集中采购项目管理的研究与应用

□ 曹莉 武渭斌



集中采购项目管理的研究与应用

□ 曹莉 武渭斌

2008年，中国核工业集团公司积极响应国家号召，成立了集团公司软件正版化工作组，提出了集团公司总部及成员单位实现软件正版化的工作目标和工作计划，全面启动了集团公司软件正版化的各项工作。目的是在满足集团公司总部及成员单位正版软件应用需求的基础上，采取“统一管理、统一采购、统一部署、统一服务”的集团化运作方式，为集团公司总部及成员单位提供适用性强、价格优惠、服务优质的软件产品，维护集团公司的整体利益。

集团公司软件正版化工作由集团公司正版化工作组统一部署、管理、组织和协调；计算机所作为集团公司软件正版化各项具体工作的业务授权单位，负责正版软件的情况调查、需求汇总、采购、部署、培训、服务等工作的实施。

集团公司软件正版化项目属于集中采购项目，当前中核集团的采购管理仍处于从传统粗放式采购向集中采购转型的过程，处于集中采购的初级阶段，还没有形成成熟的管理办法，具体的方法论还处于探索阶段。如何对软件正版化项目进行有效地管理是计算机所亟待解决的问题。

正版化集中采购项目管理现状分析

计算机所目前采取的是矩阵式项目管理模式，在近五年的业务发展中起到了积极的促进作用。中核集团软件正版化项目是一个典型的矩阵管理项目，管理流程分为：计划阶段、采购阶段、部署阶段、服务阶段和总结阶段五个阶段。

计划阶段

各成员单位根据集团公司软件正版化工作目标和计划，结合本单位摸底调查实际情况，提出本单位正版软件需求计划，由计算机所汇总后形成集团公司软件正版化目录，报软件正版化工作组审批。

采购阶段

根据集团公司审批确认的软件正版化目录，结合软件产品市场情况，计算机所提出软件产品采购方式计划，报软件正版化工作组审批。随后按照审批确认的采购方式与软件厂商谈判，择优选择产品供应商。根据供应商选择结果和价格体系，计算机所与供应商或供应商的代理机构签订软件产品采购合同，同时与各成员单位签订软件供货合同。

部署阶段

产品到货后，计算机所会组织相关技术人员对产品进行安装测试，验收合格后交付给采购单位。

此外，对于与计算机所签订《安装部署服务合同书》的成员单位，计算机所还将提供现场的安装部署支持服 务。

服务阶段

计算机所充分发挥专业技术优势，为成员单位提供技术培训、技术支持以及基于各类软件基础上的后续管理软件和应用软件的定制开发等服 务。

总结阶段

计算机所对集团公司各成员单位软件正版化工作计划落实情况进行跟踪、信息统计和整体运行态势分析，形成工作总结报告，及时向软件正版化工作组进行工作汇报。

集中采购项目整体管理

正版化集中采购项目的整体管理是指在项目的整个生命周期内，对所有项目计划进行整合执行及控制，以保证项目各要素互相协调的全部工作和活动顺利实施。

实施集中采购项目整体管理，首先是要制定管理规划。项目组把更多的时间和精力花在前期市场调研和准备工作上，详细分析汇总项目的工作范围、制约因素、干系人、供求市场、风险因素等信息，形成书面的计划书。该计划书是项目组的管理工作计划，也是计算机所管理能力的体现和决定项目成败的关键。

实施集中采购项目整体管理，其次是要指导和管理项目执行，就是指将项目管理规划中所确定的工作内容付诸于实践，并对实施过程进行监督和控制以及实施整体变更控制以达到项目要求的过程。

实施集中采购项目整体管理的最后一个阶段是项目收尾阶段。引入项目管理理念之前，项目组认为只要把采购结果交付给采购单位即完成正版化项目的收尾工作。其实，交付产品只是一个阶段成果而已。软件正版化集中采购项目与一般项目有所不同，除了阶段性的以年度为单位的短期目标，还有长远目标，实现长远目标是一个循序渐进的过程，每一个短期目标的实现都要为下一个目标做准备。在这个阶段，项目组全员参与，根据最初的项目管理规划，对照本次项目实施的全过程，总结成功的经验和失败教训；并对各成员单位软件正版化工作计划落实情况进行后期跟踪、信息统计和整体运行态势分析，继续为下一年度的目标做准备工作，即后期跟踪考核评价。

集中采购项目成本管理

正版化集中采购项目的成本管理中，项目组更加注重事前采购计划以及战略采购。软件正版化项目通过集中采购方法，把集团各成员单位的需求集中起来，以增加议价空间，从而避免各成员单位各自采购相同的软件，可能价格不同但彼此并不知情，以致于丧失节约采购成本机 会的情 况。

前期软件产品目录的制定也是正版化项目成本管理非常重要的步骤，主要包括采购需求的汇总、替代软件的选择、软件产品市场情况调查等一系列准备工作。在替代软件的选择上，必须结合各成员单位上报的实际需求情况加以考虑，对需求量大且价格较贵的软件，项目组会遵循“物美价廉质量好”的原则，进行软件产品的对比选型，选择适合各单位需要的且价格更便宜的产品合并入产品目录，为各单位提供更多的选择。此外，在进行正版化项目集中采购前，项目组对市场的实际情况进行了充分的调查，了解软件的市场价格、供求关系等，在充分了解这些基本信息后制定相应的采购计划。

集中采购项目沟通管理

正版化集中采购项目涉及的全集团成员单位达到上百家，这些单位又分布于全国各地，为正版化项目的实施带来了很大的困难。因此加强沟通管理显得尤为重要。软件正版化项目沟通就是计算机所与集团公司软件正版化工作组、各成员单位之间所进行的项目信息的发出和接受的双向或交叉、互动的理解和反馈过程。

软件正版化项目实施过程中，沟通经常出现问题，比如，计算机所确定软件产品目录后通过广域网发给了各成员单位，要求在截止时间前提交采购计划，实际只有部分单位有反馈，其原因较多，可能是沟通方式不合适，对方单位根本没有收到产品目录；可能赶上节假日，沟通时机不对；甚至可能因为信息不对称，成员单位根本不理解产品目录的内容等。造成这一现象的原因就是沟通不充分，而沟通管理正是解决问题的基础。

在制定项目管理规划时，项目组就完成了组织结构的理解和项目干系人分析，然后根据干系人信息的比较分析，比如，干系人所属机构、所拥有有用的资源数量、对项目的期望等等，得出各自对项目的影响力和利益相关度矩阵，并作为沟通的重要依据之 一。

在计划阶段，项目组制定沟通管理计划并付诸实施。这个计划包括：需要生产的信息种类；各种信息的形式、格式和内容；各种信息的流通和发布渠道；各种信息的接受者；如何收集反馈意见；各种信息的时间要求等。比如哪些内容需要征求集团公司软件正版化工作组的意见，跟所有成员单位项目联系人沟通还是部分单位人员沟通，是以广域网形式还是传真形式还是邮件形式或者电话形式沟通等。

同时，项目组还根据实际情况不断去修正和完善沟通计划，真正做到了沟通无处不在，信息在各干系人之间共享。

集中采购项目风险管理

正版化集中采购项目的风险管理是指在项目实施过程中通过风险识别和评估来应对各种风险，以阻止和减少风险所带来的损失。

首先，项目组识别在项目进行中可能存在的风险，并汇总成数据库，数据库至少应包含风险名称、发生概率、影响后果、风险可能的开始结束日期等。

其次，按照轻重缓急给出风险排序，并制定相应的应对预案。比如，转移风险、回避风险、减轻风险，甚至利用风险使其朝着有利于项目目标实现的方向发展等。

（作者单位为中国核工业集团公司核工业计算机应用研究所）