基于“三维一体”的班组建设管理

王函旭　黄俊生　李康

摘要：国网莱芜供电公司调控中心身兼职能部室与专业室的双重角色，建立“1+1+1”工作机制，将班组建设评价细则和调度工作评价进行融合，建立以“中心联动、专业齐动、班组互动”为一个整体的“三维一体”班组建设管理体系，以“2333”模式推进“四大体系”落地工程，全面提升班组建设管理水平。

关键词：三维一体；班组建设管理；调控中心；专业管理；“2333”模式；四大体系 文献标识码：A

中图分类号：F273 文章编号：1009-2374（2016）02-0161-02 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2016.02.079

1 管理目标描述

1.1 专业管理的理念

调控中心紧紧围绕“重基础、补短板、标准化”的年度目标，以全面推进班组建设“四大体系”有效落地为重点，坚持分级管理、量化考核、统一规范、科学评价，不断创新工作举措，充分调动各岗位、各班组的积极性，切实减轻班组负担。通过“中心联动、专业齐动、班组互动”的立体模式推进，健全责任体系，明确谁来干，干什么；落实标准，确认怎么干，如何干；以对标促管理，落实干得怎么样；强化考核，进行总结评价，扎实推进“四大体系”。将专业管理与班组建设相融合，切实提升班组工作质量、运行效率和员工素质，确保班组建设取得实效。

1.2 专业管理的范围和目标

专业管理的范围：调控中心所属方式计划室、自动化室、地区调度班、地区监控班、配网调控班、自动化运维班、配网抢修指挥班。

专业管理的目标：完成“重基础、补短板、标准化”重点工作任务，扎实推进“四大体系”落地，提升“三基”（提升班组管理水平、提升班组绩效水平、提升班组队伍素质）管理水平，确保班组健康发展。

2 主要管理做法

2.1 强责任，抓执行

2.1.1 经纬交织筑合力。建立纵向“1+1+1”工作法，由一名中层干部和一名专工结对一个班组，抓专业融合；横向实施“班组共建”，实现班组团结互助，重班组协同。

2.1.2 专业指导激活力。“1+1+1”工作法采用“双循环”机制，实现管理和业务的互补融合，专业与班组的同频共振。中层干部顺时针指导监督、专工逆时针协助，实现专业重心下移，工作责任明确、监督责任动态跟进的良性循环。

2.1.3 五环相扣聚动力。横向“班组共建”结合调控中心五个班组业务特点，树立班组互助、共同服务、团结共赢的理念，自动化班提供技术支撑，监控班实现动态反馈，配调与配抢互相支持、快速指挥故障处理，地调与配调上下联动、高效应对电网事故。

2.2 重管理，抓体制

2.2.1 变革管理机制，“四值竞赛”促绩效。针对运行班组的“四值三运转”工作模式，开展“四值竞赛”活动，激发员工工作热情，强化了班组绩效管理。

2.2.2 坚持专业引领，强化服务班组能力。针对供电方式薄弱的情况，中心专工优化制定《电网应急处置专项预案》，降低了电网运行风险，减少现场操作121次。

2.2.3 重视专业管控，强化专业技术指导。制定《35kV及以上用户站设计建设标准》《新建变电站调控中心验收标准》《分布式电源接入电网调度技术标准》等标准，召开继电保护安全分析会议，制定“标准化作业指导卡”。

2.3 筑基础，重标准

2.3.1 强基固本，实现管理规范化。编制《调控中心人员停送电到岗到位标准》《调控中心应急处置管理办法》《加强电网事故及异常情况分析》等11个管理制度，实现管理全覆盖，各项工作有章可循、有据可依，不断提升工作效能。

2.3.2 建章立制，实现工作标准化。结合智能配网建设，在全省率先制定《莱芜电网10（6）-35千伏系统接地故障处理规定及试拉顺序》《加强配电线路送电过程管理》等工作标准，为地调、配调调度员提供了制度保障。

2.3.3 专业协同，实现预案最优化。协同方式、保护、调度和自动化4个专业共同编制了《2014年莱芜电网事故处置预案》和《电网存在问题分析及运行注意事项》，分析电网运行状况，“三算三查”排查电网薄弱点，并提出针对性的防范、整改措施。

2.3.4 追根溯源，建立专业技术库。从规划、设计、建设、验收和运行等各个环节，收集整理涵盖调控运行、保护管理、新能源等专业技术标准，建立了国标、行标、企标三级技术标准库，为班组建设提供了可靠的技术支撑。

2.4 抓创新，重实效

2.4.1 开展课题研究，以技术支撑电网。研发低压线路故障测距系统，使故障巡线区域由面到线、由线到点，提高故障定位准确度。针对配电线路拉手率较高的现状，开发《配网合环安全分析与辅助决策系统》，配网负荷转供更加稳定。

2.4.2 创新求突破，工作得实效。坚持在工作中寻求创新点，发散思维、大胆构思，完成由“苦于创新”到“乐于创新”的转变。《一种便携式远动信息核对装置》《分类工具盒辗转抬升于不同象限的工具箱》等五项专利获得国家实用新型专利，实现了专利方面的新突破。

2.5 提技能，强素质

2.5.1 拓宽培训模式，“四轮驱动”提技能。坚持开展“四堂课”活动，即现场培训讲解课、“人人为师”理论课、故障分析提升课、课题研讨实践课，充分发挥“全员备课、人人自学、抽签讲课”的促进作用，提高了员工分析解决实际问题能力。

2.5.2 专业班组上下联动，夯实电网安全防线。坚持开展“安全周周回头看”活动，分析电网异常情况及处理过程，探讨优化方案，并建立事故档案。指导班组重点学习故障案例，定期组织调度人员参加业务培训，不断提高业务技能水平。

2.6 促业绩，争先进

2.6.1 班组良性竞争，比学赶超促提升。为防止班组建设“两张皮”，结合班组评价、班组对标、工作任务完成情况、创新成效等方面，制定《调控中心班组建设竞赛评分标准》，进一步细化、量化班组工作，高标准、严要求做好各项工作。

2.6.2 深化成果应用，提升工作效能。加强统计分析，坚持每月组织优化AVC调控策略会议，实现全部变电站的AVC闭环运行，修改AVC控制参数8项，减轻了调度员的工作量。

3 评估与改进

3.1 专业管理取得的成效

3.1.1 技术提质。低压线路故障测距系统提高故障定位的准确度，减轻了工作强度，巡线工作量减少了65%，故障巡线时间缩短了117分钟；优化AVC调整策略，实现了46座变电站的AVC闭环运行，减轻了调度员的工作量，人工遥调遥控操作由每月1916次减少至321次，降低遥控操作量83%；“监控信息优化”加快了监控信号的分类及优化，将日监控信息量由8185条减少至目前的945条，同比下降88.5%，提高监控效率。

3.1.2 管理提效。安全管理实现风险减负，通过对电网进行全面分析，编制《电网存在问题分析及运行注意事项》，提出针对性的防范措施及整改措施；专业管理实现工作减负，制定“标准作业卡，减少保护人员工作量；风险管控实现压力减负，结合公司月度停送电计划，进行风险分析，制定措施；优化流程实现人员减负，理顺班组的各项工作流程，简化工作环节，提高工作效率”。

3.2 专业管理存在的问题

经过认真总结和全面评估，发现仍存在一些不足之处，具体表现在：

3.2.1 技术创新和管理创新亟需加强。在管理措施、技术创新领域中，还需要进一步完善管理流程，对技术保障进一步加强。

3.2.2 班组大讲堂形式单一。目前，班组大讲堂的形式需要拓展，在业务技能、综合素质等方面取得的效果进一步加强。

3.3 今后的改进方向

3.3.1 拓宽思路、勇于创新。采取“走出去”的形式，与其他兄弟单位进行交流，结合调控中心工作實际，以科技手段为班组减负；加强管理创新，合理运用管理创新和典型经验平台，总结提炼管理特色和亮点。

3.3.2 常态化举办调控中心班组大讲堂，采取讨论会、头脑风暴法等形式，专工、班组长共同学习、共同提升，夯实班组建设管理基础。

（责任编辑：蒋建华）