国际传媒巨头发展历程中的四个关键词

□周 菁

2013年12月25日，世界媒体实验室发布了全球媒体公司500 强名单。其中前十位的媒体公司分别是康卡斯特（Comcast）、迪斯尼公司（Walt Disney）、21世纪福克斯公司、时代华纳（Time Warner）、时代华纳有线（Time Warner cable）①、直播星公司（Directv）、WPP 集团、哥伦比亚广播公司（CBS）、维亚康姆（Viacom）和碟网（Dishnetwork）。这一榜单制定的主要依据是2013年传媒公司的收入情况，我们暂且不论其评价标准是否科学，从这一榜单我们可以发现传媒业的版图已经被新兴媒体改写。传统从事出版业务的传媒集团占据市场主导的格局逐渐发生改变，娱乐传媒集团与新兴媒体集团逐渐成为媒体市场的核心，但是少数传媒巨头控制全球媒体市场的格局仍然没有发生根本转变。

目前我国正在探索建成几家拥有强大实力和传播力、公信力、影响力的新型媒体集团，研究国际传媒巨头们的发展历程或许能给我们提供某些思路。纵观这些传媒巨头的发展，我们可以发现这些传媒巨头们的共同点，就是他们的发展过程中都有“资本运作”“品牌建设”“内容营销”“新媒体”这些关键词。本文试图分析国际传媒巨头们发展过程中的这四个关键词，以期对我国新型传媒集团的建设提供借鉴。

资本运作

传媒集团并非个个生来就是巨头。康卡斯特创立于1963年，为密西西比州图珀洛市提供有线电视服务，用户仅为1200 人。迪斯尼公司是从1923年迪斯尼兄弟成立的一个漫画工作室开始起步的。新闻集团是澳大利亚阿德莱德的小报《新闻报》发展而来的。研究这些传媒集团的发展历程，我们不难发现，他们的迅速壮大和快速扩展都离不开“上市”“并购”“收购”“出售”“拆分”等资本运作和整合活动。他们积极对接资本市场，通过资本的力量积极开展并购，迅速将业务推广到传媒的各个领域；通过销售非核心业务等摒弃部分资源，因而产生了无与伦比的竞争力。

并购是传媒集团获得飞跃式发展的重要手段。国际传媒集团就诞生于上世纪90年代美国和欧洲传媒产业并购浪潮。康卡斯特自从上市以来就不断并购国内的有线电视供应商，而成为巨无霸式的传媒巨头（见表一）。而大部分传媒集团都经历了类似的发展路径。

2014年，随着新媒体的迅速发展和传媒集团转型的需要，全球传媒产业的并购活动更加活跃。2月，康卡斯特并购时代华纳有线。3月，迪斯尼公司以5亿美元收购YouTube 视频创作及发布平台Maker Studios。4月，新闻集团收购全球最大的言情小说出版商禾林公司（Harlequin Enterprises）和英国奢侈品购物网站Handpicked Companies。5月，维亚康姆斥资4.5亿美元收购英国第五频道（Channel 5）。6月，21世纪福克斯公司800亿美元并购时代华纳的提议被拒绝。7月，迪斯尼收购湖北随州西游公园遭拒。8月，时代华纳收购与内容制作网站Vice Media 收购谈判失败。10月，新闻集团收购拥有多家房地产网站的Move 公司，贝塔斯曼集团以5.4亿美元收购美国在线学习供应商Relias Learning。11月，贝塔斯曼集团收购Gruner＋Jahr 出版社，收购了YouTube 上最大的时尚视频网站StyleHaul。时代华纳集团5.88亿美元的报价提出对澳大利亚第十电视有限公司的收购计划。

表一 康卡斯特资本运作大事年表

对于传媒巨头们来说，实现自身发展的途径很多，但是并购无疑是他们最喜欢的扩张方式。原因在于并购可以实现快速发展和迅速占据新市场。从这些并购活动中我们可以看到传媒巨头发展的重点。

第一，积极布局新兴媒体和新市场。新闻集团所收购的Move 公司，拥有美国用户最多的房地产网站。迪斯尼所收购的Maker Studio 创立于2009年，是YouTube 上最大的视频制作公司。2014年10月，贝塔斯曼集团收购教育软件公司Relias Learning，轻而易举在在线教育市场占据大量份额。维亚康姆收购英国第五频道，在英国电视市场打开销路，并将第五频道的内容通过维亚康姆的网络推广。时代华纳收购澳大利亚第十电视有限公司是为了打开澳大利亚市场。通过对新兴媒体跨产业并购，对新市场跨地域并购，传媒巨头们利用较小的代价、较短的时间发展了新业务，继承了被并购企业在他们各自领域和地区的优势。

第二，加强自身优势内容生产。通过并购将优势资源纳入自己旗下，特别是版权内容。例如，新闻集团收购出版商禾林公司、贝塔斯曼收购Gruner＋Jahr 出版社都是使集团以较小的成本、较快的速度实现资产存量的有效配置，带来产业资本的集中。在线视频再一次成为各大传媒巨头关注的焦点，迪斯尼公司收购YouTube 视频创作及分发初创企业Maker Studios，贝塔斯曼集团收购YouTube 上最大的时尚视频网站StyleHaul。这都表明在线视频在内容服务领域的地位和发展前景。

第三，打造优势产业链条。通过并购传媒巨头拥有了杂志、电影、电视及互联网等多种媒体，实现了跨媒体经营。一项产品可以通过资源共享利用电影、电视、书籍、网络等媒体发行，发行后还可以转换成录像带、DVD、有线电视、无线电视节目等形式重复获得利润。在产业链条上多重传播分销渠道运营过程中，内容成本被分摊，边际效应得以放大。

在获得优势资源之后，媒体集团内部的整合一直都没有停止过，他们往往会剥离不良或者边缘资产，将集团优势凸显出来，发展核心业务。2012年以前，传媒集团“巨无霸”式的发展趋势占据主导，而随着互联网的发展，一些传媒巨头特别是以内容制作起家的巨头们纷纷放弃了一味求大的战略，通过分拆、出售等方式来实现资源有效配置。

2000年美国在线（AOL）以1470亿美元收购时代华纳，2001年1月时代华纳为了打造多渠道传媒帝国，又以1640亿美元的价格买下AOL 公司。合并成立的美国在线-时代华纳公司的目标是将因特网与有线电视结合起来为美国每个家庭提供新闻和娱乐等方面的服务。但是事实证明，由于互联网企业和内容产业商业模式和运营方式的种种差异，这一并购被美国称为最失败的并购之一。意识到这一问题之后，2009年12月时代华纳公司开始逐步分拆非核心业务，时代华纳有线、美国在线以及时代出版公司已经先后从时代华纳集团中剥离。现在的时代华纳公司主要由特纳电视部门(包括特纳电视网以及旗下的CNN 等数百个频道)、HBO 付费频道、华纳兄弟娱乐公司组成，主要集中在视听服务。

2012年6月，默多克将新闻集团分拆为从事报纸和出版业务的新闻集团和专注电视电影等娱乐业务的21世纪福克斯公司，分拆报纸和电影电视，让蒸蒸日上的娱乐影视业务轻装前行，而让发展愈加缓慢的出版业务没有了债务压力拥有大笔资金，可以开拓新的领域。拆分后的新闻集团通过不断并购新媒体公司开展转型。2013年12月，新闻集团收购了爱尔兰“社交网络通讯社”Storyful 公司，2014年4月收购了英国奢侈品购物网站Handpicked Companies，10月又收购了Move 公司。这表明新新闻集团正积极通过开拓网络媒体资源扩大自己的资产。这种不同等级资源拆分的方式也逐渐在美国传媒行业流行起来，甘奈特、时代华纳等公司纷纷效仿。

品牌建设

品牌能为其所有者带来价值，作为一种无形资产它能够实现企业增值。一般情况下，品牌表现为与其他内容或者服务提供者不同的名称、术语、象征、记号或者设计及上述内容的组合，换句话说，品牌是行业竞争者产品和服务明确区分的标志，可识别性是其最主要特征。根据知名咨询公司interbrand 所发布的全球最佳品牌排行榜（Best Globle Brand）显示，迪斯尼品牌价值为323.23亿美元，在全球排名十三，是传媒行业最具价值的品牌。维亚康姆集团所有的MTV 品牌价值80亿美元全球排名第八十位。

一提起迪斯尼，我们脑中通常会浮现出米老鼠、唐老鸭、白雪公主、狮子王、花木兰等鲜活的卡通形象，还有风靡全球的迪斯尼乐园。这就是迪斯尼品牌的可识别性，不需要过多的语言，这些内容已经以各种方式深入人心。迪斯尼公司是著名的大型跨国传媒集团，其业务横跨影视娱乐节目制作、主题公园、音乐、玩具、儿童图书、电子游戏和传媒网络等，旗下品牌有迪斯尼乐园、美国广播公司（ABC）、ESPN 体育、迪斯尼电影公司、卢卡斯影业、皮克斯动画工作室等。迪斯尼在公众心目中是“快乐（Happiness）”的别名，在创立之初就确立了创新（Innovation）、品质（Quality）、共享（Community）、故事（Storytelling）、乐观（Optimism）和尊重（Decency）的理念。

迪斯尼的品牌战略在其发展过程中功不可没。品牌影响力一定程度上促进产业链条的完善，并不断为迪斯尼带来新的收入增长点，而这些源源不断的收入也为迪斯尼业务的扩张提供了强有力的经济保障。

迪斯尼公司极其注重品牌保护和开发，但是在2004年，面临着公司品牌过度开发在带来高盈利的同时背离了公司创立之初的理念的争议时，公司的所有者们作出了保护其品牌理念而不是单纯追求利益的选择。他们否决了康卡斯特的并购提议，投票解雇了执掌公司20年的董事会主席迈克尔·艾森纳（Michael Eisner）；②次年他们又裁员650 人，对旗下的电影公司作出调整和重组，集中资源制作迪斯尼品牌的作品。③迪斯尼的这次改组令迪斯尼的品牌价值以及公司股价在2005年大幅度下滑。但是，正是这种准确确定品牌核心的能力和壮士断腕般维护品牌价值的决心，才保证了迪斯尼品牌的延续性。经过短暂的下跌之后，迪斯尼公司将精力专注于符合其自身定位的产品和服务的开发，最终其品牌价值大幅度升值。

内容营销

传媒产业的一个重要特征是以内容制作和传播作为产业链的核心和起点。在新媒体时代，“内容为王”更加受到重视。这是因为在新媒体环境下无论消费者利用何种终端，通过何种网络，他们选择的只能是优质内容。2014年迪斯尼、21世纪福克斯公司和时代华纳在内容生产上的布局也体现出了这一重要特征。

迪斯尼公司对其内容产品的产业链开发可谓典范。迪斯尼公司坚持内容为王的战略，在节目制作中对故事讲述、内容创意的追求可谓永无止境。一个让人们津津乐道例子就是在《兔子罗杰》的拍摄中有一场戏行人撞了一下灯柱，引起了灯下物体投影的晃动。开始这场戏并没有表现出地面影子的变化，后来制作者用了近百张画面替换了原来几秒钟的镜头，实现了灯下物体投影的变化。后来“撞在灯上”成为了迪斯尼公司把每一件事情做到完美程度的象征。④内容产品是迪斯尼公司产品链的源头，高品质的内容是带来一系列收入的源泉。

在优质内容的引领下迪斯尼打造完整的产业链，主要通过三个途径获得高收益。

第一个途径是轮次播放收入。迪斯尼以动画为源头，将其旗下的影视娱乐、主题公园、消费产品等不同产业环节演变成一条环环相扣的财富生产链。第一轮是电影票房收入，第二轮是电影录像带、光盘等影像出版物销售，第三轮是电视网播出收入，第四轮是迪斯尼主题乐园销售。

第二个途径是衍生品开发收入。迪斯尼在创作动画时总是把其作为一个可以持续开发的金矿去挖掘，因此其创作从来都不是一次性消费品。一个动画电影的衍生品往往在电影创作之初就同时开始开发，在电影上映前六周就开始售卖。

第三个途径是品牌授权和特许经营。迪斯尼的卡通形象深入人心，很多形象被授权不同产品，包括文具、服装、体育用品、钟表、玩具、首饰、箱包、工艺品、家居用品、书籍等。目前迪斯尼全球有3000 多家授权商，销售超过10 万种与迪斯尼卡通形象有关的产品，在中国内地也已拥有了100 多家授权经营商。⑤据统计，迪斯尼的全部收入中，电影发行加上后续的电影和电视收入只占30%，主题公园的收入占20%，其余的50%则全部来自衍生品和品牌销售。

新兴媒体拓展

传媒的发展始终离不开现代通信技术的发展，印刷、无线电通信、卫星通信、互联网、云计算等每一次技术进步都带来了传媒市场格局的变化。传媒业的巨头们也纷纷抓住技术变革的契机，获得新的发展动力。在新媒体时代，传媒巨头们发展新兴媒体主要有以下三个方式。

一是推动传统媒体数字化实现向新兴媒体的转型。例如，互联网兴起之初，新闻集团旗下的报社、电视台纷纷开办网站。针对新的传播渠道和传播平台，新闻集团生产的内容也都进行调整，推出适合不同终端、不同平台、不同传播方式的内容版本。

二是通过开展新兴媒体业务向新媒体转型。例如，针对在线视频服务的兴起，迪斯尼在2009年就准备提供针对注册用户的在线电影和电视节目租赁服务。2012年开始，迪斯尼公司又开始涉足云服务，并建立了自己的云计算平台。

三是通过对新兴媒体开展并购和投资发展新媒体业务。2008年，美国国家广播公司(NBC Universal)和迪斯尼公司联合推出了在线视频网站Hulu。随后Hulu 网得到了21世纪福克斯公司的支持。2013年，21世纪福克斯、NBC 和迪斯尼公司又为Hulu 未来发展提供了7.5亿美元的资金。这是传统媒体巨头积极布局互联网视频的积极尝试。2014年2月，时代华纳有线在以2.30亿美元现金收购云服务和网络托管服务供应商NaviSite，轻松进军云服务市场。2014年3月迪斯尼公司以五亿美元收购YouTube 视频创作及分发初创企业Maker Studios，通过此举迪斯尼成为YouTube上最大的在线视频供应商。新闻集团也通过并购将其触角积极延展到新兴媒体领域。通过这些我们都可以看到媒体巨头们布局新兴媒体的勃勃雄心和策略。

注释：①2014年时代华纳有线被康卡斯特并购。

②[美]蒂姆·伯特(Tim Burt)：《迪斯尼品牌战略的纷争》，《金融时报》，2004年2月，转引自http://finance.sina.com.cn/j/20040216/1009632846.shtml。

③人民日报财经：“调整品牌战略 迪斯尼裁员650 人”，http://finance.people.com.cn/GB/1039/4609370.html。

④谢婉若：《迪斯尼传媒集团产业链经营模式分析》，《时代教育》，2006（11）。

⑤袁学伦：《迪斯尼财富生产链：循环的轮次收入模式》，《商业导刊》，2012（10）。