上，成立了定期巡视工作组，重点对领导班子成员的职务消费、报销流程、项目建设、招标投标等事项进行管控。领导干部管控按照自上而下启动，自下而上讨论，再自上而下反馈的过程。由上级巡视工作组对下属单位、各分子公司的领导班子和经营班子进行巡视谈话，召开民主生活会、开展群众谈话和民主测评等方式发现和查找问题，再对问题线索结合纪检监察人员进行综合审计，对于查证属实的问题不回避、不迁就，锦鹏集团通过领导干部管控发现和查处下属单位问题线索50多条，查证属实问题事项20多项，并通过逐级反馈，限期整改，使下属各分子公司领导班子成员认真整改问题，财务和审计部门加强和完善对相关制度和流程的执行和审批力度，有效的预防和遏制了下属单位和各分子公司管理层的道德风险和逆向选择。

其次，采用指导型人力资源管控，完善治理结构，合理授权分权。对集团整体人力资源政策和策略提出指导原则和意见，各下属单位、分子公司设计适合自身实际的人力资源制度和流程；完善下属单位、分子公司治理结构，规范董事会、监事会设置规则，对下属单位、分子公司严格执行“三重一大”事项的决策、审批、申报和执行等程序。一方面使集团母公司的各部门、下属各分子公司的各级领导班子统一纳入集团人力资源管控体系，另一方面，通过制度化的授权分权体系将经营管理等权限分层分级的授予下属单位、各分子公司，进一步激发下属单位、分子公司的积极性和创造力，提高了运营效率，进而实现价值增值。锦鹏集团的金融地产置业与物业板块和投资与信息咨询在这种管控模式下成为劳动生产率进步幅度最大，提升最快的业务板块，尤其是投资与信息咨询板块是此次集团化管控改革设立的，仅用了不到半年时间，在年底就实现盈利。

再次，通过业绩评价管控，由锦鹏集团公司制定战略导向的目标管理体系，进一步分解到各业务板块，形成各下属单位、分子公司的业绩评价指标体系，具体包括财务指标、预算执行指标、风险控制指标、投融资指标、内部流程指标、客户市场指标等量化指标，以及职能支持、运营执行、制度规划等定性指标。通过系统化的业绩评价指标较准确的反映了各下属单位、分子公司的经营管理实际，科学引导整个职能职责体系的准确划分和界定，进一步明确指标责任人和责任单位，杜绝了过去多头管理、责权不清导致的低效率、推诿扯皮现象的发生。互联网大数据技术对业绩评价管控提供决策支持，构建科学合理、高效的大数据信息处理系统可以帮助组织进一步提高工作效率、防范经营风险，提高决策的科学性。基于此，锦鹏集团公司引入了资源信息管理系统（ERP），初步建立了覆盖全集团的数据分析和响应体系，为集团公司的管控提供有效的信息支持。

最后，锦鹏集团进一步加强了企业文化管控。锦鹏集团公司有着长期的发展历史，在不同的发展阶段，集团公司形成了一整套独特的，全员响应并遵守的价值准则和行为规范。通过提炼、宣贯、设计和引导等几个步骤，将锦鹏集团的企业文化的精髓提炼出来，锦鹏集团的企业价值观的核心内涵是孝悌、拼搏、包容、诚信和创新，企业精神是亮剑精神。企业文化形成以后，再对锦鹏集团的CI、VI、MI、BI、SI等进行重新识别和设计，同时创办企业文化报，集团公司总部定期举办“孝悌、拼搏与企业精神在我心中”的主题系列活动，将传统文化中的《弟子规》、《孝经》等融入企业文化的宣贯和培训之中，各分子公司作为分会场，并且建立“优秀企业文化案例在我身边”的发现奖励制度，激发和引导各级员工爱岗敬业、企兴我荣。通过这些充满正能量的活动，有力的支撑公司的企业文化管控。

通过以上四位一体的大集成集团管控体系的建设，锦鹏集团的战略决策、业务布局、经营管理、信息化建设等有了质的飞跃，真正走上了战略有方、管控有力、干部有心、员工有劲的良性发展的快车道，产生出了巨大的经济和社会效益。

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16.徐明：《战略人力资源管理》，东北财经大学出版社，2015年版。

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Xu Ming

（School of Social Work ，China Youth University For Political Sciences）

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Research on the Optimization and Application of the Management and Control Mode of the State-owned Enterprise Groups in the New Period

The reform of state owned enterprises plays an important role in the national economy， and the development of the state-owned enterprises depends on the effective group management and control. This article from the management and control of the new period of state-owned enterprise group faces the new changes of analyze， then summarize and to adapt to the traditional control mode， large Internet data management mode， integrated control mode three group management and control model based on； on the basis of a large state-owned enterprise group as an example， through reasonable choice of control mode，determine the headquarters of the functional orientation， improve on the post responsibility as the core system of process system， establish integrated management and control system four aspects of group control system for path optimization and practical application.

Reform of State Owned Enterprises； Group Management and Control； Mode Selection； Optimization； Application