亦真亦幻的平台模式

互联网连接客户的便捷性为平台模式提供了前所未有的契机。在全球范围内，平台模式都以惊人的速度和规模迅速崛起。比如，国美和苏宁历经20多年，开了1，000多家门店才造就的市场地位，在几年之内就被京东商城赶上。这些奇迹刺激了无数的创业者涌向互联网平台，如洗车O2O、外卖送餐，还有各类上门服务，几乎每一类O2O项目看到的都是万亿元的市场，都有上百家企业在厮杀，都在拼命补贴客户，希望能快速复制京东的奇迹。

但是，奇迹并没有重现，寒冬反而来了。2015年1月，云洗车关闭洗车业务；2015年4月，嘀嗒洗车关闭洗车业务；2015年7月，车8宣布关闭上门洗车业务；2015年9月，小雨洗车全面关闭；2015年10月，e洗车大量裁员并停止上门洗车业务；2015年11月，我爱洗车公司解散……

为什么同样是“烧钱”，京东就烧到今天的市场地位，而那些洗车公司却难以为继？京东的投资商今日资本徐新说：“老刘最牛的是做对了两件事，第一迅速扩展品类，扩品类是老刘第一个做的，还有一个是第一个建仓储配送物流。”解读一下，迅速扩张品类意味着产品更丰富，通过补贴吸引来的客户可以消费更多毛利更高的产品；自建物流可以改善用户体验，提高客户黏性，也提高了竞争壁垒，为自己筑了护城河，换句话说，就是烧钱烧出了核心竞争力。反观那些洗车公司，低价补贴才有用户，取消补贴就丢用户，客户没有黏性，而且对手之间就是比拼补贴，没有烧出自己独特的竞争优势。这些平台就如同建造在沙滩上，基础并不牢固，潮水一来就倒塌了。

在大干快上的策略失效、资本后继乏力的形势下，创业者们需要重新反思一下自己的平台策略。在本期，我们要介绍一家与众不同的互联网平台——服务交易平台猪八戒网。这家平台企业可以理解为创意服务业的淘宝，网上出售的是企业Logo、包装、宣传册、网站开发等创意服务。买方是需要服务的中小微企业，卖方则是个人设计师或者工作室。尤其值得一提的是，这家企业起步时的用户并非靠补贴获得，公司也没有大举烧钱。2006年创业时猪八戒网只拿到500万元的天使投资，创始人朱明跃靠着它熬了四年半，直到2011年拿到IDG的A轮投资。

重庆的猪八戒网在2006年底还只是一个兼职创业的产物。当时，全国有三四十家类似的威客网站，遍布北上广一线城市，团队比猪八戒强，融资更多，经验更足，环境更好。猪八戒收缩战线，聚焦创意服务，将平面标识设计作为切入点，因其清晰的目标和准确的定位，短短9个月内就达到了行业第一。但因为标识设计等服务项目属于低频服务，公司的赢利模式是单一的佣金模式，因此公司经营9年，收入从来没上过1，000万元，但是这些年为猪八戒积累下了一笔独特的资产，中小微企业买家累计达到300万家之多，服务商卖家约1，000万家。猪八戒从2014年开始改变商业模式，利用海量用户数据开展商标注册等高毛利的增值服务，半年时间的收益已经超过同期平台佣金+广告的全部收入，2015年6月猪八戒得到26亿元融资，开始提速发展。

猪八戒网的发展历程也验证了一个有生命力的平台必须具有的特征——客户留存率要高，平台要能形成自己的竞争壁垒。补贴在吸引客户方面的确是一个利器，大力度的补贴可以改变用户习惯，但是用户的服务成本必须和收入平衡，否则，就会欲速则不达。在采访中，猪八戒网创始人一再说，平台是门慢生意。在万众创业的热潮中，在人人都急于成功的今天，这句话是颇令人深思的。