国际视角下大学领导职业“去性别化”策略

卫中玲++武学超

收稿日期：2015-07-09

作者简介：卫中玲，河南理工大学党委副书记，河南理工大学性别与发展研究中心主任，教授，硕士生导师，教育学博士；武学超，河南理工大学高等教育研究所、性别与发展研究中心副教授。（河南焦作/454003）

*本文系河南省教育厅哲学社会科学研究重大课题攻关项目“高校人文关怀体系构建的创新研究”（项目批准号ZR01）研究成果。

摘要：长期以来，大学领导职业男性主导的性别失衡问题对大学治理产生了不利影响。对此，世界诸多国家都纷纷采取“去性别化”策略，促使大学领导职业性别平衡，“新西兰领导职业中的女性”项目就是其中典范。为构建科学合理的大学治理结构，我国应在现代大学制度建设中通过“三个改变”实现大学领导职业的“去性别化”。

关键词：大学领导职业；去性别化；领导职业中的女性

长期以来，社会固有的性别偏见导致各国大学领导职业呈现严峻的性别失衡，即女性在大学领导职业中的比例、角色地位均处于明显弱势。大学领导职业的性别不平等问题日益成为各国现代大学治理结构改革的热议论题。相关研究表明，女性参与领导职业有助于大学整体组织环境和文化创新，有利于提升高等教育治理水平；实现大学领导职业性别平等，有利于提升大学决策民主化和科学性。[1]近年来，为解决大学领导职业“性别失衡”问题，世界主要国家和地区都积极采取大学领导职业“去性别化”策略，取得了显著成效。比较典型的如新西兰政府于2006年在国立大学启动了“新西兰领导职业中的女性”（Women in Leadership，NZWiL）项目，开启了新西兰大学领导职业“去性别化”改革浪潮，在很大程度上消除了限制女性进入大学领导职业的体制和文化壁垒，对提升新西兰女性在大学领导职业中的地位和提升现代大学治理水平产生了重大影响。

一、国际视角下大学领导职业性别失衡、归因及举措

（一）大学领导职业性别严重失衡已成为国际性课题

从国际视角看，近年来，在国际社会全面实施消除性别歧视的相关政策法规下，接受高等教育的女生数量和比例明显增加。据联合国教科文组织相关统计显示，目前全球75%以上国家高等教育女性入学率已经超过男性，2013年全球本科生女性和男性性别差异指数已达1.09。[2] 然而，在高等教育领导层和决策层职业岗位上仍存在严重的性别比例失调。根据欧盟相关统计结果显示，2010年男性在高等教育机构领导职业中仍处于绝对优势，欧盟高等教育机构校长是女性的仅占15.5%，具有博士学位授予权大学的校长属于女性的仅占10%，女性参与高等教育机构领导和治理的机会严重缺失；大学决策层性别失调也相当严重，欧盟成员国中，大学董事会成员属于女性的仅占36%，绝大多数科研部门都由男性领导和管理，在决策领导群体中，性别偏见严重影响着决策过程的科学化和民主化。[3]在英国，2010-2011年度，男性教授职位占80.9%，而女性仅占19.1%；男性在非管理性学术群体中占55.7%，而在大学高层管理性学术群体中则占72%。[4]

（二）大学领导职业性别失衡归因

造成大学领导职业长期存在性别失衡的主要因素既有观念层面的，也有体制机制层面的。总的来讲，主要有如下几方面因素。一是传统性别化劳动分工影响。传统劳动分工的常态思维是：领导管理与家庭责任互不相容。美国学者凯文·林奇（K.Lynch）教授认为：大学是“无牵挂的地带”（carefree zone），即大学学者与其专业之外的事务毫无瓜葛。在这里，大学领导者被看作是“零负担工作者”（zero load worker），即规避一切家庭事务责任。女性将永远游摆于家庭与工作二者互不交叉的职业角色之间，因此女性需要对其工作与家庭跨边界活动付出代价，领导管理事务与女性责任存在固有的分离性。女性看护孩子、病人和老人的传统道德约定，就意味着女性在工作场域中具有“负平等”（negative equity）地位。[5]二是有意识和无意识的性别偏见影响。巴多尔（Bardoel，E.A.） 等学者用“偏见规避”（Bias Avoidance）来勾画女性必须消除其获得工作成功的愿景。“性别偏见”（Gender Bias）的社会化导致男性主导群体自命其职，从而降低管理风险。“性别偏见”存在于整个学术生涯各个阶段，女性领导能力陷入了认识上的误区。[6]三是管理体制和男性主义影响。在社会共同体中，一名优秀的职业领导主要是根据民众的刻板印象或性别定势的男性主义来确定的。男性特质往往被看作一种资源，而女性特质则被看作是一种“负资产”（negative equity）。[7]菲茨杰拉德（Fitzgerald，T）认为，人们对市场的生产力、竞争力、分层等级、战略决策的强调，赋予了高等教育领导管理的男性特域。[8]而女性特质通常被人们认为与管理权威互不相容。传统观点认为，领导管理的核心技能、能力和特质如坚定性、自治性和权威性根深于社会建构的男性主义。四是大学组织特性影响。戴文（Devine，D.）等学者认为，有效的高层管理需要对组织战略目标无限的投入和奉献。大学领导者需要在高等教育新型管理改革环境中拥有“一个富有弹性的自我”，一个毫无时空边界工作目标的无限追求者。高等教育领导者担负着在竞争性、绩效考评和廉洁文化中取得成功的重大压力。[9]菲茨杰拉德将领导职业描述为具有“无尽的官僚需求和组织压力”的特殊职业，大学领导职业包括多重复杂的使命和责任，如人事、财政、资源管理，战略运行规划，政策研制和发展，质量保障过程，学生培养质量提升，参与社会等。因此，人们往往将大学领导职业称为“贪婪的工作”（greedy work）。[10]整体看，上述各因素的共同影响，导致大学领导职业严峻的男性主导的性别化现象，即无论在成员数量比例还是在话语权方面，都存在严峻的性别失衡。

·教育管理·国际视角下大学领导职业“去性别化”策略

（三）国际社会干预措施

传统观念和体制将女性建构为知识生产父权化组织的“牺牲品”。而实质上，女性也是富有创造性和创新能力的群体。为实现女性成功进入高等教育领导共同体角色，许多国家都采取了积极干预措施，在社会经济驱动以及专门政策干预下，推动了高等教育领导职业女性参与模式的改革。女性领导能力建设项目是国际社会使用比较普遍的最有效途径，用来支持女性职业规划和发展。比较典型的如美国的高等教育女性全纳卓越集团组织的“国家女性领导论坛”、英国大学协会创办的“性别项目”等，为提升女性在大学领导职业领域中参与度提供了必要平台，这些平台致力于高等教育人力资源整体潜能的开发。

二、新西兰大学领导职业“去性别化”策略——NZWiL项目

（一）NZWiL项目启动及其使命

1877年，凯特·爱德嘉（Kate Edger）成为新西兰首位在大英帝国获得学士学位的女性高层人才，1893年新西兰成为世界上第一个全面解放女性的民族国家。在随后的历史发展进程中，新西兰政府在各领域实施了一系列消除性别歧视的公共政策工具，高等教育系统师生群体中女性比例及学术水平均获得了长足发展。然而，大学领导职业女性严重缺失、性别严重失衡已成为多年来困扰新西兰高等教育界的一项重大课题。对此，艾丽妮（Airini，Collings）等学者指出：“促进大学领导职业女性发展对高等教育乃至未来社会发展具有重要战略意义；然而，女性入涉大学领导职业仍是一个复杂的艰难进程。”[11]这为目前新西兰皇家学会首席执行官戴安·麦卡锡（Dianne McCarthy）教授提议创建新西兰国立大学领导职业女性项目提供了逻辑背景。

自1999年，澳大利亚“高等教育机构副校长高级集团”研制并实施了大学女性领导行动计划。然而，当时新西兰既没有设立国家大学领导职业项目，也没有制定大学领导职业女性发展国家战略，仅有极少数大学提供了非正式的地方性相关项目。随后，麦卡锡教授借鉴澳大利亚经验，向新西兰政府发起了成立新西兰国家大学女性领导项目的动议，在新西兰政府和凯特·爱德嘉教育慈善信托公司（Kate Edger Educational Charitable Trust）支持下，麦卡锡教授聘请了具有丰富经验和较高资质的项目召集人，组建了由新西兰各大学代表构成的女性领导项目建设咨询委员会，同时联合了梅西大学（Massey university）“新西兰女性与领导研究中心”伙伴。2006年，由新西兰国家人权委员会、奥克兰大学和新西兰“女性与领导中心”等组织正式创建了新西兰全国大学女性领导项目——“新西兰领导职业女性”（NZWiL）。

NZWiL项目是一项针对大学女性领导职业发展项目，旨在解决具有普世性的大学领导职业女性缺失、性别失调问题，打破大学领导职业性别不平等壁垒，支持、鼓励具有领导潜质女性职业发展，通过提升其专业领导技能，搭建国家女性领导人才网络，提升女性在高等教育领域的领导力和影响力。[12]通过近年来的成功实施，该项目有效地扩大了国家高等教育部门高层学术管理职业女性队伍，以最经济有效方式促进了大学领导职业中性别平等；在大学高层学术及其领导职业领域搭建了全国性的职业女性网络；加强了职业女性参与者科研、教学和行政领导能力，提升了大学领导职业治理能力，推动了大学领导职业的结构性改革。[13]

（二）NZWiL项目设计理念与实施策略

NZWiL项目将大学女性领导职业发展与高校整体战略发展有机整合，在新西兰高等教育管理部门和“国家副校长委员会”等国家顶层管理部门直接领导下予以实施。在项目设计理念上，将NZWiL项目作为一个生态系统，加强各要素高度协同和自我赋权能力，承认并提升大学女性领导者的管理能力和影响力，为项目参与者提供充分的领导能力提升机会；通过各大学之间协同促进高等教育界女性领导人才库建设，并通过校友网络促使那些未制定整合型女性领导战略的大学引入相关女性领导战略。项目参与人员主要是那些具有一定领导潜质的职业女性。新西兰每所大学都负责向NZWiL项目推荐至少2名女性人员。项目目标群体主要分两类：一类是在大学领导层任职或准备任职的大学女性教授、副教授、院系主任、大学委员会主席或国家重大科研项目首席负责人等；另一类是，在大学行政领导层任职或准备任职的女性人员，包括负责大学财务和人事的女性管理者，学生行政管理、设备管理、学生服务、学生招生、人力资源等各行政部门的有关领导。参与项目的女性人员不受学科领域、背景、年龄和地域差异限制。[14]

在具体实施策略上，主要包括：测评女性参与者的领导特质，有效运用领导策略；增强女性参与者对高等教育部门特殊生态环境的深刻理解；增强其大学治理和领导能力；鼓励其参与多元化学习型环境；为其在高等教育界提供建立人际关系网络的机会；促进参与者的个性特质和专业能力获得高水平发展，充分释放女性领导潜质。另外， NZWiL项目还致力于消除那些阻碍女性领导职业能力提升的各种壁垒，如没有充分时间和精力反思和规划其职业生涯、建立合作关系网络、参加国家和国际学术及职业交流会，缺乏职业指导和支持使其成为高级领导职业女性，缺乏自信，职业发展期望值较低，从而缺乏影响力、身份可视性。也就是说，项目设计不但促使女性熟悉大学组织、高等教育部门、国际性事务环境以及多样化领导体制，而且也使女性领导潜质得到社会认可，让女性在高等教育界获得应有的领导职位。

在实施过程中，NZWiL项目还鼓励女性参与者充分反思其所在大学和高等教育部门的优先战略，发展其学术研究和领导能力，制定其研究计划，深刻把握新西兰国家科研资助环境，交流成功经验。 在课程设置上，NZWiL项目分学术界战略领导、领导职业发展、大学改革与管理、科研领导、行动领导等五个课程主题予以开展。具体内容如表1所示。

研讨2：项目评估。

NZWiL项目课程实施方式包括自我反思和集体合作学习。在集体合作学习中，由主题报告者向参与者做主题研讨报告，并与参与者就领导事务和思想观念进行广泛深入交流， 各参与者充分表达其领导理念、认识和经验。这种集体合作学习方式通过参与者相互学习和经验共享创建国家高等教育系统的同行网络，开展个体反思、小组讨论、研讨会、非正式谈话、文献阅读等活动。 NZWiL项目课程开设前后相关活动对实施成效也起着重要作用。这些要素包括：地方高校甄别和遴选 NZWiL项目参与者的程序，课程前参与者和所在高校预期目标讨论，课程后高校领导以及高级教职工支持参与者领导工作、监控职业规划以及参与者持续参与地方大学和国家校友会网络活动的观念变化等。

另外，国家联合组织和督导小组负责规划和监督 NZWiL项目年度活动。国家联合组织和指导小组成员均来自大学，保证直接参与和负责 NZWiL项目工作顺利开展，并确保项目能够体现大学乃至整个高等教育部门的优先发展战略。督导组负责监控和修订NZWiL项目实施内容和进程，如负责遴选课程实施中主题报告人，搜集各参与者以及其他正规评估组织对项目的评价性反馈信息，确保参与者优先发展领域和倾向性学习方式的持续性质量提升。国家督导组成员由各大学共同构成，该小组通过小组与国家副校长高层集团互动，为女性领导提供职业发展机会。[15]自2012年，该 NZWiL项目进一步扩大了服务范围，开设了区域土著课程项目：一个是每年一周的区域项目，为主办大学和该区域其他高校所有女性教职工提供开放参与NZWiL项目机会。另外一个是由已有参与者在全国各地举办两年一次的全国性研讨会，为已有参与者提供进一步反思其前期学习内容和参与后职业能力提升的机会，加强已有参与者与课程主讲者之间的全国性网络。这种持续扩展、多样化的校友网络为项目参与者和课程主讲者提供了丰富的信息、支持、咨询指导以及同行交流等资源。

三、NZWiL项目对大学领导职业性别文化的影响

NZWiL项目的实施，有效推动了新西兰大学领导职业“去性别化”进程，促进了大学领导职业性别文化变革。根据《新西兰女性参与统计》报告显示，新西兰大学副教授以上女性领导人员比例在2003-2012年间增长了8.56%，从2007年 NZWiL项目实施以来年增长率得到了加速提高，2003-2007年女性教授岗位比例人数年下降了0.47%，而2007-2012年间则年增长了3.55%；副教授以上女性领导人员在2003-2012年增加了14.49%，绝大部分是NZWiL项目实施后增长的。该项目的直接影响还表现在，推动了国家以大学为基地的女性领导项目不断增多，人们对大学女性领导职业发展的关注度不断提升。[16]

在领导职业性别文化变革方面，NZWiL项目促进了参与者以及利益相关者的自信心不断增强，人际网络不断拓展，女性领导职业技能不断提升。一项评估发现，占85%的利益相关者认为，绝大多数参与者认为增强了自信心，女性领导者人际网络构建和自信心增强对参与者胜任大学领导具有重要意义。从参与者任职情况看，大多数参与者获得了领导职务晋升或成功获得领导职位，能够在更广领域事务处理中承担领导责任。根据哈里斯（Harris）等学者的研究报告显示：自项目实施以来，75%以上女性校友担任了领导角色；有效提高了女性领导职业的贡献度、可见性和影响力；参与者和大学女性领导的职业期望值明显提升；参与者寻求更广域的领导职位的能力和积极性得到了强化，如积极成为新科研计划负责人，从事大学领导职业，追求专业职务晋升等。[17]女性在大学领导职业岗位的数量和比例明显增加，一方面推动了大学领导职业性别平等的进程，另一方面当女性在大学决策层比例达到一定程度时，性别文化的负面效应就会削弱。联合国发展项目（UNDP）曾建议，一个国家决策层女性比例应至少达30%以上。最近研究也显示，当一个领导集团女性占15%以上时，才有可能保证决策性别平等；女性之所以不愿争取领导职位或低估自己领导技能和能力，一个致命问题是观念固有的“去性别化”态度的缺失。[18]随着大学领导职业女性数量和比例增加，女性领导的职业行为受性别歧视或偏见的影响就不断削弱。当领导职业女性人才比例明显处于劣势时，相互认同和支持就难以实现，高层领导职业女性的角色模式及其领导的合法性就难以得到认可，从而导致女性同行内部的不良竞争。因此，在大学领导职业女性比例失调的组织内部，女性积极贡献于性别平等文化的权利和影响度就较低，从而导致对女性不利的组织文化环境的形成，削弱女性领导的影响力、有效性和可视性。在大学领导职业中，由于女性弱势地位的存在，女性领导者的权威和可信度比男性更容易受限，女性学术领导职位的权力和地位就会大幅削弱。

NZWiL 项目实施提升了项目参与者的领导贡献度、可视性、影响力和期望值，从而削弱了新西兰大学性别文化的负面影响。由于校友网络规模持续扩大，NZWiL项目在国家、高等教育部门以及大学内部的重要性不断增强，这对大学领导职业中“去性别”文化的形成将会产生持久影响。NZWiL项目的创办汇集了大量领导职业女性，如课程主讲人、专题研讨会指导专家、小组讨论者、项目领导者、监督委员会成员以及参与课程学习的其他非正式成员等，为大学领导职业利益相关女性提供了充分互动和交流机会，创造了与其自身权威、影响力和职位相符合的支持性角色模式，并通过“微环境”和持续性网络文化确保女性领导权威的文化可接受性。NZWiL项目校友会通过实施多样化相关活动，推动了女性友好型文化环境的持续发展，形成了国家层面的大学领导职业女性网络，其战略目标、参与者、信息资源以及咨询服务等覆盖到了各学科领域和专业领域。这些要素协同作用，实现了国家大学女性领导的职业角色、职业发展、领导贡献度和影响力的合法性和常态化。NZWiL项目改变了参与者自身的职业期望值，无论在职务晋升或是非岗位性领导责任方面都增强了她们担任领导职务的准备度。同时，也激发了她们在大学和同行群体中的成就感和期望意识。这些在领导职务、权力和影响力方面根本性的性别文化变革，关键在于项目参与者自信意识持久提升，这种自信意识不仅来自于参与者对自身领导能力、贡献和潜质的意识增强，也来自于她们这些能力日益受到认可的实现。反过来，这一结果又赋予了自身追求领导角色和实现领导贡献的权利。

NZWiL项目充分开发了参与者领导潜能，增强了其成为领导和职务晋升的竞争意识以及对大学领导管理的能力和信心，更加清醒地意识到其职业愿景。NZWiL 创建的交流网络平台使女性参与者拓展了其活动空域，获取了必要的领导管理专业知识和影响可视性。NZWiL项目的积极干预措施对新西兰大学传统领导职业性别文化和权力规约带来了新的挑战。一些大学的NZWiL项目校友会已经成为解决大学领导职业女性问题的正规化咨询团体。地方校友网络正在各大学创建性别平等与女性领导俱乐部，高级女性领导日益承担起指导更多较低层女性领导能力发展的责任，采取有效策略消除阻碍女性职业发展的体制机制壁垒。NZWiL项目在很大程度上改变了高等教育部门乃至更广域社会领导层性别文化的传统观念，推动了大学女性领导的常态化和合法化，为高等教育营造了良好的领导文化环境。

四、结语

性别平等是社会发展的永恒话题。性别歧视和不平衡问题表现在社会各个领域。在社会民主化程度不断提高过程中，高等教育机构领导职业性别失衡以及对高等教育机构治理带来的负面影响已引起世界各国各界的关注。导致高等教育机构领导职业性别失衡的主要因素既有传统性别偏见观念影响，也有相关体制机制层面的影响。对此，许多国家积极采取有效措施，特别是一些国家和地区纷纷实施了旨在提高女性参与高等教育机构领导职业能力的专设项目，如新西兰的NZWiL项目，通过实施，一方面提高了女性参与高等教育领导职业的参与能力，在一定程度上推动了高等教育领导职业“去性别化”进程；另一方面改变了高等教育领导职业的传统观念，培育了良好的领导职业文化。当前，在我国高等教育领导职业也同样存在性别失衡现象，对此，我们在借鉴国外特别是新西兰NZWiL项目实施经验基础上，应在组织环境中改变女性身份、改变组织结构、改变知识分享，实现高等教育领导职业传统性别化模式创新。改变女性身份即不断提升女性自信心、自尊心、自我赋权、领导能力，培育女性领导竞争力、坚定性和承担风险的领导品性。改变组织结构即通过组织转型实现性别主流化，如性别平等政策、体制和实践，变革性别歧视结构，加强性别影响力评估、审查，引入工作与生活平衡的灵活性工作计划。改变知识分享即甄别性别偏见，加强课程改革，如将性别引入所有学科领域、性别和女性研究的分析框架。通过“三个改变”实现大学领导职业性别文化转型发展，为现代大学治理结构科学化和民主化提供必要条件。

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（责任编辑刘第红）