浅析我国民营企业绩效管理存在的问题与对策

中国科学院大学 韩艳

浅析我国民营企业绩效管理存在的问题与对策

中国科学院大学 韩艳

经过几十年的发展，我国民营企业已经成为国民经济不可或缺的重要组成部分，人才对民营企业的发展起着至关重要的作用，而绩效管理对人才能量的释放则具有显著影响。本文通过描述和分析我国民营企业绩效管理现状，具体指出我国民营企业绩效管理中存在的问题，并尝试提出符合我国民营企业绩效管理的对策建议，对提高我国民营企业人力资源管理工作具有一定的指导意义。

民营企业 绩效管理 问题与对策

人才对民营企业的发展具有至关重要的作用，而绩效管理对人才能量的释放则具有显著直观的影响。怎样激发员工以更高的积极主动性投入到工作中是每个企业管理人员值得思考的问题。因此，我国的一些民营企业相继引入绩效管理这种方式以提高人力资源的管理效率，但使用的效果却并不理想。究其原因既有对绩效管理理解的偏差、认识的混淆，也有操作手段不当、执行不到位等问题。本文通过描述和分析我国民营企业绩效管理的现状，具体指出我国民营企业绩效管理中存在的问题，并尝试提出符合我国民营企业绩效管理实际的对策建议，对于提高我国民营企业人力资源管理工作具有一定的现实意义。

1 我国民营企业绩效管理的现状

经过几十年的发展，我国民营企业已经成为国民经济不可或缺的组成部分，通过先进管理理论的运用，逐渐走向了规范化、科学化和系统化。但一些民营企业在绩效管理的过程中仍然存在着一些不足和问题，使绩效管理的作用不能得到最大程度的发挥。

1.1 绩效管理与绩效考核区分情况

很多民营企业在人力资源管理中都实施了绩效管理这一手段，但一些民营企业不能完全理解绩效管理，将绩效考核混淆为绩效管理，不能全面完整的认识绩效管理的其他方面内容。同时，将简单的奖罚理解为绩效考核，在激励手段的使用上也较为单调，进而将绩效管理沦为了一种简单的奖罚工具，使其应有的作用没有得到发挥。

忽略了对绩效管理的正确定位是民营企业存在的共性问题，因而经常将绩效管理作为一种简单的工具进行使用。对于绩效管理要达到何种目标，解决何种问题不够明确，最终使绩效管理流于形式，其真正的作用没用得有效发挥。不仅使企业付出了巨大的成本，也导致员工对绩效管理产生了抵触和反感。绩效考核是对员工具体行为进行评价，是员工奖惩提拔的重要参考依据，因此，加强员工对绩效考核的认识是提高绩效管理效果的首要步骤。

1.2 绩效指标设置情况

客观标准尺度和统一考核标准的缺乏是民营企业在绩效管理中的最大短板，这种状况导致管理人员在绩效管理的实施过程中存在较大的主观性。同时，绩效管理人员容易对员工产生难以改变的考核印象，这样使员工对绩效管理工作产生了排斥，不能完全接受绩效考核结果。大多数的民营企业将员工业绩指标的完成情况简单的视为绩效考核，这种方式的绩效考核会忽略对员工其他方面的考核，有碍于员工的全面发展，也不利于企业的长远发展。同时，绩效管理是一个层次分明的组织结构， 且每个维度是由很多具体的评价指标组成。我国的一些民营企业对于考核指标的真正含义缺乏全面理解，导致绩效考核指标形同虚设，绩效的实施缺乏可操作性。

1.3 绩效考核周期情况分析

绩效考核周期特指相邻两个绩效考核之间的时间间隔。绩效考核周期的长短不仅取决于各个企业自身的特点，还取决于员工的要求和感受等特点。有些民营企业简单的将考核周期设置为一年，将考核结果作为奖罚的依据。实际上来说，绩效考核周期是由绩效指标的特点决定的，通常不会实施较长时间，绩效考核指标需要和考核任务同时进行，在时间上具有同步性，否则，绩效考核在很大程度上会依靠管理人员的主观感觉。同时，短期的任务绩效考核周期能够及时反馈员工的工作情况，提高绩效管理的成效。

1.4 绩效管理实施反馈情况

促进员工进步，提高人力资源管理效率、实现组织目标是绩效管理的根本目的。绩效考核并不是简单的奖励和惩罚，为了最大程度的提高绩效管理效果，企业应重视绩效沟通与反馈，提高员工对绩效考核的重视程度。员工对于绩效考核结果的正确认识有助于员工发现自身不足，提高绩效管理的效果。同时，通过绩效管理的沟通与反馈能够使员工掌握管理者所要达到的要求和期望，从而不断完善自身，达到绩效管理的标准。管理者通过沟通与反馈也能掌握绩效管理的执行情况，保证管理不出现偏差。但很多民营企业忽略了沟通与反馈的作用，认为绩效沟通与反馈会占用太多的时间，造成绩效管理只有结果没有沟通与反馈，使绩效管理效果大打折扣。

2 我国民营企业绩效管理存在的问题

2.1 绩效管理与发展战略脱节

在激烈的市场竞争环境下，企业自身的发展战略显得更加重要。发展战略优势使企业在竞争能力、市场占有率、发展潜力等方面无法被其他企业所复制和超越，因此，民营企业要设定合理的发展战略并对战略进行全程管理。而绩效管理就是企业战略管理中最突出的表现部分，绩效管理不仅是对员工的管理和监督，还是企业战略实施的具体过程。但一些民营企业的绩效管理和企业发展战略相脱节，具体有以下两种表现形式，一是企业缺少发展战略，使绩效管理无法与发展战略互相联系，一些民营企业对发展战略不够重视，忽视了市场经济发展的规律，对企业的内外环境认识不足；二是企业有发展战略，但战略管理和绩效管理相互分离，导致民营企业存在一种怪像，即每一个部门的绩效考核都达标，但企业总体考核却不能达标，没有达到提高企业整体竞争力的最终目的。这是因为单独部门的绩效考核与企业的整体战略出现了脱离，部门目标与企业目标之间产生了偏差，部门发展没有统一于企业的整体发展，具体绩效考核指标的设计具有一定的缺陷和不足。重视短期目标，缺少长期目标是一些民营企业存在的主要问题，这进一步导致企业的战略管理与短期目标、部门目标、员工管理产生偏差，不利于企业的发展壮大。

2.2 将绩效考核误认为绩效管理

一些民营企业片面的将绩效考核视为绩效管理，对绩效管理中计划的制定、实施和反馈有所忽视。从理论层面来说，绩效管理和绩效考核具有较大差别。首先，在员工人性的假设方面，绩效管理和绩效考核具有较大的差别。经济人是绩效考核对员工人性的假设，认为只有经济利益才是驱动员工工作的重要因素。如果没有管理人员对员工进行监管，员工便会在工作中失去主动性，甚至出现惰性。社会人是绩效管理对人性的假设，认为员工有不同层次的需求，经济因素不是员工工作的重要方面。其次，在管理目的方面，绩效管理和绩效考核也有所不同。绩效考核是对员工的工作是否达到标准而进行考核，而绩效管理则是为了最大程度的提高企业人力资源发展水平，达到提高企业竞争能力和盈利能力的最终目的。最后，在管理者担任的角色方面，绩效管理和绩效考核也不尽相同。管理者在绩效考核中担任的角色是评判者，评判员工所做的工作是否合格达标，员工认为管理者与员工具有不平等的地位。而在绩效管理工作中，管理者承担的角色是交流者，能够与员工保持对等通畅的信息交流，两者在地位上是平等的。但在绩效管理的实施中，许多民营企业不能完全区别绩效管理与绩效考核的区别，经常将绩效考核和绩效管理混为一谈，使两者应有的作用不能得到有效发挥。

2.3 绩效考核体系不够全面科学

2.3.1 定性指标与定量指标不能平衡发展

定量化的绩效考核指标是组织层面的绩效考核和员工层面的绩效考核所推崇的考核方式。定量指标不但可以提高考核的清晰度，而且有利于考核的准确性和客观性。而定性指标在绩效管理中具有很多弊端，第一，管理者的主观因素会在很大程度上影响定性指标的实施，由于一些考核内容需要管理者通过自身能力、以往经验进行判断，员工便会对绩效考核的结果进行质疑和不信任。第二，定性指标的工作效率较低，定性指标的考核结果通常是概括性描述，而对于具体问题不能给出具体化和数字化的评价结果。第三，定性指标的考核内容单一，导致绩效考核的结果不够全面，容易引起员工的质疑和不满。

2.3.2 绩效考核标准和指标的设置不够科学

在企业绩效管理过程中，绩效考核标准和绩效考核指标区分的不够明确。标准是指某一方面应该达到的程度，而指标则是指绩效管理所包含的具体内容。在绩效管理过程中先要有绩效标准的制定，然后在此基础上再对绩效考核指标进行详细具体的描述。绩效考核指标通常要与员工的工作内容进行直接联系，但在实际考核指标的制定过程中，管理者会主观的制定绩效考核指标，导致员工不认同评价结果，最终使考核工作流于形式，不仅使应有的激励作用没有得到发挥，还对工作中的人际关系带来不利影响。

2.4 对绩效反馈机制的作用不够重视

绩效反馈是绩效管理的最后步骤，是对绩效管理工作的直接评价。通过绩效反馈，员工可以详尽的掌握自身的绩效考核结果，可以更加具体的得知自身存在的问题，为改进工作指明方向。同时，员工绩效的改进是企业绩效管理改进的基础。一些民营企业由于对企业绩效反馈机制的忽视而导致绩效管理工作差强人意。通常是由两个方面的原因所致，一是绩效管理的实施人员不愿意将考核结果反馈给员工，原因在于管理者自身认为考核结果存在问题，如果员工不能认可绩效考核的结果则会在员工中引起争议和不满，不利于员工工作积极性的发挥，也不利于管理工作的正常进行，为不安定因素埋下隐患，从而不愿意和员工反馈考核结果，只让考核工作在管理层实施进行。二是管理者希望把考核结果反馈给员工，但缺少适当的反馈机制和反馈渠道，这也在一定程度上反映了企业管理制度的缺失。

3 我国民营企业绩效管理的对策建议

经过多年的发展与实践，我国民营企业绩效管理水平得到了一定的发展和提高，但在绩效管理的理念、管理的方法、实施执行方面仍然具有较大的提升空间。

3.1 构建战略导向型绩效管理体系

企业战略是企业在长期发展中的前进方向，对企业各个方面的管理具有重大影响。企业战略的制定对企业业绩的好坏有密切联系，民营企业的发展壮大很大程度上取决于其规划的制定与执行。管理大师迈克尔·波特指出了企业应该从“五力模型”出发，制定长远的发展规划。因此，企业绩效管理体系的建立需要依据企业的长期发展战略，在此基础上而建立相应的战略导向型绩效管理体系。以企业战略所形成的绩效管理体系不会与企业的长远发展产生冲突矛盾。企业的各个部门也可以根据企业的战略目标而制定与部门特点相适应的绩效管理方法和管理手段。接着便可以根据既定的部门管理绩效建立员工个人绩效。这种绩效管理体系使企业目标、部门目标与员工目标具有一致性和连续性，保证了企业绩效管理向既定的方向发展。因此，完善的绩效管理体系是企业战略有效实施的重要保证。同时，民营企业的管理者在绩效管理的过程中要树立战略管理思想，使绩效管理体系能够更好的为企业战略服务。

3.2 认真实施绩效管理过程

绩效考核是绩效管理中的一个重要步骤。在整个绩效管理工作中占用较大比例。从理论上来说，绩效管理是一个循环封闭的螺旋上升体系。其中，包括计划、沟通、考核和反馈四部分。这种螺旋上升体系使绩效管理中的问题能够及时发现并得到解决，也使出现的偏差可以得到及时纠正。

3.2.1 制定绩效计划

绩效计划是管理者根据员工要完成的工作任务而制定的绩效考核方法和步骤。民营企业在制定绩效计划时首先要收集一些特定的信息，例如，企业的战略目标、年度经营规划、各部门目标、员工上一考核周期绩效考核结果等，这些信息是制定绩效计划的依据。

3.2.2 完善绩效沟通

绩效沟通是管理者与员工之间就绩效管理的相关事宜进行交流。通过绩效交流可以保证绩效管理的效果，使绩效管理中存在的问题可以及时得到纠正。因此，绩效沟通在绩效管理中是一座桥梁，是对管理者和被管理者进行沟通的有效手段。在绩效管理中之所以需要绩效沟通也是由绩效管理的特征决定的。第一，管理者和员工承担着绩效管理目标的制定，绩效管理目标的制定既需要管理者进行参与，也需要充分尊重员工的实际工作状况。第二，绩效管理目标的实现不是单个部门、单个员工所能完成的，其离不开企业中每个部门和每个员工的配合。第三，绩效沟通的过程也是减少冲突矛盾，提高管理质量和管理效率的重要途径。第四，绩效管理对于员工的自我发展有较大的提升和积极的影响。对于民营企业来说，绩效沟通既可以通过正式的沟通，又可以通过非正式的沟通来实现。正式的绩效沟通是管理者定期对员工的绩效情况进行交流，从而能够全面的掌握绩效管理的开展情况。非正式的绩效沟通是管理者通过非正式渠道，就绩效管理中存在的不足和需要改进的地方而进行交流，以保证绩效管理工作在既定的轨道上运行。

3.2.3 实施绩效考核

绩效考核是绩效管理中占比最大的部分。对于绩效考核而言首先是确定考核主体，考核主体越多，考核信息越全面，考核结果越接近真实状况，在此，可以使用360绩效考核。其次是确定考核指标，考核指标是开展考核工作的重要依据，指标的设置应该尽可能详尽明确，并将考核指标进行量化。最后是对员工开展实施，进而形成考核结果，对员工的工作进行评判，并进一步完善与提高绩效管理的相关措施。

3.2.4 重视绩效反馈

绩效反馈是员工对绩效管理工作的评价和认知，通过反馈的内容能够掌握员工在工作中的不足，进而有效地改进工作绩效。绩效反馈的最终目的也是提高绩效管理的效果，使员工能力得到最大程度的发挥。

3.3 形成完善的绩效考核制度

实现考核工作的操作化需要具体的考核制度作为基础。绩效考核体系是绩效管理的关键。但在实际的操作过程中经常会存在考核制度内容相互冲突矛盾等现象，因此，急需构建完善的绩效考核制度。同时，民营企业在建立与之相适应的绩效考核制度中绩效文化建设应该是重中之重，绩效文化的建立对绩效制度的开展实施具有积极的意义。员工绩效文化的形成是员工对绩效管理制度的深度认识，也是自发形成的共同行为准则。在进行绩效管理时首先需要获得员工对绩效管理制度的支持和理解，只有员工共同遵守相应的制度才能使绩效工作顺利开展。因此，建立完善的绩效管理制度是绩效管理工作取得成效的有效保障。同时，民营企业也可以借助平衡记分卡来构建绩效考核制度。通过平衡记分卡所建立的绩效考核制度能够使绩效管理工作得以具体的量化，也便于员工对其进行直观的理解。同时，民营企业在发展过程中需要进一步将绩效管理制度透明化、公平化，真正使绩效管理工作做到有章可循。

3.4 重视绩效管理中激励的差异性

绩效管理的过程从某种程度上来说也是激励员工的过程，但在激励员工的过程中仍然存在着一些问题，例如激励手段的物质化、激励行为的短期化、激励约束差等。目前，企业的管理者通常不是企业的所有者，这种经营权与所有权的分离对于提高企业的人力资源管理效率具有积极的意义。因此，企业管理应该引入人力资本这一理念。当人的能力成为企业的一种资本时，人力和货币在企业的发展过程中便同等重要，随着企业竞争的加剧，人力资本在企业管理中的地位越来越重要。因此，对员工的激励也显得更加重要。但从长远来说，民营企业对员工的激励成效不够显著。一方面，高薪聘用是大多数民营企业所采用的激励方式，但这种仅靠高薪的激励在一定程度上显得较为单调，因此，高薪资可以作为吸引人才的方式，但不能作为留住人才的唯一手段，这也证明绩效管理中的激励需要的是一种综合性策略。另一方面，一些民营企业在绩效管理中不能对员工的不同需求加以识别，也难以实施差异化的激励，这导致激励的作用不能得到最大化的发挥。激励在绩效管理中既是一种手段也是一种过程，它能够激发员工更好的发挥主观能动性，也贯穿于企业绩效管理的整个过程。因而，绩效管理与激励需要相互结合相互促进，才能实现两者作用的最大化。同时，在绩效管理的不同阶段需要不同的激励手段，马斯洛需求理论也进一步证明，不同阶段的需求需要不同的绩效管理方式和差异化的激励手段。

4 结语

绩效管理是企业在人力资源管理工作中的一种重要手段和工具，对人才的开发、员工的管理、目标的完成和战略的实现发挥着举足轻重的作用。目前，由传统人事管理向现代人力资源管理转变是我国企业在管理过程中面临的最大难题。怎样将绩效管理理论转化为现实是企业管理工作中急需解决的瓶颈。我们相信在民营企业的不断发展壮大中，绩效管理工作将会越来越完善，最终实现企业管理的现代化和高效化。

[1] 张立业.企业绩效管理研究[D].云南大学,2015.

[2] 谷晓洁.企业绩效指标体系设计[D].中国人民大学,2015.

[3] 熊梓灵.试探企业绩效管理的作用[J].经济管理,2016(05).

F279.23

A

2096-0298(2016)10(c)-074-03

韩艳(1988-)，女，朝鲜族，辽宁沈阳人，硕士研究生在读，工商管理专业，主要从事市场营销、人力资源管理方面的研究。