传统企业的数字转型

乔治·韦斯特曼

在互联网界，似乎每隔一段时间就会出现一个新概念。在一次公开的演讲中，马云提出，人类已经开始从IT时代走向DT（Data Technology，数据技术）时代。相较于IT时代以自我控制、自我管理为主，DT时代则以服务大众、激发生产力为主。

2015年7月，阿里巴巴集团与用友网络就两大产业生态的全面融合，签署了战略合作协议，以共同推进云计算在各行业的深度应用，加速推动企业向DT转型。而在此之前，暴风CEO冯鑫也公开宣布了他的“DT大娱乐”战略。

事实上，在很早之前就有企业开始转型数字技术。在研究它们转型数字化业务的同时，我们更应该关注的是，它们如何通过数字技术引领企业改革。

一个老牌时尚品牌的数字复兴

2006年，当安杰拉·阿伦茨出任巴宝莉领导者时，公司的整体收入远低于同业其他公司。为了跟上奢侈品市场快速发展的脚步，巴宝莉根据其独特的资产和战略方向进行了重新定位，“让巴宝莉成为第一个数字化时尚奢侈品牌”。

《2015数字时尚》报告显示，巴宝莉凭借其移动端平台、微站、社交互动活动及品牌呈现，击败了其他82个时尚品牌，荣登奢侈品类数字营销榜首。这个拥有150多年历史的品牌，是如何重现生机的呢？

深挖社交功能，提升客户体验

巴宝莉在改变战略之后，将客户群体锁定在“千禧一代”（出生于1984-1995 年）。为了吸引这些客户，并与之有效沟通，巴宝莉进行了数字化转型。

为此，巴宝莉将官网语言增加到11种;率先在Facebook上发布香氛新品;和Twitter一起发展Tweetwalk 现场时装秀;与谷歌合作推出“巴宝莉之吻”……在2014 年秋冬女装秀上，巴宝莉还与微信合作，发布了一系列移动端的内容体验，客户可以通过微信平台直接购买巴宝莉的产品。

与此同时，巴宝莉还大力投资专卖店，一年新增20～30 家新店，并将“零售剧院”的概念变为现实，将多元化的内容传递到世界各地的专卖店。这一策略不仅充分展示了店内的商品，还利用科技在专卖店中重现了品牌故事——从音乐到内外大屏幕上丰富的视频内容，再到每个店员携带的可连接全球的iPad 。店员可以邀请顾客在店内观赏现场女装秀，并让他们通过iPad 在品牌库购物，以此在所有渠道、媒体和平台上提升客户体验。

优化数字分析，定制服务

为了更好地服务顾客，巴宝莉任命了一名首席信息官，来优化分析来自实体和电子的数据，并以此发布了购物体验项目——顾客360 。

它可以邀请顾客在线上分享购买历史、趋向和样式偏好，以便为顾客建档和提供私人定制服务。通过电子档案，零售助理可以清楚地知道，一位巴西顾客在巴黎所买的物品和在Twitter上对巴宝莉的评论等信息。

如今，越来越多的人通过电子途径去感受巴宝莉。在奢侈品行业，60%的人都在网上购物，到店里提货。而巴宝莉也正在为顾客提供线上与线下同样的购物体验。

数字时代让商家了解了客户需求，同时也让客户提高了期待值。在过去几年中，许多大量运用数字技术的公司都制定了高标准。不管是用手机软件叫出租车，还是在线上给宠物买保险，都很简单实用。

从内开发核心运营能力

当然，有像巴宝莉一样利用社交进行数字变革的企业，也有从内部改变公司的运营方式，以提高效率和创新性的企业。世界上最大的铜生产商——智利国家铜业公司即是如此。该企业有近1.8万名员工，铜产量占世界总量的10%。2012年，该企业的铜产量为180万吨，收入达159亿美元。

众所周知，采矿业是环境恶劣并且危险的劳动密集型产业，而且工作要素很难协调。整个行业面临的挑战集中在开采生产力、工人安全和环境保护方面。

为了改善行业困境，提高自动化采矿效率，智利铜业将人力开采的模式转变为数字技术驱动模式，从根本上革新了企业运作流程。

首先，改变采矿方式。设置中央操控室，并对操作过程进行远程24小时实时观测，以提高运营绩效。利用不同地点传回的数据，中控室可以远程协调四个矿山的开采活动。通过操作者实时分享的信息，操控室可以按需要调整生产安排。

其次，充分利用移动技术、数据分析和嵌入设备。智利铜业利用无人驾驶的大型矿业卡车、自动采矿机，降低人工事故的发生频率。现在很多工人已经不再靠体力，而是运用他们的知识工作。

最后，整合信息网，实行流程自动化。全自动化的运作让企业设计出与众不同的采矿模式。在这种模式下，工人不再需要下到危险的地下矿井，而是直接根据全自动化机械连接着的信息网，从中央控制室进行远程遥控，以前所未有的方式提高了内部运营的效率，并降低了风险。

由外重塑商业模式

随着数字改革浪潮的推进，大多数企业都开始意识到了数字技术所带来的机遇与挑战。它们或许不像巴宝莉，利用社交媒体来改善客户体验、创造价值，也不像智利铜业，从内部革新运营能力;而是从外进入，重塑商业模式。

改造一个行业/平台

对任何企业来说，改造一个行业都是很难完成的任务，因为它复杂且有风险。企业需要走出舒适地带，去冒险尝试创造新价值。改造同样需要创新的能力、运营模式和经济模型。

企业可以利用不属于它们的财产，重新配置价值链。例如，亚马逊购买IT服务;外包研究与开发业务给全球最大的虚拟实验室，如美国意诺新这样的平台。

平台经济就比较适用于行业层面，像耐克和沃尔沃，它们就懂得如何利用平台创造新型收入，建立与客户的新连接渠道。但通过数字技术改造商业模式的企业，都在某种形式上与平台经济相关。如Airbnb、Zipcar等，它们都曾以共享经济的模式撬开了行业的另一经营模式。

虽然通过平台经济改变整个行业的机会不会经常存在，但它确实在很多行业中出现过。建立一个颠覆行业的经营模式需要远见、创造力、谨慎的计划、实验和投资，而只有少数的成功者才可获得显著收益。

取代现有的产品和服务

当你提供的基本产品和服务已经被新的数字科技所替代时，改变经营模式就势在必行了。此时你需要调整思路，改变收入方式。

在数码相片代替胶卷、智能手机代替相机之后，柯达和富士胶卷的传统经营模式就被淘汰了。但富士活了下来，柯达却没有，因为富士懂得通过丰富产品线来应对数字科技的冲击。

因此，企业需要跟随时代检查经营模式。如果你发现客户或利润在逐渐下降，核心商品服务已经被不可逆的新型科技所取代，你必须选择正确的时机和方式放弃旧产品。虽然为旧产品开发新用途也可以延长企业存活时间，但实施企业转型才是彻底的解决方案。

创建新型数字业务

大企业很难通过重塑商业模式来创新发展模式。企业往往以逐步发展当前业务和保护现有资产为核心，因此颠覆性思维不那么容易产生。一般来说，只有新兴企业的建立和新公司的介入，才会刺激大型企业开拓数字业务。当然，也有例外。

耐克的传统业务主要依赖创新的产品组合、多媒体平台广泛的品牌宣传，以及高效的经营管理。而新型数字科技为它带来了更多的可能性。通过建立新的销售流程和与全球运动员建立联系，耐克改善了其客户体验，并以新设计改造了经营和生产方式。

由此衍生出“Nike+”的理念，其业务领域从服装供应延展到为用户提供新型硬件、技术、数据。通过这一系列的增值产品与服务，耐克不仅提高了市场份额，还找到了新的收入来源。

重新配置价值链模式

利用科技以不同的方式连接产品、服务和信息，可以增加客户黏性并创造竞争优势。很多公司都想以新的方式来联系客户，但又不愿改变使用已久的第三方分销模式。这或许是许多采用B2B模式的公司想要解决的问题，这些公司需要反思的是传统的纵向一体化模式。

很多汽车制造商都是B2B公司，它们将生产的汽车卖给经销商，经销商再卖给消费者。汽车制造商依赖经销商，但经销商又难于管理。

如今，客户的需求正在发生质的变化，汽车不再作为单一产品，而是作为一种能从根本上改变用户体验的交通运输解决方案。更糟的是，经销商拥有消费群资源，而生产商与消费群的交流却非常少。

2012年时，沃尔沃在100个国家有2 300个经销商，由经销商管理所有的销售和售后服务。那么，在不破坏经销商关系的情况下，沃尔沃如何才能与客户建立更直接的联系？

首先，将企业从B2B 模式，转变为“企业—企业—客户”的B2B2C 模式，从而为终端客户提供更直接的服务。其目的并不是为了和经销商竞争，而是加强沃尔沃汽车对顾客的吸引力，也使经销商获益。B2B2C模式很大程度上是依赖于数字科技，即移动端、社交媒体、分析技术和智能嵌入设备。

其次，重新配置经销商与客户之间的交付模式。为满足安装车内通信设备的需求，沃尔沃提出了可联络式汽车的概念，如On Call。通过客服中心，On Call可以为车主提供道路救援服务。即使是没有GPS （全球定位系统）或GSM （全球移动交流系统）嵌入技术的旧车型，通过手机应用也同样可以享受这项服务。

由此，企业可以在不受经销商干预的前提下，更加贴近客户需求。不仅如此，沃尔沃还推出了一体化车内联络功能，如丢失车辆追踪、调节门控制、预先启动空调、远程仪表盘和汽车定位等新型数字服务。

最后，建立一个中央客户数据库和全球CRM （客户关系管理）解决方案。沃尔沃将经销商提供的数据与汽车产品持续提供的数据整合，用于服务经销商，也服务消费者。这让沃尔沃在不伤害经销商利益的情况下，一对一地与市场进行了沟通。这就是数字科技所带来的多赢商业模式。

重新制订价值方案

并不是所有商业模式改革都要先破后立。同样，改革也不一定非要带领企业进入全新的市场领域。

DT技术可以将产品和服务以创新的方式结合起来，更好地运用分析能力，设计新的经济模式，重新包装产品。当然，这些方法并不是相互独立的，有些企业将这些模式结合，创造了更多的价值。

日本海上株式会社发现，很多客户都是在某个特定时间段内为某些活动购买保险，而非以年为基础。于是在2011年，海上株式会社就与移动通信运营商合作，为客户提供了统称为“一次性保险”的系列创新型保险产品，为客户推荐针对特定活动的保险，例如与滑雪、打高尔夫和旅游等相关的险种。

成功的商业模式不可能一劳永逸。想要创造新价值就需要探索新的商业模式，商业机遇和竞争者的威胁通常是这类改变的诱因。