新消费环境下中国百货业的发展现状及未来路径

■ 郭君平 博士后 荆林波 研究员 张 斌 博士生（、中国社科院财经战略研究院 北京 0008、中国社科院中国社会科学评价中心 北京 007、中国社科院研究生院 北京 0488）

中国百货业面临的新消费环境

（一）宏观经济形势转入“新常态”

国家或地区经济发展景气度与百货业的兴衰密切相关。在2010年之前，中国经济一直持续保持平稳增长势头；然在2010年第三季度之后，国内生产总值（GDP）增速就从超过10%一路下行，中国经济结构性减速，开始步入“新常态”，或者说进入一个增长速度换挡期、结构调整阵痛期和前期刺激政策消化期三期叠加的阶段。据国家统计局数据测算，2014年中国GDP增长率降至7.4%，同比下降0.3个百分点，创24年新低。这种不断下行的宏观经济形势将对百货业的生存、扩张带来极大挑战。

（二）城镇化率达到历史最高水平

新型城镇化是“城市化+产业化”带来的人口聚集和社会发展的结果。中国新型城镇化的重点是三线以下城市和县及县以下区域的城镇化，并由此希望促进这些地区人口的迁移聚集和消费能力的快速提升。过去数十年，伴随经济持续快速稳步运行，中国整体城镇化水平不断提高。据测算，2011年城镇人口为6.908亿人，城镇化率为51.27%，首次超过一半；至2013年，全国城镇人口达7.311亿人，城镇化率达到53.73%。经验数据表明，一个城市人口的消费相当于2.7-3个农村人口的消费，甚至更多。预计2015年城镇化率大体上增至56%左右，每年提高一个百分点，将带动或释放巨大的消费需求。不过，与美国城市化模式即郊区化不同，中国城镇化是以人口高度聚集为特征，因而国内零售业格局也与美国以郊区化购物中心为主有所差异；再加上中国中小城镇生活节奏普遍较慢，时间价值较低，当地居民的消费行为与时间价值较高的一二线城市居民大为不同，因此可能会呈现百货店、购物中心、专卖店等多业态共同发展的格局。可见，在以人为核心的新型城镇化浪潮下，百货业未来还有广阔的发展空间和市场机遇。

（三）消费群体及其购物习惯发生改变

在物质极大充裕，供过于求的消费市场中，消费者成为百货零售的核心，谁能更好地理解、掌握消费者的消费习惯，谁就能在多变的市场中占据制高点。消费群体的相关变化主要体现在以下三方面：第一，消费的主导力量发生转变。如今越来越多的“80后”、“90后”进入婚期并组建了家庭，致使中国社会家庭消费的主导力量相应地逐渐转移至他（她）们身上。第二，百货店主力顾客群发生改变。即百货店主力客群的老龄化问题凸显，其带来的直接营业结果是客单价下降，购买主要集中在促销商品，带动式销售对这一消费者群体不起作用。第三，购物习惯发生改变。随着中国家庭自驾车拥有量高速增长，很多居民的购物习惯也有所变化，他们尤其是年轻消费者多数喜欢开自驾车购物、网上购物、购物中心、百货商店或者到家附近的社区超市购物，其中购物中心因能提供休闲娱乐和购物的立体化服务而成为多数消费者的首选目标。

（四）居民消费能力和消费水平持续提升

一方面，全国城镇居民人均可支配收入有了明显增长。据国家统计局数据计算，2004-2013年，中国城镇居民人均可支配收入从2004年的9421.60元增长至2013年的26955.10 元，增长幅度达1.86倍，年均增长12.42%。其中，城镇居民“最高收入户”（10%）人均可支配收入从2004年的25377.20元增长至2012年的63824.20元，年均增长12.27%；城镇居民“较高收入户”（10%）人均可支配收入从2004年的14970.90元增长至2012年的39605.20元，年均增长12.98%。另一方面，全国城镇居民恩格尔系数同期下降显著。经测算，中国城镇居民恩格尔系数从2004年的37.73下降为2013年的35.02，下降幅度达到2.71。以上两方面数据说明近十年城镇居民的购买力和生活质量得到显著改观，而百货店的商品定位却介于中、高档之间，因此，城镇居民消费能力与消费水平的提升为百货业的发展提供了巨大消费空间。

（五）信息技术环境变化显著

百货业的信息技术环境是指百货企业所处社会环境中信息技术要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。最近数年，互联网彻底颠覆了人们的日常生活方式，与此同时，也给传统百货业改造升级、革故鼎新提供了一个良好契机。基于数字技术、网络技术和移动技术的数字化新媒体，例如，门户、搜索引擎、微博、SNS、博客、播客、BBS、RSS、WIKI、手机、移动设备以及APP等，它们在市场营销方面相对于传统媒体而言，不仅显示出更具传播效应的比较优势，而且也为百货企业的营销活动开拓出无限空间。比尔·盖茨曾说：未来，要么电子商务，要么无商可务。在新的市场竞争环境下，关注新媒体在商业广告方面的应用发展，分析其可能给百货业造成的冲击力，以及怎样突破传统思维定势并有效运用新媒体营销方式，通过线上线下（O2O）融合进行市场推广等，均对百货业的永续发展有重大现实价值和长远战略意义。

（六）反腐倡廉新政影响空前

自2012年下半年开始，在“习李”新一届政府出台的一系列反腐倡廉政策，如中央“八项规定”、“六项禁令”、“反四风”和“高压反腐”等影响下，过去红火的百货业态一度市场形势低迷、复苏形势不明。最主要表现在男装、高端消费锐减，比如珠宝、黄金、手表、高端奢侈品等销量急剧下降，大额团购近乎绝迹，预付卡（百货业扩销增收的重要武器）发行也直线下滑。尽管中央政策性因素短期内对百货业的影响不容小觑，但从长远来看，它们是百货业的“试金石”，有益于挤压百货业发展的非理性泡沫，促进整个行业持续、健康、稳健发展。

新时期中国百货业的发展现状

（一）行业发展规模呈波动式扩张

百货业的复苏与衰退或经营状况可用一个国家或地区百货店的商品销售总额、门店总数、营业总面积以及从业总人数等指标来考察。尽管国内不少百货企业正遭遇发展瓶颈或陷入经营困局，但从表1中数据可知：第一，中国百货店商品销售总额虽增幅不稳，但逐年扩大。2004年全国百货店商品销售额为744.73亿元，2013年增至3703.97亿元，年均增长19.51%。第二，中国百货店门店总数虽波动巨大且频繁，但总体增长较快。同期，全国百货店门店总数从2637个增至4514个，年均增速为6.15%。第三，中国百货店营业总面积同步变化，基本呈稳步增长之势，年均增长13.17%。其中，2004-2011年，由于新建百货店数量增加和原有百货店的改扩建，全国百货店营业总面积从611.06万m2增至1722.30万m2；2011-2013年，全国百货店营业总面积的变化出现“V”型反转形态。第四，中国百货店从业总人数长期呈波浪式增长。据统计，2013年全国百货店从业总人数达276.8万人，比2004年增加了137.8万人，年均增速为7.95%。

（二）行业运营成本持续攀升

从百货行业内部因素来看，各要素价格整体逐年抬升迫使百货企业运营成本不断走高，以致难以消化或转嫁。其中，劳动力成本和物业成本始终是百货企业的大额刚性支出。最近数年，劳动力成本每年都以两位数的速度增长，而店铺租金年均约上涨20%-30%。目前，劳动力成本和门店租金已占到百货零售企业经营成本的60%以上，而且中国人口红利即将在“十二五”期间消失（“刘易斯拐点”已到），剩余劳动力无限供给的局面已经发生改变，未来5-10年劳动力成本上升的压力非常明显。此外，百货企业的扩张也会带来成本负荷问题和新进市场成熟期问题。具体而言，为加大促销规模和力度，抢占市场份额，百货企业难免会增大广告宣传费用、促销费用等各项成本；再加上受制于新增门店市场培育及固定资产折旧、摊销额增加等因素，百货企业的总运营成本不断高企。在此情况下，百货企业出现了如下悖论，即：货品若不涨价就将亏本，然一旦涨价，消费者就会转移至电商或其他零售业态，其结果是，“成本难以消解”成为了百货企业经营艰难、竞争力逐渐减弱的内因之一。

（三）品牌同质化现象日趋严重

在中国百货店的卖场经营中，通常根据商品的材料、属性、品牌、制造商等对商品进行划分、陈列。然而，这种方法容易造成卖场分类不清、商品陈列分散，不便于商品管理和顾客的关联购买，因而其效率较低。不仅如此，该方法的普遍采用使得很多百货店在卖场布局、商品结构、商品陈列甚至店内气氛等均出现了雷同。百货业陷入了严重的低水平同质化扩张，百货企业千店一面，消费者逛一家店就等于逛了百家店。其根本原因主要有三点：第一，联营扣点经营模式导致百货店大同小异。与欧美国家不同，中国百货店的运营模式基本是借鉴、参考日韩模式，即通过出租场地流水扣点当“二房东”的经营模式来盈利。但是，这种模式缺乏对商品的研发和对时尚流行产品的采购买手，以致国内百货业商品的品牌结构、品类组合、经营模式以及促销方式等高度相似。第二，供应商体系的一致性使得商品结构很难有明显差异，其结果是百货企业之间的竞争表现为单一的价格竞争，而当供应商体系未发生改变时，百货企业之间的竞争则演变为供应商操控的价格游戏。第三，品牌与百货商场相互作用。即那些希望扩大自身知名度的品牌，将尽可能更多地选择百货商场以提高曝光率，而百货商场则不遗余力地去追逐更高人气的品牌，以此来吸引消费者，最终在这两方面共同作用下，百货店的品牌和商品逐步趋同。

表1 2004-2013年中国百货业发展规模变化

表2 国内16家代表性百货O2O企业

（四）并购重组此起彼伏

中国百货企业的发展历程虽然较久，但绝大多数企业规模仍然偏小，产业集中度较低。由于近年传统零售业的低迷、电子商务的猛烈冲击以及跨区域扩张面临采购受阻、水土不服等问题，中国百货业进入并购重组频发且并购规模越来越大的阶段。具体而言，为避免同业竞争、发挥协同效应、加大采购数量、降低采购成本以及增强网络销售竞争力等，不少有实力的百货企业纷纷寻找合适的机会与合适的对象进行并购突围，并由此拉开了逆势扩张的序幕。其中，有些百货企业如大商股份、王府井百货、银泰商业、天虹商场、友阿股份等，如今已成为不同区域的百货巨头。此外，就当前发展形势来看，百货业并购进入了“战国时代”，预计未来各种形式的收购或市场整合还将不断涌现。从2010-2014年中国百货业并购重组的部分案例，如重庆百货与新世纪百货并购重组、西单商场与燕莎集团并购重组、友谊股份与百联股份并购重组等不难发现，最近数年百货业并购事件总体呈现以下特点：一是并购双方强强联合、资源共享；二是民企并购外资品牌力度增大、数量增多；三是跨行业、异业并购现象凸显；四是并购打通线上线下、布局O2O，同时增强网络销售和实体销售的竞争力。

（五）关店停业与艰难转型并存

据联商网《2014年上半年主要零售企业关店统计》显示，2014年上半年，一些著名百货企业，如伊藤洋华堂、金狮集团、王府井百货、巴黎春天等共关闭12家门店。究其根本原因有四：一是定位不准，难以满足消费者需求；二是经营方式陈旧，不能随消费者消费方式的改变而作出相应调整；三是业态饱和，盲目扩张带来硬伤；四是管理方式、技术、服务等不到位，竞争力弱且竞争压力大。百货关店潮既反映了整个行业的下行趋势，也说明了该行业亟需转型。一直以来，百货行业以联营为主，通过扣点或提成来盈利，以至于疏于培养自己的核心竞争力，再加上外在因素的冲击、互联网电商（Internet Electronic Commerce）的兴盛、租金成本的激增等，使得百货业经营越来越艰难。尽管传统百货尝试互联网化，但实际效果并不明显，因为传统百货互联网化后不仅增加了线上成本，而且还要承担线下成本，这就使得利润被进一步压缩。所以，百货业转型势在必行，但问题的关键在于如何转。对此，业内专家、学者和企业高管见仁见智。其中，大多数人赞同传统百货业转型为购物中心和奥特莱斯，希望用增加用户体验度来集聚人气，同时积极发展网上商城并建立自营品牌。例如，转型典型代表北京朝阳大悦城2012年3月与其主力百货店永旺Jusco（佳世客）“和平分手”，只保留其地下一层的超市，但增加了服务业商家的比重。当然，也有些人持不同意见或相反观点，即不断增加的商业地产项目对传统百货业也产生了挤压，致使购物中心如今处于供过于求的状况，因而转型购物中心不一定能扭转颓势，而且百货业试水自营商品模式，未来表现还有待观察，前景仍不明朗。

图1 百货业的连锁化、差异化以及多业态融合示意图

中国百货业的未来发展路径

中国百货企业未来数年乃至数十年的发展之路，将与国内外经济形势更趋紧密相连，面临全球经济一体化、城乡消费升级化、行业竞争激烈化三个重要的环境变化。在这些变化面前，百货企业可顺势从以下五大方向着力发展。

（一）推进百货店加速购物中心化

经过近10年的发展，传统大型综合百货商店目前已处于饱和状态。在品牌同质化严重（达60%以上）和同业竞争加剧的情况下，传统百货不仅受到电子商务的强势冲击，还面临多业态竞争的加剧，如零售新形态渐次崛起以及人力、租金等经营成本急剧攀升的“寒流”。此外，随着消费水平的提高，消费者的购物习惯发生改变，更倾向于多元化的购物体验。在此背景下，为应对新的市场格局，业态相对单一的传统百货希望通过一切有效手段，如引入时尚品牌旗舰店、商场扩容改造、增加商场体验性元素等，为消费者营造类似于购物中心的消费体验，或者说集合丰富的业态和功能，以满足消费者的各项需求。

购物中心是由一大群建筑组合成的商业区域。由于其明快轻松的购物环境、丰富的业态配比和多样化的贴心服务，当前正逐渐成为最受消费者青睐的消费或休闲场所。就功能而言，购物中心已远远超过传统百货商场，且有逐渐取代之势。因此，传统百货要想在竞争中生存下来，购物中心化已经箭在弦上。换言之，今后百货业将越来越多地注入购物中心元素，并最终形成以购物中心为特色的综合百货业态。这种特色主要表现在“一次购足、游乐整天、吃喝玩乐”和“满足全家全日服务、全方面享受”，即集购物、休闲娱乐、文教和餐饮于一体。当前，百货店加速购物中心化的苗头正日益显露出来。例如，以王府井百货、君太百货等为代表的一些品牌百货店，已开始增加餐饮、娱乐等体验性业态。

未来，百货店可朝以下三个方向发展，形成购物中心：一是提升为多业态综合发展的购物中心，从提供商品、服务转向提供娱乐体验、审美体验、教育体验、逃避体验和移情体验等；二是“瘦身”为购物中心内的主力店和业态组合之一；三是先于购物中心社区化潮流而社区化，以立足一、二线城市并获取在三、四线城市生存发展的空间和时间。

（二）全渠道零售的线上线下融合联动

电子商务、移动互联等新技术的大规模应用是一场不可逆转的变革，已经越来越深刻地影响消费群体的生活方式。在此背景下，网络购物近年来在中国发展迅猛，大多数实体零售商尤其是传统百货，均受到了强烈冲击，但同时，也使得越来越多的百货企业开始关注并试水网上平台建设（见表2）。例如，2013年，南京中央商场与腾讯合作，联手推出微生活打造云中央应用平台，将公司商品、优惠和服务信息上传。同时，实现会员系统的无缝对接，让会员无需持会员卡即可享受会员优惠，并获取积分和消费信息。此外，通过智能客服，实现与顾客一对一的互动、活动预约报名等功能。又如，2014年王府井百货牵手腾讯，推动微信购物，建立微信公众平台；在支付端，王府井百货与微信支付、支付宝都已形成合作关系。

电商时代传统百货业应对竞争的有效法则就是自身电商化：首先，将一些可完全电商化的业务尽可能移至网上完成；其次，加强线下体验功能，并与线上推广、销售结合起来。在新一轮的“O2O”大潮中，线上、线下并非替代关系，而是相互促进，实现加速融合联动。其中，线上以购物方便为优势，线下则以购物体验为核心。在自身店铺网络和品牌优势的基础上，百货企业通过自建电商平台或联合互联网企业，不仅可以最大限度地满足消费者网上浏览、线下体验、线上下单的“一揽子”购买行为，将呈现智慧、互联和自主等特点的消费者引入一个环环相扣的销售闭环内，还可以帮助传统百货企业抵御劲敌，实现弯道超车。简言之，未来线上与线下互补的格局将会在百货业完美呈现。

（三）逐步开展商品自营业务

自营模式是指百货店在自己的店铺中零售向制造商或代理商买断的产品，且实行费用自担、利润自享的一种经营模式。在百货业中，自营能力定位于“特色+补充”，既是构建商品差异化、提升品牌形象的重要手段，也是百货区别于购物中心的核心商业能力。很多研究报告显示，虽然在相当长的一段时期内，联营是主流经营模式，但现在已经无法让百货店创造更大的利润空间。相反，国外知名百货的经验表明，独家经营和自有品牌组成的自营业务，能够创造丰厚的经营利润，形成差异化。例如，在欧美等发达地区，玛莎百货、连卡佛等多数商场都采取自营模式，综合毛利率超过40%。

相比国外百货店的高自营比例（美国占80%、欧洲占50%、日本和韩国各占20%），中国百货业自营目前还处于起步阶段，大部分百货商场的自营商品比例在10%左右，一线百货商场毛利率也仅为20%左右。因此需要转变以往的“房东”角色，尝试参与商品的深度管理，如对部分热卖品牌的种类和款式进行买断营销，以增强价格话语权。百货企业自营能力的培养是一个循序渐进的长期进程。

（四）连锁化、差异化和多业态融合

百货连锁化经营的核心在于生产要素的集约和标准化配置，主要包括品牌商品资源的渠道管理，门店作业的标准化管理和选址定位标准，以及立地条件的品牌化管理，一般体现在业态扩展、空间扩展和组织机构扩展三方面。这种经营形式改变了过去百货商店单一、独立的店铺组织形式，既保持了大量销售的优势，又适应了多样化的市场需求。差异化经营是百货企业根据消费者需求，对选址、商场布局、人事管理、竞争策略、产品和服务等各个方面实行不同于竞争对手的策略，以形成自身经营格局、档次定位以及独特的竞争优势。它是百货企业争取最终消费者，建立品牌认知的重要手段（商业定位、商品选择、个性化服务）。然而现实情况是，商业圈内大商场包括百货商场并排相连的现象随处可见，并且多给顾客提供同类品牌、相似商品以及相同服务，例如，通过中低端打折和促销手段出售商品，缺乏高端品牌、创效商品和创新服务。而按照差异化经营理念，百货店发展等级可分为奢华型百货店（以高端品牌为主体，人流量要求不高）、生活类百货店（可满足家庭每位成员购物需求）和时尚类百货店（满足年轻人群追求时尚、潮流的消费）三类。此外，百货企业在寻求多业态，如超市、专业店、购物中心、奥特莱斯等融合的全新商业模式时，应坚持百货业态的主体地位，如此才能更好地服务并留住顾客，详见图1。

（五）进一步加大自有物业比重

当前中国百货企业面临的最大困难是经营成本居高不下，特别是租金成本，已成不堪忍受之重。由于优质网点资源竞争、房地产价格飙升等原因，房租大幅度上涨，有限的利润被租金进一步压缩或吞食。据世邦魏理仕研究表明，过去10年中国主要城市的优质商铺租金年复合增长率达到6.0%。为控制逐年高涨的租金成本，不少百货企业纷纷通过开发或项目收购等形式，加大自有物业比重。优质的商业物业是一种非常稀缺的资源。高比例的优质自有物业，不但可以锁定经营成本、保障百货门店经营的稳定性和优化设计布局，而且从长期来看，有利于抵制租金支出的大幅增加，并享受物业升值带来的资产重估价值提升。

同时，百货企业提高自有物业比例，还能规避租约到期无法续约的风险。如果百货门店尤其是地段较好的门店在租赁期满后能够续租，对百货企业的正常经营非常重要。倘若不能续租，百货企业将不得不寻找相近的位置，并承受由迁移、装修、暂时停业、新业主租金较高等带来的额外成本。再进一步，若既不能续租又不能选取相近位置，则会面临关店停业的风险，甚至对百货企业经营目标和未来发展战略产生不利影响。据有关研究表明，自建物业的长期成本低于购置物业，购置物业的成本又低于租赁物业。就目前而言，百货企业主要通过加强与房地产商的战略合作，进行少量的自建项目、定制项目或参股项目，以低成本获取优质物业。预计未来几年，自有物业比重将进一步增大。

1.黄卓睿.我国百货业宏观经济环境及产业环境分析[J].现代商贸工业，2003（12）

2.王燕平.中国百货行业发展报告（1999-2008）[R].经济管理出版社，2009

3.黄青峰.我国百货业商业模式演变及创新探讨[J].商业时代，2014（4）

4.梁美丽，朱振中.电商时代对传统百货业的冲击效应研究[J].价格理论与实践，2013（5）

5.黄相如.网购热潮下传统百货业如何转型[J].销售与市场，2011（3）

6.李荣庆.新消费环境下百货业态体验营销路径构建[J].商业经济研究，2015（2）

7.王淑翠，荆林波.基于顾客体验视角的我国百货业商业模式创新[J].商业时代，2014（12）

8.杜方敏，吴泗宗.关于百货业经营模式问题的探讨[J].商业研究，2012（6）

9.苏威.百货业差异化经营的历史案例研究[J].首都经济贸易大学学报，2012（3）

10.王健，李华阳，施德群.中国百货业重大并购重组事件分析：2010-2011[J].江苏商论，2011（10）

11.王健，陈军.基于竞争优势的百货业发展动态分析及趋势预测[J].商业时代，2012（30）