跨国投资工程项目母公司管理控制模式选择影响因素研究

马楠 付亚凡

(天津大学管理与经济学部，天津 300072)

0 引言

随着世界经济全球化进程不断推进、区域经济合作日益增强，跨国投资工程项目因其能够拉动母国与东道国的经济发展而呈现出快速增长的趋势。与国内投资工程项目不同，跨国投资工程项目将面对更少的贸易壁垒，并实现资本的流动以及全球业务的发展，成为企业寻求全球竞争优势的战略选择。而由于工程项目的复杂性、不确定性、高风险性以及受到东道国环境的约束，企业往往选择与东道国成立合资公司(即海外项目公司)共同完成项目，在发挥东道国企业本土优势的同时，以有效地规避风险［1］。

自20 世纪90 年代后期中国提出“走出去”战略后，对国外进行了大量的工程项目投资，成为发展中国家中最大的对外投资国。根据美国智库数据资料，2005 年1 月至2013 年12 月，我国在海外投资1 亿美元的项目共计545 项，总投资额达4 787.4 亿美元。跨国投资工程项目对于企业的发展以及国家的战略部署都有着重要的意义。但跨国投资工程项目繁荣发展的同时，也存在着进度拖延、争端频现等问题，破坏了工程项目各参与主体的合作关系，降低了项目实施效率，增加了项目投资成本［2］。如中信泰富由于管理控制不当导致冲突频发，致使澳洲磁铁矿项目工期一再拖延，仅2013 年亏损就高达16.81 亿港元。同时，由于海外项目公司的所有权与决策权由各方母公司共有，母公司间存在价值观念差异、文化冲突、利益诉求不一致等一系列问题，为实现中方母公司的战略目标，保证项目绩效，中方母公司对海外项目公司进行有效的控制就显得十分必要。研究表明，对海外项目公司进行适当的控制不仅能够保证实现母公司目标，而且能够减少由于信息不对称带来的机会主义行为。

本文旨在从中方角度出发，梳理母公司对海外项目公司控制模式的学术研究成果，识别母公司对海外项目公司控制模式的维度，并在此基础上详细分析影响母公司对海外项目公司控制的影响因素，以实现母公司对海外项目公司有效的管理控制，确保实现母公司的利益诉求以及跨国工程项目的良好绩效。

1 母公司管理控制的类型

从1953 年Barlow 的研究开始，越来越多的学者开始关注母公司管理控制模式，也进行了不同的定义与分类。由于母公司管理控制模式是从母公司视角出发进行的研究，因此本文选取了母公司控制(Parent Control)的概念。母公司控制是指母公司通过采取一系列的控制措施影响合资公司，使合资公司按照母公司的意愿行事，从而实现母公司目标［3］。目前，关于母公司控制的研究主要集中于发达国家的制造领域，随着经济的发展，中方母公司与外资企业在华建立的合资公司也进入中国学者研究的视野。而在工程项目领域海外项目公司的研究，则主要集中在风险及绩效影响因素层面，对如何进行母公司控制的研究较为欠缺。

对于母公司控制模式的分类有学者们进行了广泛的研究，根据研究重点不同，分类方式也有所差别，见表1。

表1 控制分类方式主要研究成果

有的学者从委托代理理论出发，将母公司控制分为集权控制模式、分权控制模式以及集分权相结合的控制模式［4］。Hill 则从战略管理视角出发，将母公司控制分为作业控制、市场控制、战略控制等［5］。在工程项目领域，学者们也对控制模式的分类进行了研究。如，Tuuli［6］在Ouchi，Kirsch，Nieminen 等研究的基础上，将针对项目团队的控制模式分为四类，即结果控制、行为控制、团队控制、自我控制。尽管控制模式的分类繁多，但其本质较为相似，目标控制、过程控制、社会控制这一分类框架在研究中被广泛应用，许多学者从理论及实证方面证明了这一分类框架的适用性。如Chen Dong 将母公司控制划分为目标控制、过程控制及社会控制三个维度，研究了母公司资源控制程度对各个维度的影响［7］。

对于跨国投资工程项目而言，一般具有投资数额大、建设周期长、项目复杂、环境不确定性高等特点［8］，因此母公司对于项目绩效的控制将更为严格。同时，项目绩效的可度量性较高也成为本文采用目标控制、结果控制、社会控制的重要原因，这一分类方式尤其适用于组织结果易于度量的情境。目标控制、结果控制、社会控制三种控制方式相互补充，侧重点不同。对海外项目公司而言，目标控制主要侧重于对项目结果进行控制，通过进度、质量、成本等目标的监督来控制项目的实施。采用目标控制时，母公司投入的资源较少，仅对项目绩效进行监督，但是这种控制方式对海外项目公司的管理能力有着较高的要求，不利于母公司在过程中进行管理控制和及时防范问题的发生。而过程控制则将控制重点聚焦在项目的建设全过程，对项目设计、采购、施工等各个环节进行严密的监督控制。这种控制方式使母公司在项目建设全过程中能够及时了解项目信息，便于母公司采取措施防范项目风险，从而保证项目绩效。但母公司采用过程控制意味着母公司将投入更多的人力、资本等，对于母公司本身的管理能力是一种考验。目标控制、结果控制的控制重点是直接放在项目活动上，与之不同，社会控制意在通过非正式沟通等方式协调海外项目公司与母公司的关系，分享母公司的价值观念，进而促进项目顺利进行。这三种控制方式相互补充，能够充分覆盖母公司控制的类型，在工程项目领域具有较高的适用性。

2 影响母公司控制的因素

母公司控制机制的设计对管理海外项目公司是至关重要的，将直接关系到项目绩效的好坏。从中方母公司的角度出发，海外项目公司控制机制的设计受到多种因素的影响。尤其是在工程项目中，项目层面的因素将成为影响母公司控制机制设计的重要诱因之一。根据国内外学者研究成果，本文从三个角度研究影响母公司控制的主要因素，即母公司层面的影响因素、项目层面的影响因素以及东道国环境层面的影响因素［9-10］，见图1。

图1 母公司控制影响因素框架

2.1 母公司层面的影响因素

2.1.1 股权

股权比例是母公司在合资公司中享受权利及承担责任的基础，同时也是进行控制机制选择的重要影响因素。在早期的研究中，一般将股权等同于控制权，认为母公司借助于多数股权的权利，影响合资公司经营活动，从而进行有效的控制。而随着研究的进一步深入，学者将控制权与股权区分开来，认为两者间并不存在直接的线性关系。如Mjoen 等将股权作为取得合资公司控制权的方式之一［11］。拥有少数股权的母公司，可通过投入关键资源，进行特定控制，从而行使控制权。中方进行跨国投资工程建设时，工程项目环境与国内差异较大，为减少由于信息不对称带来的机会主义行为，中方母公司可利用多数股权的优势进行战略控制，监督工程项目的建设过程，实现中方利益。而当由于东道国法律法规的影响等，中方母公司不能取得多数股权时，或在东道国对股权限制较为严格的情况下，母公司倾向于采取较为严格的目标控制和过程控制［12］。因此，在对等股权及少数股权的情况下，中方母公司应将控制权与股权区别对待，通过对项目建设过程中前期设计、招标采购等关键活动的控制达到管控项目的目的。

2.1.2 母公司资源贡献程度

母公司向合资公司提供技术、资本、管理协调能力等优势资源，而这些资源正是资源依赖理论(Resource-Based View)描述的难以模仿、不可替代、能为企业带来竞争优势的“异质性”资源，拥有这些资源一方更易在市场竞争中占据优势。在合资公司建立过程中，母公司投入的资源将决定合作方的选择、合资公司的类型以及采取的控制手段［13］。而根据谈判力理论，母公司投入的关键资源越多，在合资公司中将获得的谈判能力越强，即改变谈判结果并使另一方妥协的能力。Yan 认为母公司的谈判能力是实现对合资公司控制的决定要素［14］。由此可见，母公司的资源贡献将影响母公司控制机制的选择。母公司投入的资源类型包括资本资源以及知识资源，当母公司投入的资源越多时，就越倾向于采取更为严格的控制，以保障投入资源发挥作用并实现母公司的目标。对跨国投资工程项目而言，中方母公司的资源贡献主要包括投入的资本、项目建设过程中的技术支持、项目管理人员支持等，而东道国的法律、法规知识、政治关系网络等则主要依赖于外方母公司。中方母公司可采取目标控制、过程控制、社会控制等多种控制手段，以降低中方资源投入损失的风险，保证项目顺利进行。

2.1.3 母公司经验

当母公司海外市场发展较为成熟，并拥有丰富的合资公司管理经验时，倾向于采取较为宽松的控制方式［15］。尽管母公司在跨国投资工程项目实施过程中将面临环境不确定性强，信息不对称等困境，但借助于丰富的管理经验，母公司可以在前期确定是否成立合资公司、选择项目各合作方(包括设计、采购、施工各承包商以及管理咨询方等)以及在项目管理人员方面所具有的先天优势，这些都有利于母公司规避风险、避免机会主义行为带来的损失，同时保证项目能够完成预期目标。因此，中方母公司经验越丰富时，越可以对海外项目公司实施较为宽松的管理。

2.1.4 母公司目标的差异性

从委托代理理论的观点出发，合资公司与母公司间存在代理关系，而在设计对合资公司的控制结构时，合资公司作为代理人与母公司目标的一致性是一个重要的影响因素［7］。当母公司间出现目标差异时，将直接影响合资公司与母公司目标的一致性。尽管各方母公司需要借助对方的优势完成项目目标，但由于各方母公司目标的异质性，导致各方在项目进度、质量、成本等目标方面往往存在不同的意见。当中方母公司与外方母公司目标差异较大时，在项目建设过程中，各方将承担更大的协调成本，因而就会趋向于采取更为严格的控制方式。中方母公司可通过对项目建设过程对项目进行监督，以定期的进度报告及工作汇报等方式，实施目标控制及过程控制，实现中方目标。而通过非正式沟通、定期培训等社会化控制手段，中方母公司可将自己的理念、价值观等渗透至合资公司，以改进沟通，促进与外方母公司目标共享，从而达到预防机会主义行为发生的目的。

2.2 项目层面的影响因素

2.2.1 项目对母公司的重要程度

母公司对海外项目公司的控制需要投入特定的资源，从而带来一定的资源成本。同时根据交易成本理论，由于资产专用性的存在，母公司对项目的资源投入将无法同时应用于其他项目。现有研究表明，对合资公司适当的控制与监督将保护母公司资源投入，减少不确定因素的发生，防范机会主义行为，并且促进信息流通，最终降低母公司的交易成本，因此当合资公司对母公司战略重要程度较高时，母公司倾向于采用较为严格的控制方式［16］。项目对母公司的重要程度主要体现在:项目对母公司的战略重要程度以及项目对母公司的利润贡献程度。项目对母公司越重要，母公司越倾向于在各个维度采取更为严格的控制方式，包括目标控制、过程控制以及社会控制。

2.2.2 项目资源的独立性

在母公司与合资公司共同组成的信息网络中，合资公司依赖母公司提供关键资源时，实现资本、技术以及其他信息的流动［17］。当合资公司对母公司提供的资源依赖程度较高时，母公司将获得更多的权利，并在合资公司管理中发挥更大的作用，影响合资公司的决策。而合资公司越依赖于母公司提供关键资源，母公司为保护现有资源投入，对合资公司控制的意愿就越会随之增强，进而影响母公司控制机制的设计。在跨国投资工程项目中，海外项目公司对母公司的依赖主要体现在:依赖母公司开展项目的可行性研究、初步设计、详细设计;依赖母公司选择项目各合作方，包括设备材料供应商、EPC 承包商、PMC承包商等;依赖母公司解决项目建设过程中出现的技术问题;依赖母公司提供专业的项目管理人员;依赖母公司解决项目实施过程中出现的冲突等。当海外项目公司依赖中方母公司提供上述资源时，中方母公司对海外项目公司控制的需要增强，将采取更为严格的控制方式。

2.2.3 项目复杂度

对于复杂度较高的项目，设计、招标采购、施工等各环节将需要更多的人力及技术资源等投入，同时项目面临的机会主义行为的风险将大大增加。通过在制造业领域进行的实证研究，Bello等发现产品复杂度增加时，将影响母公司控制机制的选择，包括采用更为严格的过程控制与目标控制［18］。通过案例的比较，Tuuli［10］研究证明了在工程项目环境中项目复杂度对控制机制选择的影响。研究结果表明对复杂度较高的项目将采取更为严格的控制措施以降低风险。例如，在项目建设过程中采取了定期汇报以及预算披露等方式监督项目实施，确保项目的良好绩效。项目复杂度主要体现在项目规模、项目类型［19］、施工技术的复杂程度以及工期是否宽裕。对跨国投资工程项目而言，在项目复杂度越高的情况下，中方母公司在控制机制选择时越应采取更为严格的控制方式，以保证项目绩效。

2.3 环境层面的影响因素

2.3.1 环境的不确定性

根据权变理论的观点，合资公司所处的东道国环境将影响母公司控制机制的设计。东道国政治、法律、经济环境、供应商、承包商、行业竞争水平等因素的变化，都有可能导致环境不确定性增加。由于合资公司处于高度变化的环境中，掌握应对环境变化的知识、资源等，自主决策的需求将增加［20］。而受到信息变化快、流通不及时等信息不对称性因素的影响，母公司无法将建议及时反馈至合资公司。而在环境不确定性较高时，合资公司采取机会主义的几率将增加，使得母公司面临更高的风险［21］。

母公司需要采用更加灵活宽松的控制方式管理合资公司，如通过社会控制的手段增强与合资公司人员的非正式沟通，在掌握合资公司信息的同时提高合资公司快速应对环境变化的能力。同时，环境不确定性越高，合资公司为应对环境变化的影响，努力适应这种不确定性所付出的代价将越大。因此，当母公司预期环境不确定性较高时，应尝试采用适当的控制机制为合资公司创造更为稳定的环境，促使合资公司主动应对环境的不确定性。在中方进行对外投资过程中，由于受到东道国政治、经济、法律环境以及当地供应商、承包商等的影响，使得跨国投资工程项目将面临较高的不确定性。为增强海外项目公司灵活应对环境不确定性的能力，中方母公司应适当赋予海外项目公司自主决策权，并采取社会控制等方式监督项目建设。

2.3.2 文化距离

由于跨国投资工程项目各母公司来自不同国家，各国的价值观念、文化传统等因素将共同作用于海外项目公司，导致海外项目公司的文化与母公司存在较大的差异［22］。当母公司与海外项目公司间文化差异较大时，将影响母公司控制模式的选择［23］。同时，由于文化距离的存在，组织间关系将受到影响，如母公司将难以获取东道国制度环境和市场环境的准确信息，所做出的决策可能会导致项目公司所采取的行为与东道国的情境不符。Johnson 在研究中发现，制度距离会影响母公司控制机制的设计，当文化距离较大时，母公司将采取较为严格的控制手段，防止由于信息不对称而带来的机会主义行为［15］。中方母公司在设计控制机制时，应充分考虑文化距离的影响，采取适当的控制方式以降低对信息流通以及决策的影响。

以上分析表明母公司层面因素特征、项目层面因素特征、环境层面因素特征对于母公司选择控制模式有一定的影响，表2 总结了各因素对母公司控制程度的影响。如当母公司资源贡献程度较大时，倾向于采取更为严格的母公司控制方式。但是由于缺乏实证数据的支持，各影响因素与母公司控制各个维度，即目标控制、过程控制、社会控制的影响仍需要进一步研究。

表2 母公司控制模式影响因素分析一览表

3 结语

本文从理论层面详细分析了跨国投资工程项目母公司控制的维度以及影响母公司对海外项目公司控制的因素，扩展了跨国投资工程项目领域母公司控制的研究。主要不足在于未能从实证角度出发探索各因素与母公司控制间的关系，在进一步的研究中将收集数据，从实证角度验证本文的结论。同时，由于母公司控制机制的选择，以及与各影响因素的关系，随着项目建设阶段的发展以及外部环境的变化而发生改变，如在项目前期、招标采购、施工、竣工验收各阶段中，母公司的关注重点不同，所采取的控制手段也会有所差异。而在现有研究中，由于取样困难等因素的存在，很难做到对母公司控制模式动态变化的研究。未来的研究可以采用案例研究的方法，针对同一项目不同建设阶段，研究各影响因素与控制模式选择的变化规律。

由于海外项目公司拥有一定的自主决策的意愿与能力，当母公司采用过于严格的控制方式时，将会制约跨国公司国际化经营管理能力的培养和发展［24］，反而不利于项目的健康发展。在研究母公司控制的基础上，还应当考虑如何提高海外项目公司的自主性并激发其积极行为，构建母公司控制程度与海外项目公司自治权的平衡体系。总的来说，在我国跨国投资工程项目繁荣的时期，从中方母公司角度出发，运用案例分析与实证分析的方法，开发母公司控制影响因素的度量方法，研究各影响因素与控制机制选择的关系，建立适当的控制机制，对避免海外项目公司机会主义行为，实现中方母公司的战略目标有着十分重要的意义，进而可以为中方跨国投资工程项目的健康发展提供有力支持。

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