价值链视阈下的动态预算管理探索

文/黄鹤



价值链视阈下的动态预算管理探索

文/黄鹤

预算管理这一环节对企业而言十分重要，关系到企业将来的规划与发展，属于不可或缺的企业管理要素。随着社会经济不断发展，传统的预算管理方法已经不能满足现代化企业的需求，因此企业必须掌握价值链视阈下的动态预算管理方法。本文首先分析了当前预算管理中存在的问题，然后阐述了价值链视阈下的动态预算管理要点，最后提出了价值链视阈下的动态预算管理具体方法，希望能促进企业动态预算管理的发展。

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西方有名的管理学家David Otley曾指出，动态预算管理的含义就是将有限的数个可以把内部所有核心问题都结合在同一个体系当中的管理调控手段。在国际上，前500强的大企业几乎都把预算这一环节视为了管理企业的关键元素与业务评估的主要根据。由此可以看出，预算管理在企业内部起着非常重要的作用，各企业必须引进价值链视阈下的动态预算管理方法，促进企业全面发展。

一、当前预算管理中存在的问题

（一）预算管理机构不完善，管理职责不明确

当前企业的预算管理会涉及到内部运作的多个环节，需要全体工作人员都参与进来，所以预算管理属于一个较为庞大的工程，其中包含了许多繁复的关系。企业每年在进行全面预算管理的时候，其工作量会骤然上升，而每一个细节的调控，都可能产生“牵一发而动全身”效果，还容易消耗大量人力、物力、财力等。但目前有的企业没有建立起完善的管理机构，内部人员的管理职责也不够明确，因此很难全方位施行价值链视阈下的动态预算管理，监管效率也不易得到提升。

（二）没有和价值链的相关理论结合起来

有的企业在制定预算目标时，没有把价值增值作为主要导向，却将利润获取作为了主要方向，这样一来，预算管理仅仅偏向于关注成本控制，而没有重视提高企业价值。所以，在这种情况下，企业预算管理不能较好地支撑企业的发展战略，且预算管理更多考虑的是各部门自身的利益，没有使各个部门团结协作起来，因此难以处理好部门内部产生的利益冲突，引发更多道德问题和管理问题。

（三）缺乏先进的信息技术手段

如果企业的预算管理工作仅仅依靠人工开展，则每个部门的预算系统都将成为一个孤立的存在，难以实现信息的相互沟通、交流与融合，因此预算管理方式也得不到适时的更新及调整，企业预算汇集与融合就会消耗更多的时间和精力，从而降低预算结果的精确性与可靠性。此外，缺少了先进的信息技术支撑，信息传递工作也会相对滞后，有关反馈机制也会出现漏洞。这样一来，预算的动态调控及业务评估就没有了切实的依据。

二、价值链视阈下的动态预算管理要点

（一）结合价值链的基本理论

价值链称作value chain，这一概念最早是哈佛教授Michael Porter在1985年提出的。其主要内容是，企业价值链属于几个互不相同但又互相联系的价值创造活动以特殊的形式结合构成的链条。在企业当中，不同的价值链可以为企业带来不同的竞争优势。当今社会正朝着信息化的方向发展，有关专家根据这一趋势提出了“虚拟价值链”这一概念，其中指出，企业经由信息搜集、整理、筛选、重组、结合这五个环节，能够创造出有效价值，这种价值和实际价值链可以同时构成企业内部价值管理的链条。价值链视阈下的动态预算管理，不仅借用了价值链的指导思想，还引进了新型的信息管理技术，从真正意义上实现了“物流”、“资金流”以及“信息流”相结合的预算管理模式，并弥补了传统预算管理的种种漏洞，可以起到强化预算管理的效果。

（二）价值链视阈下的动态预算管理特点

首先，企业在价值链视阈下的动态预算管理需要把战略目标作为主要方向。企业战略目标是结合了多年的运营成果，在预算开始之前就已经形成，主要作用是为动态预算提供合理的架构。预算管理工作是把长远与综合的企业战略目标逐层分解开来，并落实到具体的运营活动中，从而赋予目标可靠性及可操作性的色彩。这类战略目标分解方式不仅包含了时间角度的纵向分解，还包含了企业结构的横向分解。在分解时，必须遵循从上到下、层层分解的基本原则。

其次，价值链视阈下的动态预算管理需要把价值活动作为驱动力量。价值链可以创造出提供给客户的产品及服务，属于成套资源。在价值链视阈下进行动态预算管理，需要把增值活动作为首要驱动力量，并在企业价值链顺利运作的基础上，分析并研究企业的各种经营活动，把企业内部最为重要的资源分配到增值活动中，从而强化对各个环节的监控力度。

第三，要把业务逻辑作为管理的核心所在。各大企业之间的竞争主要是围绕价值链而展开的竞争，企业的优势并非来自于价值链当中的某一环节，而是来自于整条价值链的构造。所以，价值链视阈下的动态预算管理需要把握好企业的业务逻辑，针对企业的增值活动实施动态模拟，如此一来，企业的增值活动就会自然而然地跟随业务逻辑而发展。比如，在制造业领域中，MRP（material resource planning）属于连结生产制作、市场销售以及采购管理这三大环节的主要模型。该三大环节之间存在相互联系，不可分割的关系。所以，价值链视阈下的动态预算管理，不但要涵盖到价值链内部的所有环节，还要着重突出各种活动之间包含的业务逻辑。

最后，价值链视阈下的动态预算管理还需要把全程动态作为基本前提。在同一个企业当中，正价值活动与负价值活动都处于不断变化的阶段，因此在辨别价值活动时，一定要表现出其动态原则。此外，企业的经管环境和条件也处在逐步变化当中，预算管理必须要贴合经管环境的实际需求。在企业经营管理期间，企业的价值活动随时随地都在产生，价值链视阈下的动态预算管理需要和企业价值活动保持一致。最后，对于预算过程中出现的差异化信息，必须要及时反映给有关负责人，以便其立即修改或进行调控，同时对责任实体展开科学评估。

三、价值链视阈下的动态预算管理方法

（一）动态预算管理和ERP系统联合运用

美国有名的企业杂志《CFO》颁布了相关统计资料表，其中的数据表明，有18%的保守勘察者通常会选用分项预算法，该方法中，每个子系统之间都处在非集合状态下，主要使用excel作为预算管理软件，并建立起管理系统。有45%的追随者把一部分业务子系统和预算系统结合起来，构成了部分业务驱动的状态，同时形成了具有简便功能的预算管理系统。有32%的早期使用人员基本已经完成了业务子系统和预算系统的结合，并成功做出了部分业务驱动预算和动态评估。还有5%的领导者实现了业务子系统和预算系统的全面结合，使业务驱动真正获得了科学的动态预算方法，并拥有了较为完备的预算管理系统支撑。其中一部分企业甚至实现了预算管理和客户及供应商之间的全面结合。

根据国际上各大企业对动态预算管理的运用现状看，价值链视阈下的动态预算管理必须要和ERP联合起来。ERP主要是把信息技术作为基础，针对企业价值活动展开全面管理和监控，将资金流、物流、信息流充分结合起来，使之相互协作，从而完成价值链中每一个环节的信息汇集。并把动态预算管理和ERP深入联系起来，为企业实施动态预算管理提供高效的技术平台。动态预算管理和ERP系统的联合运用可以分为以下四个步骤：第一，利用REP系统管理好企业价值链，同时记载下价值活动的全部流程。第二，预算要为管理而服务，需和ERP联合运用，两种体系互相协作，为将来的预算分析打下基础。第三，在价值链预算的主要环节中，要做好预算控制工作，调控好业务运行的具体流程。第四，要把动态预算管理作为核心工作，利用预算分析法，把得到的数据反映给价值链各个环节，做成考核评估系统。

（二）在企业中建立起多元化预算体系

首先，传统的预算体系喜欢运用表格呈现数据，这种方式较为简便且直观，能够提升预算管理的实用性。但若仅仅是采用表格的形式，则无法满足当前信息技术飞速发展的需求。如要让预算管理工作和ERP系统运算体系相协调，就要引进多元化预算体系，采用新的思路和方法，为预算调控及分析提供更多可能。

其次，对于多元化预算体系的设计工作，可以把传统意义上的预算表格分成两个部分，即预算体系的结构模式及预算体系的表现形式。预算表格仅仅是其表现形式，而结构模式才属于预算体系的真正核心要素。为了让预算体系和ERP系统更加协调，就必须使预算体系朝着多元化方向发展。也就是把传统的预算表格分解为几个或更多构成元素，把预算指标视为动态预算管理的根本，掌握各类价值活动中产生的资源消耗及效益产出。价值活动属于资源消耗及产出的主体，所以，必须以价值活动为基础，选出预算体系中的有效指标。

预算体系中，核心指标所延伸出的多元化因素还包含了价值活动、计算方法、责任区间、辅助元素等。如果将人力资源预算作为例子，按照多元化预算体系的相关模型，可以得出多元化预算的实际数据。在设计动态预算体系时，不同的指标拥有独特的业务含义，所以其维度也会有所区别。对人力资源消耗成本而言，可以选出5个维度共同决定一个数据结果，而对于销售收益而言，其构成元素又有所不同，所以在实际预算时需要因地制宜，找到适当的方法。

多元化预算体系的优势主要有以下三点：第一，有利于找出各类价值活动所消耗的资源，解析出价值的创造情况，发掘出更多增值活动，降低非增值活动的成本消耗。第二，建立多元化预算体系，可以强调以职责为核心，深入了解各种各样的责任主体、预期业绩和实际完成效果，从而达到权利与职责相结合的目的。第三，多元化预算体系可以表现出应收应付及现收现付的原则，不仅能够估计出将来的成本损耗情况，还能预判出一段时间内的现金流量数据，因此可以从多个角度协助企业调控运营风险。

（三）实现预算编制循环模型化

要评判价值链的动态预算结果是否科学合理，可以参考以下三条评估标准：第一，检查预算目标是否得以实现。对于价值链的预算管理模型，需要把企业战略目标作为主要导向。企业预算目标的实现情况和企业战略的实行效果之间存在着密不可分的关系。第二，参考资源能力是否达到了一个相对平衡的状态。价值活动的进行会耗费一部分资源，同时也会给企业带来一些有利资源。一个企业要实现正常运作，首先资源不能够出现短缺。所以，要检验一个企业是否正常运作，就要看其资源是否得到了有效利用，也要看资源能力是否获得了平衡。第三，检查内部预算体系是否符合业务逻辑。不同价值活动之间的预算结构需要有一定联系，因此必须要显示出各类价值活动之间存在的逻辑关系。

对于预算编制循环模型的设计和分析，要以产品消耗价值活动与资源作为基础，并把资源平衡与目标达成作为前提条件，设计出科学的预算编制循环模型，其方法主要包括以下四点：第一，要把企业战略目标作为首要方向，把市场需求作为前提条件，保证产品及服务的需求量。第二，产品在生产过程中需要消耗一定的价值活动，而产品经由价值活动流入市场中，可以给企业带来更多的附加价值，并直接表现在资源增长中。第三，确保资源能力达到平衡状态。假如资源能力没有得到平衡，就要采取各种手段，如调控产品需求量、调节资源供给等，促使资源能力获得平衡。第四，假如资源能力已经达到平衡状态，就可以再一次进到检查阶段。如果预算目标没有得到实现，则还要运用相同的方法展开调节，直到资源能力获得全面平衡，从而达成预算目标。预算编制循环的具体过程可见图1所示。

实现预算编制循环模型化，还需要将业务逻辑贯穿到企业价值链的实际操作流程中，使预算管理工作具有更高的科学价值。此外，要提升预算编制模型的可操作性，同时节省投入成本，就要把业务逻辑模型正确应用到预算编制过程当中。动态预算管理的业务逻辑模型主要可分为以下两种：第一，ERP系统内部通常所用的企业经管模型，比如MRP模型、资金预测模型等。把这类模型应用到预算编制过程当中，可以提高预算结果的精确性与科学性。第二，把预算制度条件转变成量化模型，这种方法可以运用在规范预算编制和管理过程中，比如用人力资源消耗模型表示预算人员类别薪酬等。

四、结束语

下接（第28页）