企业生命周期不同阶段战略导向的选择与调整

祁顺生，蔡海中

(湖南大学工商管理学院，湖南　长沙　410082)



企业生命周期不同阶段战略导向的选择与调整

祁顺生，蔡海中

(湖南大学工商管理学院，湖南长沙410082)

基于战略导向的层次性和协同效应，以企业生命周期和竞争强度为两个分析维度，针对“首创”路径和“弯道超越”路径上企业的各发展阶段所面临的内外部环境特征和变化，分别提出企业战略导向协同体系的选择和调整框架，引导企业合理有效地进行战略导向决策，使企业在变化的内外部环境中保持战略柔性并实现持续的卓越绩效。

战略导向；企业生命周期；竞争强度；协同效应；战略柔性

1　引言

关于战略导向选择与调整的研究视角主要有资源和能力视角、外部环境视角以及管理者特征和动机视角。资源和能力视角强调企业资源和能力对企业战略导向的选择或调整起着支持和制约的作用，如Lau[1]对中国企业的实证研究表明企业稀缺资源、团队管理能力等因素影响企业战略导向决策。外部环境视角认为企业进行战略导向调整是适应制度环境、产业竞争、技术发展等环境因素变化从而追求持续发展的必然，Theodosiou等[2]研究发现企业更倾向于选择市场导向来应对市场的不确定性。管理者特征及动机视角认为管理者认知结构与价值观影响管理者对外部环境的判断以及配置资源的方式从而影响战略导向决策，如Yang等[3]指出高管团队异质性(年龄、性别、职业经验等差异)会促进企业家导向的形成。

已有关于战略导向选择与调整的研究为企业进行战略导向决策提供了很好启示，但也存在以下不足。首先，大多数学者没有区分战略导向的层次性，给研究造成了一定的混乱；其次，以往关于企业战略导向选择的研究很少考虑到企业发展不同阶段所面临的内外部环境差异，得出的结论过于笼统、缺乏针对性。因此，本文将基于战略导向层次性和协同效应，针对各发展阶段所面临的不同内外部环境提出企业战略导向的选择与调整框架，引导企业合理配置资源、培育核心竞争力，从而实现持续发展。

2　战略导向的层次性与协同效应

2.1战略导向的层次划分

战略导向同企业战略一样具有层次性，不同层次的战略导向所关注的重点、影响范围及深度不同。公司层战略导向着眼于公司整体的协调和发展，引导公司层战略的制定和实施；业务层战略导向注重对企业竞争定位的引导，关注竞争优势的培育；职能层战略导向关注企业各职能部门功能的发挥，通过引导职能层战略的实施，以追求优异的质量、效率和客户响应。不同层次的战略导向存在内部一致性，公司层、业务层战略导向对职能层战略导向的选择与形成具引导和制约作用，而职能层战略导向是公司层、业务层战略导向的具体化，通过引导各部门职能的发挥与协调支持业务层、公司层战略导向。

(1)公司层战略导向。公司层战略导向关注公司的整体目标与活动范围，注重对公司经营领域选择、资源配置和各经营业务协调等方面的引导，为促进企业提高管理水平、充分把握机会、有效应对威胁提供方向性指引。

根据企业在定位市场领域以及构建组织框架、业务流程方面所表现出的不同特征，将公司战略导向分为预见型 、防御型、分析型和反应型四种类别(以下简称M-S战略导向)[4]。M-S战略导向对企业创新、新产品开发和企业绩效等结果变量的不同促进作用已得到理论和实证研究的支持[5]。

(2)业务层战略导向。业务层战略导向通过引导业务层战略的制定和实施，培育企业在特定市场、行业或产品的竞争力，从而提升企业的经营业绩。成本领先导向以削减成本为核心，引导企业通过技术创新、优化业务流程等方式提高运营效率、降低产品成本，以价格优势获取更大的市场份额从而实现规模经济；差异化导向引导企业开发异于同行的独特产品或服务，提升顾客差异化感知和品牌忠诚度，为潜在竞争者制造较高的进入壁垒，从而获得超额利润；聚焦战略导向引导企业专注于一个狭窄的利基市场，在有限的范围内通过成本领先或差别化增强顾客的价值感知，从而建立竞争优势[6]。

(3)职能层战略导向。职能层战略导向关注企业职能管理领域，引导企业研发、生产、营销等职能的发挥与协同，从而促进企业目标的实现。职能层战略导向主要包括市场导向、技术导向、学习导向和创新导向。

市场导向被认为可以促进企业把握市场需求变化和竞争者动态等市场信息，可以提升企业适应和创新能力，从而推动企业绩效的提高[7]。技术导向是一种崇尚技术的文化，倡导研发部门积极搜寻、获取和整合新兴技术，通过关键技术的突破促进新产品和服务的开发[8]。学习导向是推崇知识创造和运用的价值观，包括学习承诺、开放性和共同愿景三个维度，学习导向可以驱动学习型组织的形成，从而促进创新并提升企业绩效[9]。创新导向是一种鼓励创造的文化，对新知识和创意保持高度的开放性，强调通过技术突破和管理革新实现突破式创新，从而使企业在动荡的市场环境中获得持续发展[10]。

需要明确的是，常见的市场导向、技术导向、学习导向和创新导向等职能层战略导向存在一定程度的包含或交叉关系。首先，创新导向是一种鼓励创造的文化，强调通过“技术推动”和管理革新来引导企业获得持续的发展，除了注重技术上的领先外还重视管理上的创新，因此创新导向的内涵囊括了技术导向的内容[2]。其次，持市场导向或创新导向的企业在与顾客、竞争者、合作伙伴、研究机构等利益相关者互动过程中须不断识别、获取、整合异质性知识，从而为顾客创造并传递价值提供情报支持，或者为企业进行技术创新、管理创新提供智力支持。

2.2战略导向的协同效应

随着市场竞争的加剧和环境动荡性的放大，企业面临的风险和挑战与日俱增，依靠单一战略导向实现企业目标变得越来越艰难。业务层次上，过度的成本领先导向可能会使企业过分追求效率提升和成本的降低，而忽视了对产品质量的控制；单一的差异化导向可能会使企业过度强调标新立异而与远远超出市场需求范围。职能层次上，市场导向强调对企业现有资源的利用以迎合市场需求，会使竞争加剧、边际收益下降，而且市场一旦发生动荡，企业面临的风险将加大，不利于企业长期发展；而过度的创新导向可能会使企业面临高风险、高投入、低产出的困境。

因此，战略导向的互补观愈益得到学术界的重视与认可[11-12]。Mu等[13]对中国550家高新技术企业进行实证研究发现市场导向、技术导向和企业家导向的协同通过促进组织学习进而提升新产品绩效；Boso等[14]指出市场导向可以平衡企业家导向的风险性和不确定性，使企业既可以保持较强环境适应性，同时也可以发挥企业家导向对机会识别与把握的优势。

组织均衡理论认为企业要实现长期的存续和发展，需确保组织的内部平衡、外部平衡和动态平衡，企业应构建公司层、业务层和职能层战略导向的协同体系，纵向上实现不同层次战略导向的贯通一致，横向上确保战略导向的协同，从而引导企业资源的合理分配，推动企业能力体系的构建与各职能的协调，通过提升组织效力、环境适应力，使企业在维持内部平衡和外部平衡的同时克服组织惰性，推进企业战略导向体系的适时调整，降低环境动荡带来的影响，从而引领企业获得卓越绩效和持续发展。

3　战略导向选择调整的策略分析

战略导向是企业高层基于对内外部因素感知基础上的方向把握，是企业经营哲学与内外部环境的高度匹配。从企业资源和能力视角看，企业生命周期不同阶段下，企业控制或拥有实物资源、人力资源和组织资源的规模与质量存在差异，企业的认知能力、整合能力和吸收能力也会不同，对战略导向的选择与调整产生重大影响[1,14]。从外部环境视角看，不同发展阶段下企业面临着不同的外部环境，市场需求、技术发展和竞争强度是影响企业战略导向选择与调整最为常见的外在因素，当外部环境不确定性较大时，企业须积极搜寻市场机会、加快新产品开发速度，从而在动荡的环境中获得竞争优势[2]。生命周期不同阶段下，企业面临的内外部环境呈现出不同的特征，决定了企业战略导向的选择并非是一劳永逸的，而要适时调整战略导向、保持战略柔性，引导企业获得持续的竞争优势。

根据初创企业所进入产业的特征和企业发展的路径依赖性，区分出企业发展的“首创”路径和“弯道超越”路径，然后基于外部环境视角、企业资源和能力视角，构建企业战略导向协同体系的选择与调整框架，引导企业不断创造并获取经济租金，从而推动企业获得卓越的绩效并实现持续发展。公司层次上，将采用M-S战略导向分类方法，而企业家导向与预见型导向在本质上是一致的，故本文对企业家导向和预见型导向不作区分；业务层次上，沿用Poter提出的三种战略导向类型；职能层次上，仅讨论最常见的创新导向和市场导向。

3.1首创路径与弯道超越路径

处于导入期或成长期的产业具备市场前景较好、进入壁垒较低的优势，因此组织或个人一般选择这样的产业进行创业。初创企业所属的产业周期不同，其在整个企业生命周期内的发展路径也呈现出不同的特征。若进入导入期产业，竞争强度弱但市场需求少、技术瓶颈限制大、产业标准尚未建立，创业公司须扮演“第一个吃螃蟹”的角色，承担高失败风险进行技术研发、需求创造和市场开辟，企业的发展在诸多方面是开创性的，不妨将该类企业在生命周期内所形成的发展路径称为“首创”路径；若以“跟随者”角色进入成长期产业，市场需求高速增长、技术基本定型但竞争强度较大，初创企业须另辟蹊径，利用后发优势在短时间内超越对手从而在产业内扎稳脚跟，我们将该类企业在生命周期内所形成的发展轨迹称为“弯道超越”路径。

“首创”路径上，由于技术瓶颈和较大风险的存在，企业面临的竞争者很少，竞争强度弱；随着企业的不断发展，企业在关键技术上取得重大突破，市场需求随之增加，吸引了一定数量的企业进入，竞争强度逐渐加大。“弯道超越”路径上，产业内已存在较多的竞争者，竞争强度较大，企业须在短期内建立竞争优势以获得生存和发展的空间；由于新进入者的不断加入，当企业进入成长期后所面临的竞争强度进一步加大。进入成熟期后，两条路径上的企业面临着相似的外部环境。在成熟期，市场趋于饱和，价格战此起彼伏，竞争强度达到峰值；在衰退期，产业内出现产能过剩，利润稀释严重，实力强劲的企业大举进行兼并重组，竞争强度有所下降但仍保持高位。

3.2战略导向的选择与调整框架

(1)企业初创期战略导向的选择。在初创期，企业资源较为匮乏、能力薄弱，而且企业组织结构简单、业务较为单一，因此企业战略导向没有明显的层次之分。

选择“首创”路径的初创企业面临着高度的技术和市场不确定性，须以企业家导向、聚焦战略导向和创新导向为引导，有效地配置有限的资源，培育核心竞争力，使企业顺利渡过初创期。

从外部环境视角看，以首创者的角色进入新兴产业进行创业，蕴藏着巨大商机的同时也面临着较大风险。一方面，由于该产业代表着未来发展趋势，新产品一旦开发成功将为企业带来新的价值创造点，而且由于技术障碍或高风险的存在，产业内现有竞争者较少、竞争强度较低，给企业较长的“试错”窗口期；另一方面，进入一个新的领域往往会面临着技术和市场的不确定性，大量的研发投入很可能沦为沉没成本，而且短期内很难培育出可观的市场，企业极易因资金链断裂而无法持续经营。从资源和能力视角看，进入新的领域创业，资源的稀缺性、有限性意味着企业须坚持“好钢用在刀刃上”的理念，将企业稀缺的、有价值的、难以模仿的资源用在关键领域，发挥资源的最大效用，培育企业的核心竞争力。

因此，初创企业应将企业家导向、聚焦战略导向和创新导向根植于企业文化之中，推动初创企业的成长。以企业家导向引导企业充分发挥创业精神，保持高度的前瞻性、进取性和风险承担性；以聚焦战略导向引导企业定位于较为狭窄的利基市场，集中有限的资源用于核心技术的研发和应用上；以创新导向引导企业获取、转移、共享和运用相关领域前沿知识并实现关键技术上的突破，以“技术推动”的逻辑培育新的需求并开辟新的市场，将技术上的先发优势资本化从而获取巨大的商业价值。

成立于2003年的特斯拉是“首创者”的典型，创业初期就将业务定位于前人鲜有涉及的高端电动跑车领域，投入大量资金专注于纯电动汽车技术的研发，突破了电动汽车加速、续航和充电等关键技术难题，并在2008年成功交付了第一批电动敞篷跑车TeslaRoadster，成为该领域的领头羊。

对于选择“弯道超越”路径的初创企业来说，面临的挑战是如何在竞争较为激烈的产业中快速获得立足之地并实现持续发展。从外部环境视角看，以跟随者的角色进行创业，虽然有同行的技术或经验作为借鉴，但业内现有或潜在竞争者较多，竞争强度较大，留给企业的“机会窗口”较小，企业须在短时间内建立竞争优势，方可实现“弯道超越”。从资源和能力视角看，企业实物资源、人力资源和组织资源的稀缺性决定了企业须以聚焦的理念引导资源的有效配置，确保企业在短时间内获取竞争优势。

因此，初创企业须坚持企业家导向、聚焦战略导向、创新导向和市场导向的协同，促进初创企业的生存与发展。企业须以企业家导向、聚焦导向为引导，以一种追求超前、卓越的文化，引领企业积极搜寻市场机会，专注于竞争者所忽略但具较大成长机会的细分市场，集中企业有限的资源提升顾客价值感知从而在产业内扎稳脚跟。以市场导向和创新导向的协同引导新产品的开发，利用“市场牵引”和“创新推动”实现新产品的成功开发与导入[13]。一方面通过市场导向引导企业搜寻、分析顾客需求和竞争者市场定位、商业模式等市场信息，并围绕顾客需求作出快速反应；另一方面通过创新导向促进技术创新和新理念的积累，从而更好地满足或刺激顾客新需求。

成立于2010年的小米公司是一个异军突起的“追随者”，创业初期就瞄准诺基亚、HTC、三星、摩托罗拉、苹果等几大巨头所忽略的中低端市场推出高性价比的智能手机，基于Android原生系统和中国用户习惯开发出MIUI系统，注重与粉丝互动提升用户参与感，通过社交媒体营销将粉丝经济发挥到极致，小米利用后发优势很快成为智能手机市场的新星。

(2)企业成长期战略导向的调整。进入成长期后，经过初创期的积累，企业资源增多、能力增强，组织结构逐渐复杂，而且业务上趋向多元化，因此企业战略导向开始显现出层次性。

处于“首创”路径上成长期的企业，面临着较大的内外部环境变化，企业应适时做出战略导向的调整以保持技术优势的同时有效应对来自新进入者的竞争威胁。从外部环境视角看，市场前景初现端倪，一些商业嗅觉较为敏感的竞争者进入该领域参与市场份额的分割，竞争强度加大，不过市场仍存在着较大的成长潜能。从企业资源和能力视角看，经过初创期的积累，企业的实物资源、人力资源和组织资源有了一定的储备，感知能力、整合能力与吸收能力得到提升，为践行多种战略的协同提供了资源和能力保障，但此时技术仍不稳定，需要加大投入不断地予以完善。

因此，公司层次上，仍坚持企业家导向，营造一种积极进取、风险承担、前瞻创新的组织氛围，引导企业积极搜寻市场机会、加大资源投入，促进企业通过突破式创新获取熊彼特租金以保持先发制人的优势[5]。业务层次上，以差异化导向为主、成本领先导向为辅。通过差异化导向引导企业进行产品创新，提升顾客价值感知，增加顾客粘性和忠诚度，并提高潜在竞争者的进入壁垒；同时辅以成本领先导向，致力于为顾客提供质优价廉的产品或服务，从而进一步扩大市场份额。职能层次上，坚持创新导向与市场导向的协同。以创新导向为主导，继续加大研发投入，通过突破式创新占领技术标准高地获取标准租金；同时辅以市场导向，引导企业关注顾客现有需求和潜在需求，把握竞争者动向，加强市场部门与其他部门的协同，为获得竞争优势赢得主动。

度过创业期后，特斯拉继续坚持创业文化，积极挖掘市场机会，针对具较强环保意识的高收入人士和社会名流，加大技术投入推出产品系列，进一步提升电动跑车的质量、安全等性能并加强成本控制，在放大差异化的同时实现了价格的降低，使企业获得快速发展。

处于“弯道超越”路径成长期的企业，将面临市场竞争的加剧，应调整战略导向体系，引导企业重新配置资源，从而在维持产品一定程度差异化的基础上通过低成本优势快速扩大市场份额。外部环境视角上，随着竞争者的不断进入，竞争进一步加剧，而且产品趋于同质化，顾客议价能力增强，产品利润被摊薄，企业仍面临着较大的挑战和风险。企业资源和能力视角上，经过初创期的发展组织资源和能力得到相应补充，关键技术趋向成熟，技术上的重大突破已无必要，宜通过渐进式创新完善产品性能、持续满足市场需求。

为了实现持续发展，企业应适时调整相应的战略导向，提高战略灵活性，确保战略导向与企业内外部环境的动态匹配[15]。公司层次上，以企业家导向为引导，保持高度的前瞻性和进取性，加强管理创新和技术更新，促进企业在激烈的竞争中实现快速成长[4]。业务层次上，保持一定程度的差异化导向，提升顾客价值感知、减缓产业竞争的冲击；在不影响顾客满意度的基础上，以成本领先导向为主导，加强组织学习、精简业务流程、扩大市场规模，实现规模效应。职能层次上，坚持市场导向和创新导向的协同，一方面以市场导向引导企业围绕顾客需求和市场竞争动态，增强企业营销、顾客服务等能力，通过渐进式创新为顾客持续创造卓越价值；另一方面，以创新导向引导企业不断完善产品性能、更新服务方案、延长产品生命周期，为企业创造持续的绩效。

面临智能手机市场的激烈竞争，处于成长期的小米继续秉持企业家导向，积极开发新产品并不断开拓印尼、印度等海外市场，以极致的用户体验为中心，加强与粉丝互动、提高用户响应能力，通过互联网直销和规模化经营继续保持着低成本优势，同时保持高密度的研发以维持一定程度的差异化优势，战略导向体系的及时调整使小米在渐趋同质化的竞争中脱颖而出。

(3)企业成熟期战略导向的调整。进入成熟期后，处于“首创”路径和“弯道超越”路径的企业所面临的内外部环境几乎没有太大差异。外部环境方面，随着大量竞争者的进入和替代品的纷纷出现，市场趋于饱和，竞争趋于白热化，此时投入大量资源用于突破式创新已得不偿失。资源和能力方面，企业拥有或控制的资源规模进一步扩大，技术逐渐成熟并趋向标准化，如何进一步控制成本成为维持竞争优势的关键，而且组织结构的日益成熟并逐渐固化有可能会阻碍企业的持续发展。

企业应克服组织刚性，调整战略导向体系，有效引导企业持续地获得卓越绩效。公司层次上，宜选择分析型导向，在竭力保护已有市场的同时谨慎地找寻市场机遇、开发新产品，着手培育新的增长点[16]。业务层次上，坚持成本领先导向，引导企业通过规模经营实现规模效应，通过产品标准化提升运营效率、降低经营成本，为企业应对激烈的竞争获得充足的价格空间。职能层次上，以市场导向为主导，通过优良的品质和快速的客户响应保持甚至提升顾客满意度，积极关注竞争者的市场动向，并适时调整市场竞争策略；同时保持一定程度的创新导向，引导企业投入一定数量的资源用于新产品的开发和新业务的开拓，并且推动组织架构、管理流程和商业模式的革新，为企业的持续发展输入源源不断的创新活力。

(4)企业衰退期战略导向的调整。在衰退期，企业面临着严峻的经营环境。外部环境方面，白热化的竞争导致严重的产能过剩，产业平均利润下滑，大企业继续通过价格战加快其垄断步伐，产业内呈现出一片鲜血淋漓的红海；企业资源和能力方面，此阶段企业掌握的实物资源和人力资源达到空前规模，为二次创业提供了资源基础，但逐渐僵化的组织结构和资源配置管理阻碍着二次创业的进行。

企业应及时作出战略导向调整，引导企业在“收割”现有业务剩余价值的同时进行二次创业。公司层次上，应将战略导向调整为企业家导向和防御型导向的协同。一方面，以企业家导向为引导，发挥开拓进取、创新变革的创业精神，通过二次创业推动企业的持续发展；同时通过防御型导向引导企业在原有红海业务中锁定一部分市场，以获得较为稳定的现金流[16]。业务层次上，以蓝海战略导向为主导，跳出原有红海竞争的逻辑束缚，通过价值创新，重塑市场边界，开创新的市场空间[17]；另一方面，保持一定程度的成本领先导向，对原有业务实行低价策略以获得较为稳定的利润，为企业开辟蓝海提供资金保障。职能层次上，以创新导向为主导，推动组织变革和商业模式的重构，突破已僵化的资源配置方式，为开创蓝海和二次创业提供坚实基础；以市场导向为辅助，充分了解并回应顾客价值诉求和同行竞争动态，为价值创新筑牢市场根基。

4　结语

本文基于企业战略导向的层次性和协同效应，以竞争强度和企业生命周期为分析维度，提出企业发展的“首创路径”和“弯道超越路径”，针对不同发展路径上企业的各生命周期，构建了企业战略导向协同体系框架，以引导企业科学有效地选择和调整战略导向，进一步丰富了战略导向相关理论，同时有利于推动创业成功率的提升和企业的持续发展。

但本文仍存在以下不足，有待后续进一步研究。首先，本文构建的企业战略导向选择与调整框架仅是基于企业生命周期和竞争强度两个维度而提出的，后续研究应将行业属性、产权性质等影响因素纳入分析体系中；其次，对于不同战略导向构成比例的把握以及对战略导向调整时机的判断将是未来研究需要解决的重点问题；最后，本文提出的理论框架并未得到实证的支持，后续应通过调查问卷获取数据并对相关假设进行实证检验，确保理论框架的合理性和现实指导性。

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(责任编辑刘传忠)

The Choices and Adjustments of Strategic Orientations in Different Stages of Enterprise Life Cycle

Qi Shunsheng,Cai Haizhong

(Business School,Hunan University,Changsha 410082,China)

Based on the hierarchy and synergistic effect of strategic orientations,this paper first proposes the“original path”and the“surpassing path”depending on the enterprise’s order of entry,then constructs a decision-making framework on the choices and adjustments of strategic orientations for each period through the whole firm life cycle,which leads a firm to keep strategic flexibility and gain sustainable development.

Strategic orientations;Enterprise life cycle;Competition intensity;Synergistic effect;Strategic flexibility

国家社会科学基金项目“新常态下加速我国现代服务业升级的战略研究”(15BGL011)。

F272.3

A