实施“12368”全面市场化管理提升百年老矿内涵发展动力

文/孔德宗

实施“12368”全面市场化管理提升百年老矿内涵发展动力

文/孔德宗

企业推行内部市场化管理是一种管理理念的创新，是一种企业制度的变革，它涉及企业每名员工的切身利益，涉及煤矿管理体制的发展方向，涉及企业整体活力的增强。因此，在推行内部市场化管理过程中，必然会遇到各种各样的阻力和困难。山东能源新矿集团华丰煤矿知难而进，2012年以来，面对日益严峻的市场形势，华丰煤矿根据集团公司全面深化内部市场化管理的战略部署，理论创新与实际需要相结合，全面升级内部市场化管理，突破企业管理理念、机制、流程和手段，构建“12368”全面市场化管理体系，实现了市场化管理的深化、拓展和提升。

一、运作方法

“12368”全面市场化管理体系，就是全面完善内部市场化管理体制和机制，坚持以价值管理为核心，实行成本和利润双管控，构建三类市场主体，确立六级结算市场，健全八大保障支持体系。

“1”，即引入价值管理理念。华丰煤矿在深化内部市场化管理过程中，引入价值管理理念，通过健全市场要素、完善考核方式，积极探索各类价值驱动因素，逐步打造形成了以内部市场价值化为核心，以安全运营价值化、人才开发价值化、党建工作价值化、和谐社区建设价值化为主要内容的成套价值管理体系，充分激发了每个岗位、每名员工的价值创造属性，使企业每个岗位都成为利润源，每名员工都成为价值创造者，构建起全员共同的价值观和价值趋向。

“2”，即坚持成本和利润双管控。华丰煤矿依据全面深化内部市场化管理的要求，将内部市场化管理从生产领域向经营领域、管理领域延伸，由原来单纯依靠成本控制为手段，拓展到利润和成本双管控。

“3”，即细分三类市场主体。根据内部市场主体的不同性质和特点，华丰煤矿按照“分线管理、分块核算”的原则，把全矿各单位细分为生产经营型、辅助服务型、费用承包型三类市场主体，将所有单位、所有工作业务纳入全面市场化管理体系。

“6”，即确立六级结算市场。根据内部市场交易链形成的原理和经营目标压力逐级传递的规律，采取分级市场运作方式，进一步深化市场层级，由原三级结算市场细化构建起“六级结算市场”，形成全方位的市场覆盖，将所有往来结算全部纳入市场化结算。

“8”，即完善八大保障体系。

(1)价格保障体系。成立全面市场化价格管理委员会，根据外部市场和内部变化，对各类价格进行及时调整修订，使之更加科学合理。凡是能与外部市场接轨的，一律执行市场价格；没有市场参考价的，根据内部各级市场需要，按照集团公司和企业内部的定额标准，及时测算制定各类产品和服务价格，以满足不同的市场交易和经营结算需要。

(2)计量保障体系。凡是内部市场涉及的生产经营服务场所，包括安全违章查处、经营指标增减比例、宣传稿件采用、信访调解次数等，全部进行计量管理。各级市场主体的用水、用电、用暖、用料、产量、产品、劳务、服务等均有量可计，做到计量准确无误，完善了计量体系管理。

(3)信息化保障体系。根据管理实际，华丰煤矿开发建设了全面市场化管理系统、触控查询系统和经营信息考核系统，构建起了全面市场化管理信息平台。一级市场的结算控制枢纽设在财务部。财务部根据矿产公司每天的原煤产量乘以综合单价结算当天总收入，扣减各类支出后结算当天工资总额。二至三级市场的结算控制枢纽设在经营部。经营部根据各专业、各项目部当天工作量乘以综合单价结算当天总收入，扣减各类支出后结算当天工资额。四至六级市场的结算控制枢纽设在区务大厅，系统程序每天采集各班组当日工作量，并根据内部市场价格，自动计算班组收入，实现班清班结、日清日结。

(4)全面预算体系。将全面预算管理与内部市场化结算进行有机结合，全面预算分解确定指标，作为内部市场各级市场指标的依据。每年年初，根据集团公司对华丰煤矿下达的各项生产经营指标，按照全面预算管理要求，对劳动定额定员及材料消耗定额进行层层分解，确定各级市场指标。

(5)绩效考核保障体系。全面市场化管理的结算原则为 “以质计价”，实行收支“两条线”，收入－支出±奖罚＝工资收入。

(6)组织保障体系。成立以矿长、党委书记为主任的全面市场化管理领导委员会，并成立6个工作小组，完善了组织领导。

(7)制度保障体系。参照集团公司全面市场化管理指导手册和指导模板，结合企业实际，编写《华丰煤矿全面市场化管理实施细则》和19个控制程序文件，在全面市场化各个环节形成策划—实施—检查—整改的PDCA闭环管理模式。

(8)文化引导保障体系。充分利用电视、报纸、宣传栏等媒介进行宣传，使全面市场化管理深入人心，达到人人懂市场、人人靠市场、人人爱市场。

二、主要特点

华丰煤矿的内部市场化管理，从1993年初步建立到今天规范运作，形成了一套比较科学完善的体系，并实现了内外部市场的无缝对接，其自身特点愈加明显。主要表现在以下几个方面。

每一个生产者都是经营者。华丰煤矿通过细分市场主体，细化生产要素价格，规范市场运作，各种生产要素在市场机制的作用下实现了合理优化配置。企业内部各个专业、各个单位以及每名员工，都成为市场竞争的参与者，生产者和经营者在此合二为一。各级市场主体的利益和每名员工的切身利益与企业的效益紧密地结合在一起，每一个生产者都成了经营者。

每一种生产要素都有价格。为确保内部市场化管理的有序运作，华丰煤矿先后投资500多万元，上齐各种水表、电表、风表、气表和计算机网络等设备设施，同时根据内外部市场的变化，对各种生产要素价格及时调整和修订，形成了比较完备的价格体系，内部产品和服务价格已由最初的9大类3400多种，增加到目前的12大类23000多种。大到做一项工程，小到摆一盆花、沏一次茶，都有价可计，价格无处不有，“市场”无处不在。

每一天都知道经营效果。华丰煤矿在全矿范围实行六级市场价格结算，生产经营成果做到“日清日结”和“班清班结”，并通过企业内部邮局和远程网络，每天下午5点前将全矿各单位的生产经营情况生成《六级核算汇总表》，使矿领导方便快捷地了解各个市场主体的生产经营成果。

每一个月都有技术革新成果。科技市场的杠杆作用调动了全矿技术人员科技攻关的积极性，促进了小改小革活动的开展，广大技术人员对 “科学技术是第一生产力”的内涵有了更加深刻的认识，每年都有新的技术革新规划和目标，每月都有技术革新成果。矿每月召开一次会议对革新成果进行评审和表彰，使创新者得到应有的回报。

每一个市场行为都能有效控制。为有效解决内部市场运作过程中出现的各种矛盾和经济纠纷，华丰煤矿采取项目经理负责制、经营风险抵押金制、全面预算管理、价格调控和经济仲裁等多种有效手段，抓好事前控制，强化事中管理，严格事后考核，提高了经济运行效率和效果。

每一项工作都讲求投入产出。通过推行内部市场化管理，华丰煤矿每一个生产者和经营者都形成了一种共识，即“多花就会少得，赔本买卖坚决不干，无效益工作坚决不办”，做到了先算后干，边算边干，算好再干，增强了员工当家理财的意识。

每一个经营网点都有活力和效益。随着华丰煤矿内部市场化管理的不断深化和内部产权改革措施的相继出台，许多原属国有或集体所有的资产和厂网点，都通过竞价拍卖了产权或经营权，变成民营企业或租赁经营，还有的改制为股份合作制等。产权制度的改革和资产管理的人格化，不仅给这些经营厂网点带来生机和活力，更重要的是带来了可观的经济效益。

三、效果评估

实现了“五个到位”。华丰煤矿构建和实施 “12368”文化管理以来，取得显著的效果，具体体现为“五个到位”：一是市场主体确认到位。明确划分了三类六级市场主体，解决了“跟谁结算”的问题。二是要素管理到位。在市场机制的作用下，所有的生产要素都实行有偿使用，解决了“结算什么”的问题。三是价格管理到位。严格按照集团公司劳动工资定额手册、材料消耗定额手册和计划价格手册，制定内部结算价格，解决了“怎样结算”的问题。四是信息化服务到位。自主开发了内部市场网络信息化系统、触控查询系统和经营信息考核系统，搭建起一体化综合信息平台，解决了“结算手段”的问题。五是绩效考核到位。按照全面市场化结算与全员绩效管理、全面对标管理相结合的原理，推行全员业绩考核管理，解决了“结算收入与绩效挂钩”的问题。

取得了显著的经济效益。华丰煤矿通过实施 “12368”市场化管理，促进了企业效益的大幅提升。自1994年推行内部市场化管理以来，特别是近几年构建和实施“12368”全面市场化管理体系以来，企业累计实现煤炭利润118319万元，上缴税金113266万元，年均利润6227万元，利税总额年均12189万元。

提高了企业管理水平。华丰煤矿通过构建和实施“12368”全面市场化管理，各市场主体自觉把生产经营中发生的费用与收入挂钩，在价格一定的前提下，节约成本费用就等于增加收入和效益，把单纯的行政管理变为职工的自我管理，从而调动了职工的积极性，提高了管理水平。

实现了企业价值提升。华丰煤矿通过实行全面市场化管理，构建起以价值化管理为特点的企业文化，充分尊重和挖掘员工的价值创造属性，增强了员工的自主经营管理意识；积极发挥内部市场化管理这一无形资产的作用，放大品牌影响力，进一步提升了企业的核心竞争力。

华丰煤矿通过健全市场要素、完善考核方式，构建“12368”全面市场化管理体系，初步做到了“从空间上看，实现了全覆盖；从时间上看，时时管控；从运行上看，自主管理；从效果上看，有效激励”，提升了内部市场化管理品牌，增强了企业发展核心竞争力，一座百年老矿焕发出勃勃生机与活力。

（作者单位：山东能源新矿集团华丰煤矿）

（责任编辑：刘宏伟）