战略决策团队认知偏好及其变化的社会学解释

(1．东北林业大学经济管理学院，黑龙江哈尔滨150040; 2．华南理工大学工商管理学院，广东广州510640)

摘要:战略决策团队的认知偏好对企业生存和发展具有决定性的影响作用，经济学和神经系统学在探索企业战略决策团队认知偏好问题上都有所局限。本文在阐述战略决策团队认知偏好理论内涵的基础上，分别从“社会认知神经经济学”、“新制度主义理论”、“角色心理”这三个社会学理论视角解释和探索战略决策团队认知偏好问题，进而讨论战略决策团队认知偏好的三角理论模型和认知偏好变化的综合理论模型。

关键词:战略决策团队认知偏好;团队动机;组织合法性;团队角色承诺

一、引　言

战略决策团队在复杂环境中往往缺乏获取完整信息和无偏差信息的能力，为应对复杂的判断和决策，战略决策团队会简化决策过程，通过对环境信息进行简单的判断来做出决策。在这种“简单判断决策”过程中，战略决策团队如何解释和理解环境信息完全取决于其认知偏好(Peteraf和Shanley，1997)，因而战略决策团队的认知偏好对企业在复杂环境中的生存和发展起决定性作用。

但是，战略决策团队认知偏好是什么以及如何形成和变化的，学术界尚没有统一的定论。有的学者继承经济学研究范式，认为战略决策团队的认知偏好是与生俱来、难以改变的(Gavetti等，2007) ;也有学者基于神经系统学来探索认知偏好问题，认为战略决策团队认知偏好受到CEO荷尔蒙的影响(Turner，2001)。本文认为无论是基于经济学范式还是基于神经系统学的观点均有其局限性。第一，战略决策团队往往是一个团队层面的概念，是秉持不同政治理念的利益相关者的集合，因此战略决策团队认知偏好不等同于个体的认知偏好，而应是一个团队共享的认知偏好(Walsh，1995)。经济学范式和神经系统学均潜在地将战略决策团队看作一个单独个体，以研究个体层面的思想探讨团队层面的现象，其解释力欠佳。第二，个体的认知偏好存在于个体潜意识中，而战略决策团队的认知偏好往往根植于企业惯例、企业行为、企业结构与规章制度等企业情景之中(Chreim等，2007)，经济学范式和神经系统学的研究忽略了这一点，把战略决策团队从企业情境中孤立出来，这未免有所局限。

目前，理论界出现了第三种声音，即从社会学的角度去探索战略决策团队认知偏好问题(Mitchell和Mitchell，2011)，这种观点弥补了经济学、神经系统学范式的不足，将战略决策团队视为社会存在物，认为其认知偏好受到社会因素的影响。但这一理论继承于不同的理论体系，形成了相辅相成又相互竞争的观点，在一定程度上混淆了我们对战略决策团队认知偏好问题的认知(Powell等，2011)。本文旨在通过系统的梳理和总结，厘清战略决策团队认知偏好及其变化的理论脉络，阐明战略决策团队认知偏好的内涵与外延，阐述战略决策团队认知偏好的“社会认知神经经济学”观点、“新制度主义理论”观点和“角色心理”观点，讨论战略决策团队认知偏好的三角理论模型，提炼战略决策团队认知偏好变化的综合理论模型，回答战略决策团队认知偏好“是什么”以及“如何变化”的问题。

二、战略决策团队认知偏好的理论内涵

传统战略管理理论，如资源基础理论、产业结构理论以及组织能力理论、组织学习理论等均忽略战略决策团队认知偏好的作用。这些理论均有一个前提假设:战略决策团队可以完整地搜集外部环境和内部环境中的所有信息，理性地分析、理解和解释环境信息的战略意义，根据信息的战略意义理性地做出战略决策。但在复杂环境中，这种理想的决策情景非常少见，在复杂环境中，企业面临的最大问题是环境信息和管理认知的错配问题，也就是说战略决策团队现有管理认知已经无法解释、理解环境信息，甚至两者之间出现严重的冲突(Proudfoot和Kay，2014)。在环境信息与管理认知错配的情况下，战略决策团队无法搜集全部信息、无法理解环境信息的真正价值和真正含义。

在环境信息和管理认知错配情境中，战略决策往往不是理性决策，而是一种“简单判断决策”，即启发式决策。所谓启发式决策，是指战略决策团队依赖少量的原则，简单地推断信息的价值，进而做出战略决策的决策方法(Payne等，1993)。启发式决策和理性决策的区别主要体现在:理性决策认为战略决策团队全知全能，对环境信息的客观含义有清晰的认识。启发式决策则认为决策所依赖的信息是战略决策团队主观选择和主观设定的结果，战略决策团队会在一定范围内片面地搜集信息并主观地赋予这些信息貌似合理的解释，依赖几个简单的原则和价值判断标准进行判断和选择进行战略决策(Maitlis和Sonenshein，2010)。

启发式决策凸显战略决策团队认知偏好对企业战略决策的重要作用。首先，认知偏好决定着战略决策团队对环境信息的搜寻和选择，Osborne等(2001)认为认知偏好决定战略决策团队主观构建环境的边界，进而决定战略决策团队的信息搜寻范围和信息选择倾向。其次，认知偏好为战略决策团队提供了内在价值判断标准，影响着战略决策团队对环境信息价值和意义的判断和解读(Bingham和Eisenhardt，2011)。总的来说，正如Powell等(2011)所指出的，在启发式决策过程中，战略决策团队认知偏好成为企业生存和发展的决定性因素。

一直以来，学者对战略决策团队的认知偏好没有一个统一的定义，但却列举了非常多的表现形式，如战略盲点、有意过滤、自私自利的行为、过度承诺等(Powell，2006)。总结现有研究，本文认为战略决策团队认知偏好，即战略决策团队成员共有认知偏好，是指在战略决策过程中，面对环境信息和管理认知错配问题，战略决策团队成员所共有的情感特征和行为倾向。具体解释如下:

1.环境信息和管理认知错配是战略决策团队认知偏好发挥作用的前提，因为只有在管理认知无法解释环境信息甚至两者之间出现冲突时，战略决策团队才需要对环境信息的范围和意义进行重新界定，认知偏好才会发生作用。

2.共有情感特征。共有情感特征是指由环境信息和管理认知错配所引发的战略决策团队成员所共有的情感反应(Howard-Grenville等，2013)。它包括对环境信息的情感评估和情感承诺两项内容。情感评估是指战略决策团队判断错配的环境信息有可能带来的结果进而形成的对错配环境信息的消极评价或积极评价(Dane和Georg，2014)。情感承诺是指战略决策团队成员在面对信息与管理认知错配时，在情感认同和卷入强度上更倾向于管理认知还是组织绩效目标，如果情感认同和卷入强度更倾向于管理认知，那么战略决策团队就会具有强烈的认知承诺，忽略或漠视错配信息;如果情感认同和卷入强度更倾向于组织绩效目标，那么战略决策团队就会具有强烈的目标承诺，可能更轻易地改变现有管理认知的战略焦点与战略逻辑，以更好地理解错配信息。

3.行为倾向。基于Tsai和Huang(2002)的研究，本文将行为倾向定义为在战略决策团队共有情感特征的影响下，面对环境信息和管理认知错配带来的不确定状态，战略决策行为所表现出来的无意识的意图或倾向。它包括战略决策的目标导向、对错配信息的搜寻和解释倾向、对战略行为结果的评价标准和对战略行为结果的归因倾向。

学者对于战略决策团队认知偏好的划分最初源于经济学。经济学认为个人的认知偏好可以划分为风险偏好和风险规避两种类型，Hu等(2011)战略管理学者继承这一观点，将战略决策团队认知偏好划分为寻求风险倾向和规避风险倾向。其他学者的划分方式大同小异，例如，Lovallo和Kahneman(2003)将战略决策团队认知偏好划分为乐观和悲观，Hodgkinson和Healey (2011)将战略决策团队认知偏好划分为热认知和冷认知。直到近些年来，有些学者才意识到这样的划分方法有一定的局限，因为战略决策团队是一个团队层面的概念，继承自个体层面的划分方法无法有效、准确地界定战略决策团队认知偏好的特征。这类研究认为战略决策团队认知偏好是一种团队成员共有的情感特征和行为倾向，与个人认知偏好有较大差异。Jordan 和Audia(2012)、Turner和Makhija(2012)等学者将这种“团队共有认知偏好”划分为自我增强模式(Self-Enhancing Mode)和问题解决模式(Problem-Solving Mode)两类。两类战略决策团队认知偏好辨析，如表1所示。

自我增强模式的出发点是一群人进行自我保护。心理学家已经证实，当人群在遇到新事物、困难、负面影响时，首要的反应是进行集体的自我保护，其行为动机往往是想方设法地证明已有决策是正确的，学者称之为自我增强动机。在自我增强动机的影响下，战略决策团队在面对环境信息和管理认知错配问题时，往往会加强认知承诺、忽略或漠视错配资源，对错配资源有可能带来结果的描述呈现消极特征(Jordan和Audia，2012)。在这种共有情感特征的影响下，战略决策团队会将自我证明，维护现有地位作为战略决策的目标;关注那些可以由现有管理认知解释的信息，忽略那些和现有管理认知不一致或相悖的信息;战略行为结果的评价标准不确定，有可能会通过偷换概念、转移目标以证明既有决策的正确性;将战略决策错误进行外在归因，认为错误都是外部因素引起的，而成功都是内部因素引起的(Greve，2003)。

问题解决模式的出发点是一群人针对具体问题寻求解决之道。秉持问题解决模式认知偏好的战略决策团队呈现如下特征:战略决策团队在面对环境信息和管理认知错配问题时，往往会加强目标承诺，为完成组织绩效目标可能改变现有管理认知的战略焦点与战略逻辑，对错配资源有可能带来结果的描述呈现积极特征(Jordan和Audia，2012)。在这种共有情感特征的影响下，战略决策团队对企业绩效的完成有强烈的责任感，有强烈的意愿去解决企业存在的问题，也就是说战略决策团队的行为动机是解决问题进而完成绩效目标(Turner和Makhija，2012)。战略决策团队很少依赖现有管理认知的战略问题和战略逻辑去搜集信息和解释信息，因此战略决策所使用的信息范围更加广阔。特别是由于不过分迷信现有管理认知，还会促进错配信息和管理认知的融合(Carton等，2015) ;战略行为结果的评价标准固定且始终如一;将战略决策错误进行内在归因，认为错误是由内部因素引起的。

三、基于“社会认知神经经济学”的观点

在明确战略决策团队认知偏好理论内涵的基础上，学者对战略决策团队认知偏好是如何形成与如何变化的进行了深入的探索。本文将其归类为三种观点:第一种是基于“社会认知神经经济学”的观点，第二种是基于“新制度主义理论”的观点，第三种是基于“角色心理”的观点。首先阐述基于“社会认知神经经济学”的观点。

神经经济学(Neuroecnomics)认为个人的认知偏好源于所受到的刺激和随之产生的动机(Loewenstein等，2008)，它指出个人的认知偏好是随着刺激以及动机的变化而不断变化的。刺激不同，人们的动机会有很大差异，也就会产生不同的认知偏好:当环境的刺激带来个体心理上的不舒适时，人们会产生自我保护动机，像鸵鸟一样，把头埋在沙子里面，想当然地认为自己是安全的，其认知偏好呈现出拒绝改变和风险厌恶;而当环境的刺激带来心理上的舒适感时，人们反而会产生自利动机，其认知偏好呈现出加强改变和风险偏好特征(Winterich等，2014)。

社会认知神经经济学(Social Cognitive Neuroeconomics)继承并发展了神经经济学，将研究层面从个体提升到团队和组织层面，认为团队或组织层面的认知偏好源于团队或组织的动机。Dane和George(2014)、Kuhn(2015)指出，在组织情景中决策团队的动机可以划分成两类:一类是提升绩效动机，一类是自我保护动机。

1.提升绩效动机涉及绩效目标达成、绩效水平提升，秉持提升绩效动机的战略决策团队在面对环境信息和管理认知错配问题时，在情绪上会坚持目标承诺，对错配信息会给予积极的情感评估，在行为倾向上会正视错误，以开放、灵活的态度对待错配信息，并会通过改善现有管理认知促进错配信息和管理认知的融合(Carton等，2015)，此时战略决策团队的认知偏好表现为问题解决模式。

2.自我保护动机涉及心理安全、地位安全。秉持自我保护动机的战略决策团队在面对环境信息和管理认知错配问题时，在情感上会从预防错误和失败的角度出发，对错配信息给予消极的情感评估，坚持认知承诺;在行为倾向上会过度依赖现有管理认知，以警惕、怀疑、审慎的态度对待错配信息，将失败归因为外部环境因素，进而通过坚持和维护现有战略问题、战略逻辑来维护战略决策团队的心理安全和地位安全(Ashforth等，2014)。此时战略决策团队的认知偏好表现为自我增强模式。

战略决策团队的动机源于环境刺激(Ferris等，2015)。当环境刺激是舒适时，战略决策团队具有提升绩效的动机。出于对绩效目标的坚持，他们会以谨慎和理性的态度处理错配信息，且比较容易发现问题，在自我否定的前提下较好地解决问题，这时战略决策团队的认知偏好倾向于问题解决模式。当环境刺激是不舒适时，战略决策团队倾向于自我保护，想方设法地证明既有决策和现有管理认知的正确性，往往会通过有意过滤、过度承诺、偷换概念、逆向推理等方式忽略或曲解错配信息，进行自我肯定，这时战略决策团队的认知偏好倾向于自我增强模式。

绩效反馈是战略决策团队所面临的最强烈的环境刺激(Keil等，2007)。这是因为在战略决策团队和企业所有者之间的委托代理关系中，董事会根据企业绩效水平决定战略决策团队的解雇或留任。如果绩效反馈是正向的，董事会会觉得战略决策团队是优秀的，将会做出留任的决定。如果绩效反馈是负向的，董事会会认为战略决策团队无法胜任企业要求，将会做出解雇、更换的决定。绩效反馈是一个社会比较的概念，利益相关者对企业绩效存在一个社会期望水平。社会期望水平往往是行业内同水平企业的平均绩效水平，当企业绩效大于社会期望水平时，企业绩效反馈为正向反馈;当企业绩效小于社会期望水平时，企业绩效反馈为负向反馈(Audia和Greve，2006)。

以社会期望水平为参考点，学者构建了战略决策团队认知偏好的社会期望水平模型(Greve，2003)。社会期望水平模型认为战略决策团队认知偏好受到企业绩效水平和社会期望水平对比结果的影响。如果企业绩效水平高于社会期望水平，企业绩效为正向反馈，环境刺激是舒适的，战略决策团队具有提升绩效的动机，战略决策团队认知偏好是问题解决模式;当企业绩效低于社会期望水平，企业绩效为负向反馈，环境刺激是不舒适的，战略决策团队具有自我保护动机，战略决策团队的认知偏好是自我增强模式。战略决策团队认知偏好的社会期望水平模型，如图1所示。

资料来源:作者根据Greve(2003)、Audia和Greve(2006)等文献分析整理。图1　战略决策团队认知偏好的社会期望水平模型

有学者认为社会期望水平模型中参考点的划分过于简单，提出了“三参考点认知偏好函数模型”(Hu等，2011)，如图2所示。

March和Shapira(1992)认为在企业绩效水平低于社会期望水平时，还存在另一个参考点——“生存点”。所谓生存点，就是企业濒临倒闭的状态。企业位于生存点时，会产生威胁刚性问题。在企业濒临倒闭时，巨额亏损会强迫战略决策团队意识到企业经营的困难和既有决策的错误，其精神呈现极度焦虑的状态。战略决策团队一方面会更加依赖企业内部约定俗成的因果逻辑假设和过去成功的经验，另一方面会趋向于关注那些急需解决的问题，并有强烈的内在驱动去解决这些问题(Staw等，1981)。因此，当企业处于生存点时，战略决策团队的动机是提升绩效动机，战略决策团队认知偏好是问题解决模式。当企业没有倒闭风险，但是却没有达到社会期望水平时(也就是位于生存点和社会期望水平之间)，由于威胁逐渐减少，战略决策团队又倾向于进行自我保护，此时战略决策团队的认知偏好从问题解决模式转变为自我增强模式。

资料来源:作者根据March和Shapira(1992)、Hu等(2011)等文献分析整理。图2　战略决策团队三参考点认知偏好函数模型

Hu等(2011)认为在企业绩效水平高于社会期望水平时，还存在一个参考点——“成功点”。所谓成功点，是指企业取得了极高的企业绩效。当企业绩效超过社会期望水平，但是低于成功点的时候，战略决策团队认知偏好倾向于问题解决模式。但是一旦企业绩效水平远远超过社会期望水平，即超过成功点时，战略决策团队会变得极度自信并开始维护已有决策的权威性(Miller和Chen，2004)，战略决策团队的动机变为自我保护动机。例如，在成功后，绝大多数战略决策团队会把之前成功的经验理论化和制度化，并将理论化和制度化后的经验复制到其他经营和管理领域中。这种极度自信、维护自己权威的心理特征促进动机的变化，进而促使战略决策团队认知偏好从问题解决模式转变为自我增强模式。

四、基于“新制度主义理论”的观点

Haveman(1993)、Smith等(2007)发现一个比较有趣的现象:战略决策团队的认知偏好会随着企业外部信号的变化而变化，即在相同的环境状态下，不同企业无论绩效水平高低，其战略决策团队的认知偏好均呈现相似的特征。这类研究把探索战略决策团队认知偏好相关问题的注意力从企业内部转移到企业外部，从关注绩效反馈转移到关注外部制度因素，本文称之为新制度主义理论观点。新制度主义理论观点突出合法性对战略决策团队认知偏好形成和改变的基础性作用。

新制度主义理论认为企业生存在组织场域中，组织场域中存在一些约定俗成、广为接受的制度信号(包括规则、信念和规范)，要求场域内的企业必须遵从(Dimaggio和Powell，1983)。如果企业遵从这些外部信号，这个企业就具备合法性;如果企业不遵从这些外部信号，这个企业就不具备合法性。

战略决策团队需要追求合法性。首先，合法性会带来合法性资源，对企业生存和发展具有极其重要的作用。为获得合法性资源(例如金融部门、供应商、顾客、财政部门的支持)，战略决策团队会积极追求制度合法性(Johnson和Hoopes，2003)。其次，委托代理关系虽然是战略决策团队最重要的社会关系，但不是唯一的社会关系，战略决策团队除重视董事会对自己的评价之外，还非常重视场域中利益相关者对自己的评价，因为场域中利益相关者对战略决策团队的评价决定着战略决策团队成员职业生涯的延续(Semadeni等，2008)，场域中利益相关者对于战略决策团队的评价往往以企业是否遵从场域中制度信号为标准，来判断其行为是否具有合法性。所以，出于合法性资源和职业生涯延续的考虑，战略决策团队成员会积极追求合法性。

追求合法性的后果是战略决策团队的认知偏好会随着外部信号的变化而变化，战略决策团队认知偏好因此呈现独立于企业绩效水平而存在的特性。例如，Haveman(1993)研究发现，战略决策团队认知偏好呈现区域特性，即在同一个区域内的企业，其战略决策团队认知偏好逐渐趋于同质化。Smith等(2007)研究发现，战略决策团队倾向于关注和接受外部信号所肯定的行为。Kim和Tsai(2012)研究发现，战略决策团队会忽略或反对那些在利益相关者看来比较激进的、外部信号予以否定的行为。这些研究告诉我们:战略决策团队认知偏好可能会随着它们所面临的环境特征的变化而变化。

遵循新制度主义的理论逻辑，Mitchell和Mitchell(2011)等学者提出社会情境认知偏好模型，如图3所示。社会情境认知偏好模型认为，出于对合法性的追求，战略决策团队的认知偏好会和组织场域中的共享情感特征保持一致。首先，战略决策团队对待不确定环境中错配信息的态度(情感评估和情感承诺)会和组织场域中利益相关者的情感特征保持一致，否则会受到情感惩罚，例如羞愧、难堪、内疚等(Creed等，2014) ;其次，战略决策团队对待错配信息的情感特征最终会形成战略决策团队的行为倾向，并且如果战略行为和组织场域中利益相关者的情感特征不一致，组织将会受到合法资源(例如丧失金融部门、供应商、顾客、财政部门的支持)的惩罚。

资料来源:作者根据相关文献分析整理。图3　战略决策团队认知偏好的社会情境模型

组织场域共享情感特征则受到环境特征的影响，所以说，战略决策团队的认知偏好是根植于社会情境中的，在不同的环境中战略决策团队有与环境特征相匹配的认知偏好，且随着环境特征的变化，战略决策团队的认知偏好也会随之发生变化:企业所根植的环境特征决定着组织场域内的共享情感特征，组织场域内的共享情感特征决定着企业战略决策团队的认知偏好。目前的研究指出，影响企业战略决策团队认知偏好的环境特征主要包括环境馈赠(Qian等，2013)、股票市场反应(Lim和Mccann，2013)、环境动荡(Pierce，2009)等。

环境馈赠是指某一时期行业中可用资源的丰富程度，环境馈赠高说明企业可以较为轻易地获得所需要的资源。由于资源的冗余，行业中企业可以进行大规模投资，这意味着银行、基金、风投收益率会不断增高，收益风险则逐渐降低。环境馈赠低则意味着顾客需求大幅下降，企业利润水平不断降低，银行、基金、风投的收益率锐减，收益风险则快速增加(Park和Mezias，2005)。

环境馈赠高时，由于资源冗余，组织场域中的利益相关者对未来有积极的情感评估，并出于追求高收益率的目标，他们会将注意力集中在社会期望水平上，其评判标准是企业绩效能否快速增长，此时战略决策团队所接收到的外部信号是，未来是积极的且绩效快速增长可以获得合法性资源的注入(Park和Mezias，2005)，企业战略决策团队因此面对错配信息有积极的情感评估和较强的目标承诺，最终的认知偏好会呈现问题解决模式。环境馈赠低时，由于风险大幅增加，出于规避收益风险的考虑，组织场域中的利益相关者对未来的评判呈现消极态度，将稳健性和生存当作评判企业是否具有合法性的主要标准。战略决策团队接收到这一外部信号，其对错配信息的情感评估变得消极，且倾向于认知承诺，通过自我证明维护现有地位，此时战略决策者的认知偏好倾向于自我增强模式(Bradley等，2011)。

Zhang和Wiersema(2009)指出股票市场反应作为一种制度信号，影响着战略决策团队的认知偏好。Lim和Mccann(2013)进一步指出影响途径有两条:第一，股票市场反应决定着企业的资源获取。如果股票市场反应良好，企业就容易从股东、银行等利益相关者处获得所需的资源，反之则不可以;第二，股票市场反应决定着股东对战略决策团队监控程度的高低。如果股票市场反映良好，股东对战略决策团队的监控程度较低，反之则较高。这是因为股东的情感特征会根据股票市场反应的变化而变化。当股票市场反应良好时，股东对未来有积极的情感评估，希望企业能够实现更加快速的增长，因此会给予企业更多的资源且放松监控，此时战略决策团队的认知偏好倾向于问题解决模式;而当股票市场反应较差时，股东对未来有消极的情感评估，希望企业能够谨慎经营，且不会给予企业太多的资源并会加强对战略决策团队的监管，此时战略决策团队的认知偏好倾向于自我增强模式(Sleptsov等，2013)。

环境动荡是环境发生急剧变化的一种独特的社会情境。在环境动荡情境中，组织场域共享情感特征会发生重大变化，表现为环境动荡前或者环境恢复平静后，组织场域成员会对未来的收益有较高的社会预期。单环境动荡过程中，组织场域成员则会降低对未来的收益预期，将注意力集中在生存上(Pierce，2009)。组织场域共享情感特征作为外部信号，其变化会引起战略决策团队认知偏好的变化。环境动荡前后，战略决策团队认知偏好表现为问题解决模式;环境动荡过程中，战略决策团队认知偏好表现为自我增强模式。

五、基于“角色心理”的观点

第三类学者认为无论是基于社会认知神经经济学的观点，还是基于新制度主义理论的观点，均忽略了战略决策团队对企业情景的根植性(Chreim等，2007)。战略决策团队根植于企业情景中，战略决策团队成员在与企业共同生存和发展过程中，势必会形成对企业、对角色固定的态度和看法，影响着企业战略决策团队认知偏好。例如，Powell等(2011)指出战略决策团队的认知偏好深深地根植于战略决策团队的日常行为和态度中，是一种无意识的行为。Pratt 等(2006)将战略决策团队在工作中形成的对企业和角色固定的态度和看法总结为“角色心理”，提出战略决策团队的角色心理对其认知偏好有显著的影响作用。而后，Philippe和Du-rand(2011)、Cornelissen和Clark(2013)等学者均遵循这一理论逻辑对战略决策团队认知偏好问题展开系列研究，本文称之为基于“角色心理”的观点。

基于“角色心理”的观点突出角色承诺这一心理特征对战略决策团队认知偏好的影响。Ashforth(2001)指出战略决策团队成员会逐渐完善其在工作中的自我角色，包括工作的目标、价值观、行为标准、交流风格等，最终会形成工作的行为惯例。行为惯例的形成会使战略决策团队看待问题、处理问题的方式逐渐固化，形成较强的角色认知，最终形成较强的角色承诺。

角色承诺是指组织成员对职业角色的认可程度，它包括对当前角色认知的承诺(又称为认知惯性)和对角色行为惯例的承诺(又称为行为惯性) (Bingham和Eisenhardt，2011)。角色承诺程度越高，首先意味着员工对工作的行为惯例的认同程度也越高，员工倾向于依据当前职业角色的目标、价值观、信念、标准、合作风格、工作流程行事;其次还意味着员工会倾向于遵循既有的角色认知，并在潜意识里开始维护这些既有角色认知(Cornelissen和Clarke，2013)。所以，随着角色承诺程度逐渐提高，战略决策团队在处理环境信息和管理认知错配问题时，在情感上会倾向于认知承诺，在行为倾向上则会维护既有认知、进行自我证明，战略决策团队的认知偏好是自我增强式的。Philippe和Durand(2011)通过大样本实证研究证实了这一观点，即随着战略决策团队成员在现有岗位上任职时间的增加，随着战略决策团队的角色承诺程度不断提高，其认知偏好逐渐变为自我增强模式。

Bingham和Davis(2012)的研究进一步提出角色承诺可能会独立于岗位上的人而存在，即使员工离职，其继任者也会继承前任的角色承诺。因为后继者在任职后往往会学习前任的工作目标、价值观、行为标准和交流风格，接受其行为惯例，以固化的方式去解释信息和处理问题。所以，战略决策团队认知偏好是一个团队的概念，它不会随着某个战略决策团队成员的离职而发生改变。从这个角度来讲，角色承诺是阻碍战略决策团队认知偏好变化的重要因素。

Powell等(2011)提出“我们能否主动地推动认知偏好的变化”的理论问题，学术界而后提出企业的控制机制、激励机制、认知与情感管理机制等结构要素可以影响战略决策团队的角色承诺，从而影响战略决策团队的认知偏好。本文将这一思想归纳为“结构－角色承诺－认知偏好”理论模型，如图4所示。

资料来源:作者根据Hemandez(2012)、Jordan和Audia(2012)等文献分析整理。图4　“结构－角色承诺－认知偏好”理论模型

“结构－角色承诺－认知偏好”理论模型的核心思想是企业可以通过组织结构要素的设计或调整，主动地改变战略决策团队角色承诺，进而推动战略决策团队认知偏好的变化。Hemandez(2012)总结改变角色承诺的结构要素主要有四种，分别是控制机制、奖励机制、认知管理机制和情感管理机制。当结构要素有助于增加角色承诺时，可以推动战略决策团队认知偏好向自我增强模式变化;当结构要素有助于减少角色承诺时，可以推动战略决策团队认知偏好向问题解决模式变化(Jordan和Audia，2012)。从目前的文献来看，虽然学者已经意识到结构要素可以推动战略决策团队认知偏好的变化，但是尚缺乏较为深入的实证研究。

六、观点整合和综合理论模型

认知偏好问题自Cyert和March(1963)提出后，已经经过50多年的研究积累，我们似乎对它有了本质的了解。但直到最近，学者才意识到已有研究大多继承个体认知偏好的研究范式，对企业战略决策团队认知偏好缺乏针对性的研究，继而从社会认知神经经济学、新制度主义理论、角色心理理论等领域汲取灵感，遵循其理论逻辑探索战略决策团队认知偏好及其变化的问题，形成了各自的学说体系和观点。这些相辅相成又相互竞争的观点，在一定程度上混淆了我们对战略决策团队认知偏好问题的认知(Powell等，2011)。本文认为这三类研究范式不是相互排斥，而是可以相互融合在一起的。藉此本文提出一个整合的观点，即战略决策团队认知偏好的三角理论模型，如图5所示。

资料来源:作者分析整理。图5　战略决策团队认知偏好的三角理论模型:一个整合的观点

如图5所示，战略决策团队的认知偏好表现为面对环境信息和管理认知错配问题时战略决策团队成员所共有的情感特征和行为倾向。战略决策团队认知偏好不是由单一的因素决定的，而是三种要素共同作用的结果。

第一，团队动机。战略决策团队动机可以划分为两种，分别是提升绩效动机和自我保护动机(Dane和Georg，2014)，当战略决策团队的战略决策动机倾向于自我保护时，其认知偏好为自我增强模式;当战略决策团队的战略决策动机是提升绩效时，其认知偏好为问题解决模式。

第二，组织合法性。出于对合法性的追求，战略决策团队认知偏好会受到组织场域中利益相关者共享情感特征的影响。当组织场域对企业的评判标准集中在快速增长上，企业战略决策团队认知偏好倾向于问题解决模式;当组织场域对企业的评判标准集中在稳健和生存上，企业战略决策团队认知偏好倾向于自我增强模式(Bradley等，2011)。

第三，团队角色承诺。战略决策团队根植于企业情境中，随着角色认知和行为惯例的日益固化，角色承诺逐渐增强，最终影响其认知偏好。如果战略决策团队角色承诺程度较强，倾向于遵循、维护既有认知和行为惯例，其认知偏好倾向于自我增强模式;如果战略决策团队角色承诺程度较弱，就不会受到既有认知和行为惯例的影响，其认知偏好倾向于问题解决模式。

战略决策团队认知偏好的三角理论模型揭示出战略决策团队认知偏好和个体认知偏好有显著区别，主要体现在以下两个方面:

第一，战略决策团队认知偏好是有惯性的。战略决策过程中，战略决策团队的认知偏好会受到角色承诺的影响，即随着工作的持续和不断地重复，战略决策团队会形成固化的认知惯例和行为惯例(Smets等，2012)。在战略决策时会遵循、维护既有角色认知，遵循角色所固有的价值观、行为标准和行为逻辑(Cornelissen和Clarke，2013)，其认知偏好持续地呈现自我增强的特征，表现出难以改变的特性。

第二，认知偏好根植于社会情境中。与个体认知偏好受制于个体性格、荷尔蒙等因素不同，战略决策团队认知偏好会与其所根植的组织场域中利益相关者的共享情感特征保持一致(Mitchell和Mitchell，2011)，组织场域中利益相关者的共享情感特征则受到社会情境因素的影响，所以企业战略决策团队认知偏好表现出随外部环境变化而变化的特性。因此，社会情境如环境馈赠、股票市场反应、环境动荡等，成为一种特殊的战略背景，会影响战略决策团队的认知偏好。

基于战略决策团队认知偏好的三角理论模型，本文构建战略决策团队认知偏好变化的综合理论模型，如图6所示。

资料来源:作者分析整理。图6　战略决策团队认知偏好变化的综合理论模型

战略决策团队认知偏好变化较为复杂，它受到三个因素的共同影响:

第一，企业绩效水平变化。基于三参考点认知偏好函数模型，企业的绩效水平包括低于生存点、介于生存点和社会期望水平之间、介于社会期望水平和成功点之间、高于成功点四种，当企业绩效水平发生变化后，战略决策团队的团队动机会随之改变(Hu等，2011)，战略决策团队认知偏好也随之发生变化。

第二，社会情境与组织场域共享情感特征。组织场域共享情感特征如果发生改变，会促进战略决策团队认知偏好的变化。如果组织场域共享情感特征不发生改变，企业绩效水平变化对战略决策团队认知偏好变化的影响则会弱化，即组织场域共享情感特征在企业绩效水平变化和战略决策团队认知偏好变化间起调节作用。社会情境决定组织场域的共享情感特征，所以社会情境的变化会引起战略决策团队认知偏好的变化。

第三，组织结构要素与战略决策团队角色承诺。战略决策团队角色承诺发生改变会促进战略决策团队认知偏好的变化。同样地，战略决策团队角色承诺在企业绩效水平变化和战略决策团队认知偏好变化间起调节作用，即战略决策团队角色承诺不发生变化，企业绩效水平变化对战略决策团队认知偏好变化的影响会弱化。组织结构要素影响着战略决策团队角色承诺的程度，企业可以通过组织结构要素的变化推动战略决策团队角色承诺的变化，进而推动战略决策团队认知偏好的变化(Jordan和Audia，2012)。

2.阻碍战略决策团队认知偏好变化和企业战略变革的两个因素

战略决策团队认知偏好的变化是企业战略变革的前提。企业战略变革难以发生的原因之一就是战略决策团队认知偏好难以发生改变。本文研究发现，组织场域内共享情感特征固化和战略决策团队角色承诺固化两个因素阻碍着战略决策团队认知偏好的变化和企业战略变革，如果企业无法克服这两个阻碍因素，企业就无法有效地推动认知偏好变化和企业战略变革，在动态环境中极易失败甚至倒闭。

Wan和Yiu(2009)指出环境动荡意味着机会的出现，但是由于组织场域内利益相关者的共享情感特征偏向稳健发展，所以企业战略决策团队在决策时往往倾向于自我增强模式，丧失了非常好的发展机会。这是因为当社会环境的特征比较突出时(例如经济危机等)，组织场域内共享情感特征将主导战略决策团队的认知偏好，使战略决策团队认知偏好独立于企业真实情况而存在。

角色承诺不是一种简单的心理特点，而是由行为惯例、认知惯例固化引起的(Smets等，2012)，即使战略决策团队心理上有变革的意愿，但如果其行为惯例、认知惯例不发生变化，其角色承诺依然是固化的(Cornelissen和Clarke，2013)。角色承诺的固化使战略决策团队认知偏好呈现难以改变的特性。此外，由于角色承诺会独立于战略决策团队个人而存在，战略决策团队认知偏好无法通过简单地更换CEO、更换高层管理者而发生改变。角色承诺固化因而成为阻碍战略决策团队认知偏好变化和企业战略变革的主要原因之一。

七、总结与展望

动态环境下战略决策团队认知偏好对企业生存和发展的作用变得越来越重要。本文通过文献研究，系统厘清了战略决策团队认知偏好的理论内涵，区分和描述了三种理论观点，并在此基础上提出了战略决策团队认知偏好的三角理论模型和战略决策团队认知偏好变化的综合理论模型，得到如下研究结论:

1.战略决策团队认知偏好即战略决策团队成员共有认知偏好，是指在战略决策过程中，面对环境信息和管理认知错配问题，战略决策团队成员所共有的情感特征和行为倾向。战略决策团队认知偏好源于不确定环境中环境信息与现有管理认知的错配以及随之而来的启发式决策，可以划分为问题解决模式和自我增强模式两种类型。战略决策团队认知偏好是战略决策团队动机、组织合法性、团队角色承诺三种要素共同作用的结果。战略决策团队认知偏好和个人认知偏好存在两点区别:第一，战略决策团队认知偏好是有惯性的;第二，战略决策团队认知偏好是根植于社会情境中的。

2.战略决策团队认知偏好变化是企业战略变革的前提。企业绩效水平变化、组织场域共享情感特征、战略决策团队角色承诺共同决定着战略决策团队认知偏好的变化。组织场域内共享情感特征固化和战略决策团队角色承诺固化等两个因素阻碍着战略决策团队认知偏好的变化和企业战略变革。如果无法有效地克服这两个阻碍因素，企业在动态环境中极易失败甚至倒闭。

但目前学术界对于战略决策团队认知偏好问题的研究尚处于初级阶段，未来的研究可以聚焦在以下几个方面，其研究成果极有可能扩展到行为战略领域:

1.个体认知偏好和团队认知偏好的跨层面关系探究。既然战略决策团队表现为由不同个体聚合组成的集体，那么战略决策团队的认知偏好是不是也就是个体认知偏好的聚合?个体认知偏好的变化是否会推动整个团队认知偏好的变化?现有研究没有清晰地回答这类问题，这需要未来的研究整合个体心理与团队心理，开展过程案例研究，探索个体认知偏好与团队认知偏好之间的关系，为探索战略决策团队认知偏好问题奠定更可靠的理论基础。

2.战略决策团队认知偏好变化的实证研究。在战略决策团队认知偏好的三种决定要素中，战略决策团队动机、团队角色承诺是可以通过组织安排实现自我控制的，也就是说，企业战略决策认知偏好变化、企业战略变革是可控的，但是战略研究者没有在这个领域内开展足够的实证研究，这就造成了团队认知偏好理论在解决战略变革实践时缺乏针对性和指导性。未来的研究可以针对这一空白开展大数据实证研究，详细区分在各类环境背景中，什么样的组织安排可以有效推动战略决策团队认知偏好的变化，进而有效推动战略变革，确保企业竞争优势的持续。

［1］Ashforth B E．Role transitions in organizational life: An identity-based perspective［M］．Lawrence Erlbaum Associates，Mahwah，NJ，2001．

［2］Ashforth B E，Rogers K M，Pratt M G and Pradies C．Ambivalence in organizations: A multilevel approach［J］．Organization Science，2014，25(5) : 1453－1478．

［3］Audia P G and Greve H R．Less likely to fail? Low performance，firm size，and factory expansion in the shipbuilding industry［J］．Management Science，2006，52(1) : 83－94．

［4］Bingham C B and Eisenhardt K M．Rational heuristics: The“simple rules”that strategists learn from process experience［J］．Strategic Management Journal，2011，32(13) : 1437－1464．

［5］Bingham C and Davis J P．Learning sequences: Their existence，effect，and evolution［J］．Academy of Management Journal，2012，55(3) : 611－641．

［6］Bradley S W，et al．Resources，environmental change，and survival: asymmetric paths of young independent and subsidiary organizations［J］．Strategic Management Journal，2011，32(5) : 486－509．

［7］Carton A M，Murphy C and Clark J R．A (blurry) vision of the future: How leader rhetoric about ultimate goals influences performance［J］．Academy of Management Journal，2015，58(1) : 10－36．

［8］Chreim S，Williams B E and Hinings C R．Inter-level influences on the reconstruction of professional role identity［J］．Academy of Management Journal，2007，50(6) : 1515－1539．

［9］Cornelissen J P and Clarke J S．Imagining and rationalizing opportunities: Inductive reasoning，and the creation and justification of new ventures［J］．Academy of Management Review，2013，35(4) : 539－557．

［10］Creed D W E，et al．Swimming in a sea of shame: Incorporating emotion into explanations of institutional reproduction and change ［J］．Academy of Management Review，2014，39(3) : 275－301．

［11］Cyert R M and March J G．A behavioral theory of the firm［M］．Prentice-Hall: Englewood Cliffs，NJ，1963．

［12］Dane E and George J M．Unpacking affective forecasting and Its ties to project work in organizations［J］．Academy of Management Review，2014，39(2) : 181－201．

［13］Dimaggio P and Powell W．The iron cage revisited: Institutional isomorphism and collective rationality in organizational fields［J］．American Sociological Review，1983，48(2) : 147－160．

［14］Ferris D L，et al．Ostracism，self-esteem，and job performance: When do we self-verify and when do we self-enhance?［J］．Academy of Management Journal，2015，58(1) : 279－297．

［15］Gavetti G，Levinthal D A and Ocasio W．Neo-carnegie: The carnegie school’s past，present，and reconstructing for the future［J］．Organization Science，2007，18(3) : 523－536．

［16］Greve H R．Organizational learning from performance feedback: A behavioral perspective on innovation and change［M］．Cambridge: Cambridge University Press，2003．

［17］Haveman H A．Organizational size and change: Diversification in the savings and loan industry after deregulation［J］．Administrative Science Quarterly，1993，38(1) : 20－50．

［18］Hemandez M．Toward and understanding of the psychology of stewardship［J］．Academy of Management Journal，2012，37(2) : 172－193．

［19］Hodgkinson G P and Healey M P．Psychological foundations of dynamic capabilities: Reflexion and reflection in strategic management［J］．Strategic Management Journal，2011，32(13) : 1500－1516．

［20］Howard-Grenville J，Metzger M L and Meyer A D．Rekindling the flame: Processes of identity resurrection［J］．Academy of Management Journal，2013，56(1) : 113－136．

［21］Hu S，Blettner D and Bettis R A．Adaptive aspirations: Performance consequences of risk preferences at extremes and alternative reference groups［J］．Strategic Management Journal，2011，32(13) : 1426－1436．

［22］Johnson D R and Hoopes D G．Managerial cognition，sunk costs，and the evolution of industry structure［J］．Strategic Management Journal，2003，24(October Special Issue) : 1057－1068．

［23］Jordan A H and Audia P G．Self-enhancement and learning from performance feedback［J］．Academy of Management Review，2012，37(2) : 211－231．

［24］Keil M，Depledge G and Rai A．Escalation: The role of problem recognition and cognitive bias［J］．Decision Sciences，2007，38 (3) : 391－421．

［25］Kim K and Tsai W．Social comparison among competing firms［J］．Strategic Management Journal，2012，33(1) : 115－136．

［26］Kuhn K M．Selecting the good vs．rejecting the bad: Regulatory focus effects on staffing decision making［J］．Human Resource Management，2015，54(1) : 131－150．

［27］Lim E N K and Mccann B T．The influence of relative values of outside director stock options on firm strategic risk from a multi -agent perspective［J］．Strategic Management Journal，2013，34(14) : 1568－1590．

［28］Loewenstein G，Rick S and Cohen J D．Neuroeconomics［J］．Annual Review of Psychology，2008，59(6) : 647－672．

［29］Lovallo D and Kahneman D．Delusions of success: How optimism undermines executives’decisions［J］．Harvard Business Review，2003，81(1) : 56－63．

［30］Maitlis S and Sonenshein S．Sensemaking in crisis and change: Inspiration and insights from Weick(1988)［J］．Journal of Management Studies，2010，47(3) : 551－480．

［31］March J G and Shapira Z．Variable risk preferences and the focus of attention［J］．Psychological Review，1992，99(1) : 172－183．

［32］Miller K D and Chen W R．Variable organizational risk preferences: Tests of the March-Shapira model［J］．Academy of Management Journal，2004，47(1) : 105－115．

［33］Mitchell R K and Mitchell J R．Socially situated cognition: Imagining new opportunities for entrepreneurship research［J］．Academy of Management Review，2011，36(4) : 774－776．

［34］Osborne J D，Stubbart C I and Ramaprasad A．Strategic groups and competitive enactment: A study of dynamic relationships between mental models and performance［J］．Strategic Management Journal，2001，22(5) : 435－454．

［35］Park N K and Mezias J M．Before and after the technology sector crash: The effect of environmental munificence on stock marketresponse to alliances of e-commerce firms［J］．Strategic Management Journal，2005，26(11) : 987－1007．

［36］Payne J W，Bettman J R and Johnson E J．The adaptive decision maker［M］．Cambridge University Press: Cambridge，UK，1993．

［37］Peteraf M and Shanley M．Getting to know you: A theory of strategic group identity［J］．Strategic Management Journal，1997，18 (Summer Special Issue) : 165－186．

［38］Philippe D and Durand R．The impact of norm-conforming behaviors on firm reputation［J］．Strategic Management Journal，2011，32(9) : 969－993．

［39］Pierce L．Big losses in ecosystem niches: How core firm decisions drive complementary product shakeouts［J］．Strategic Management Journal，2009，30(3) : 323－347．

［40］Powell T C，Lovallo D and Caringal C．Causal ambiguity，management perception，and firm performance［J］．Academy of Management Review，2006，31(1) : 175－196．

［41］Powell T，Lovallo D and Fox C R．Behavioral strategy［J］．Strategic Management Journal，2011，32(13) : 1369－1386．

［42］Pratt M G，Rockmann K W and Kaufmann J B．Constructing professional identity: The role of work and identity learning cycles in the customization of identity among medical professionals［J］．Academy of Management Journal，2006，49(2) : 235－262．

［43］Proudfoot D and Kay A C．System justification in organizational contexts: How a motivated preference for the status quo can affect organizational attitudes and behaviors［J］．Research in Organizational Behavior，2014，34(1) : 173－187．

［44］Qian C，Cao Q and Takeuchi R．Top management team functional diversity and organizational innovation in China: The moderating effects of environment［J］．Strategic Management Journal，2013，34(1) : 110－120．

［45］Semadeni M，et al．Fight or flight: Managing stigma in executive careers［J］．Strategic Management Journal，2008，29(5) : 557－567．

［46］Sleptsov A，Anand J and Vasudeva G．Relational configurations with information intermediaries: The effect of firm-investment bank ties on expected acquisition performance［J］．Strategic Management Journal，2013，34(9) : 957－977．

［47］Smets M，Morris T and Greenwood R．From practice to field: A multilevel model of practice-driven institutional change［J］．A-cademy of Management Journal，2012，55(4) : 877－904．

［48］Smith E R，Seger C R and Mackie D A．Can emotions be truly group level? Evidence regarding four conceptual criteria［J］．Journal of Personality and Social Psychology，2007，93(4) : 431－446．

［49］Staw B M，Sandelands L E and Dutton J E．Threat-rigidity effects in organizational behavior: A multilevel analysis［J］．Administrative Science Quarterly，1981，26(4) : 501－524．

［50］Tsai W C and Huang Y M．Mechanisms linking employee affective delivery and customer behavioral intentions［J］．Journal of Applied Psychology，2002，87(10) : 1001－1008．

［51］Turner K L and Makhija M V．The role of individuals in information processing perspective［J］．Strategic Management Journal，2012，33(6) : 661－680．

［52］Turner M．Cognitive dimensions of social science［M］．Oxford: Oxford University Press，2001．

［53］Walsh J P．Managerial and organizational cognition: Notes from a trip down memory lane［J］．Organization Science，1995，6(3) : 280－321．

［54］Wan W P and Yiu D W．From crisis to opportunity: Environmental jolt，corporate acquisitions，and firm performance［J］．Strategic Management Journal，2009，30(7) : 791－801．

［55］Winterich K P，Mittal V and Morales A C．Protect thyself: How affective self-protection increases self-interested，unethical behavior［J］．Organizational Behavior and Human Decision Processes，2014，125(1) : 151－161．

［56］Zhang Y and Wiersema M F．Stock market reaction to CEO certification: The signaling role of CEO background［J］．Strategic Management Journal，2009，30(6) : 693－710．

A Sociology Explanation of Strategic Decision Groups’Cognitive Bias and Changes

(1．School of Economics and Management，Northeast Forestry University，Harbin 150040，China; 2．School of Business Administration，South China University of Technology，Guangzhou 510640，China)

Abstract:Strategic decision groups’cognitive bias plays a decisive role in firm survival and development，and views based on economics and neurophysiology have limitations somewhat on the exploration of strategic decision groups’cognitive bias．Based on the analysis of the connotation of strategic decision groups’cognitive bias theory，this paper explains and explores strategic decision groups’cognitive bias from three sociology perspectives，namely social cognitive neuroeconomics，new institutional economics，and role commitment．Then it summarizes a three-factor theoretical model of strategic decision groups’cognitive bias and a comprehensive theoretical model of changes in cognitive bias．

Key words:strategic decision groups’cognitive bias; group motivation; organization legitimacy; group role commitment

作者简介:尚航标(1981－)，男，东北林业大学经济管理学院副教授;李卫宁(1966－)，男，华南理工大学工商管理学院教授，博士生导师。

基金项目:国家自然科学基金青年科学基金项目(71402022) ;国家自然科学基金面上项目(71172073)