W 国油田扩建EPC 项目进度控制与管理

侯昶魁

(中国寰球工程公司，北京 100012)

0 引言

近些年，中国企业越来越多地以海外投资的形式承建工程项目。在海外工程项目尤其是大型工程项目中，进度管理涉及多技术维度、社会维度，并作为项目管理的重要指标，直接关系到工程投资效率，对一个项目的成功实施至关重要。因此，针对海外工程项目的特点，在合理的进度计划指导下，采用科学有效的方法进行进度控制和管理是十分必要的。

本文以南美W 国某油田扩建项目为案例，对跨国联合体经营模式下的EPC 项目进度控制和管理工作的挑战进行了识别，并根据工程实际，进行项目管理资源优化。

1 项目概况

该项目所处油田位于南美W 国重油带东部的M 地区，采用设计采购施工(EPC)总承包模式，包括M 和J 两个工厂共八个单元的建设。其中:M 厂项目包括DDP、FS、DSDS、PL 以及TK五个单元;J 厂项目包括URD、UDM 以及FCJ 三个单元。

本项目属于中国和W 国合作项目，业主SV是中方公司和W 国公司组建的合资公司，EPC总承包商IH 系由国内工程公司(HQ)和W 国当地工程公司(IC)组成的联合体。工作范围包括详细设计、采购、施工。项目原定于2013 年9月正式开工，计划2016 年3 月完工，工期30个月。

由于双方对工作范围划分的博弈，以及合同涉及美元和当地货币的切分，直到2014 年4 月才最终确定分工，此前7 个月，项目基本处于停滞状态，这对于总工期只有30 个月的项目来说，影响极其严重。

2 进度控制管理

工程项目进度控制管理工作主要包括进度计划编制、进度控制和进度报告。

2.1 项目进度计划编制

目前，编制项目进度计划采用的方法主要有甘特图、垂直图、关键路径法、计划评审技术、决策网络计划技术、风险评审制度等。编制过程有计算机软件进行支持，但仍需大量人工工作和人为判断来主导。

除了编制项目里程碑计划和总体三级计划，为实现专业层级的进度控制，设计部门还要根据不同的控制级别和项目需求，编制出图计划、询价文件发布/升版计划和两周滚动计划;采购部门编制采购状态表(PSR)和催检状态表;施工部门编制施工四级计划和专项施工计划。

作为项目进度控制的主要文件，该项目的三级计划用P6 软件编制，每个月都会根据实际状态更新;而其他计划，则配合项目实际需求进行不定时的更新或升版。

截至笔者完稿时，因项目实际进度严重落后导致原计划失去了指导意义，经业主批准，已对三级计划进行了三次大的调整，第一次是2014年5 月，第二次是2014 年9 月，第三次是2015年3 月，基本是5 个月调整一次的节奏。

2.2 项目进度控制

国际工程项目进度控制和管理的最大挑战在于对进度计划执行的管理。如何合理衔接E、P、C 的工作关系，协调项目众多参与方的工作，以及根据实际进度调整进度计划，提高其可行性，进而提高工程效率，是进度控制面临的主要问题。

根据业主的要求，基于项目的工作分解结构(WBS)，结合以往项目的经验，建立项目进度控制分解结构见图1。

项目由上至下从Level0 至Level5 共分解为6级，项目进度控制分解结构，见表1。

表1 项目进度控制分解结构

每一级各项的进度，都可以从下一级汇总而来，例如可以计算得到Level4 中属于DDP 单元的工艺专业的设计进度，也可以得到Level1 中项目整体的采购(P)进度。

从Level0 至Level5，各分解项之间的权重根据合同价格分配，涉及设计专业工作的，则按照人工时数量来分配。

2.3 进度报告

按照合同规定，IH 联合体进度管理部门需定期向业主方提交英语和西班牙语双语的进度周报和月报。除此之外，还需定期向业主/公司高层进行项目汇报，介绍项目进展，分析进度偏差，寻找原因，提出解决问题的对策。在项目执行的不同阶段，业主/公司高层的关注点有所不同，需要根据实际情况调整汇报材料的侧重点，强调针对性，并提出相应的进度整改措施。

图1 项目进度控制分解结构

3 项目进度控制面临的挑战

在上述项目进度控制和管理的基础工作之外，由于本项目由国内外联合体执行，既有因工作流程、习惯和文化理念不同而带来的天然障碍，又有复杂工作界面带来的种种困难，再加上W 国本地的西语环境，各种因素交织在一起，给计划管理工作带来很多挑战，具体如下。

3.1 HQ 公司和IC 公司进度计划的整合

要整合HQ 和IC 的所有工作，并相互搭接逻辑关系，IC 的下游设计需要HQ 的上游设计提供条件，HQ 的设计需要来自IC 采购厂商的条件，而土建施工也需要来自IC 的设计图，关系错综不一而足。做好计划，需要分别从两家公司的E、P、C 等各相关部门获取信息，并协调讨论，由于两家公司的设计方法和设计流程在某些方面存在巨大差异，再加上项目团队成员异地办公，甚至有12h 的时差，沟通不畅，信息反馈不及时、不准确，导致协调难度很大。

3.2 进度实时监控手段

权重、里程碑、可交付物清单的选择和划分，不但要生成E、P、C 总进度，还要分别生成8 个单元各自的E、P、C 进度和总进度。此外，为了直观反映HQ 及IC 各自的工作进展，厘清项目进度滞后的责任，减少双方因进度而产生的分歧，有必要把IC 和HQ 各自的进度从IH 整体进度中剥离出来，逐项罗列对比，起到促进和推动作用。综上所述，项目进度统计表要求做到能分能合，既能反映项目整体的进度状态，又能从各个统计口径抽出所需的进度数值，这需要做很深的基础工作。最终表格完成时，设计项3000多个，采购项1700 多个，施工项根据标段划分情况，每个单元分别对应着3 ～5 个独立的施工进度统计表(CSR)，如此庞大的表格，每周输入、更新进度，也是一项较为烦琐的工作。

4 项目进度滞后的原因分析

(1)项目的设计模式复杂。HQ 的合作方IC公司，其详细设计全部分包给了当地的另外两家公司TIV 和PTCH，HQ 负责工艺、管道、设备三个上游专业，IC 方负责其他下游专业，业主另外聘请PMC 公司负责审批IH 的设计文件，于是造成了5 家公司3 地(北京、B 市、M 市)一起做设计的局面，工作界面复杂，信息交流困难，各公司的设计理念、设计方法、设计水平存在较大差异，再加上对当地规范的不熟悉、以及语言等问题，导致上下游专业配合不畅，每取得一点进度都很不易。

举例来说:HQ 习惯运用3D 模型做设计，而IC 不会使用3D，要求必须提供Autocad 2D 的管道布置图作为下游的设计条件。8 月中旬HQ 提供了A 版图，但被PMC 和IC 借故拒收，经过修改10 月底HQ 第二次提交又被拒收。不但影响管道专业本身的进度，也影响下游土建、电气、仪表专业的设计进度。

(2)采购文件的审批流程过多、时间过长。从厂商短名单，询价文件，厂商报价文件，再到技术协议，业主和PMC 的人员都会参与澄清、谈判以及审批，而且往往会提出很多意见，HQ、厂商必须对这些意见作出响应并升版文件之后，才可以进行下一步流程，很多文件都经历了从A版升B 版再升0 版的过程。

(3)合作方彼此缺乏信任。由于项目前期积累的矛盾较多，业主、PMC，甚至包括IH 内部之间存在较多的不信任，经常因一些小问题、小纰漏驳回设计文件，或者花大量的时间去澄清解释一些无关痛痒的问题，严重掣肘设计进度。

(4)IC 项目部缺乏授权。掣肘于本地的法律规定，IC 项目部没有决策权，每一项采购、施工招标工作都要上报其公司总部甚至是地区委员会审批，流程很慢。

(5)业主管理团队人手不足。业主希望深入地管理项目、参与其中，但又因人手不足不能及时审核、反馈意见，不能及时处理各种变更要求，使得相关工作停滞不前。

(6)信息传递影响文件控制工作。信息往来传递渠道不畅，文件控制工作的难度非常大。时常发生文件发放滞后或者遗漏、重复、前后不一致的情况。

(7)语言沟通问题。W 国用西语，双方人员的英语水平参差不齐，难以形成有效的沟通，常常因为语言问题产生误解，浪费大量的时间。后来中方雇用了一些翻译来协助工作，在一定程度上缓解了沟通压力。

(8)W 国通货膨胀严重，货币贬值。当地货币贬值速度惊人，对美元汇率已经从2014 年7月的60∶1 飙涨到12 月的180∶1，且有加速之势。对项目造成的直接影响就是原定在当地采购的钢材、管道材料等用当地货币难以购得，计划改成美元海外采购，需与业主协商索赔事宜，对此难以在短时间内达成一致，因而严重牵制采购进展;先前与施工分包商签订的合同以当地货币计费，后因货币贬值分包商提出现场部分施工机具、材料必须用美元支付，需进行合同谈判或变更，也影响了施工启动。

预计未来施工工作全面开展之后，将遭遇诸如物资匮乏、物价上涨、劳动效率低、罢工等更多的问题。

5 经验与建议

在海外工程项目中，沟通和前期策划是做好进度计划控制与管理工作的重要保障。以该项目为例，目前产生的进度延误大都是由项目各方、包括IH 联合体内部缺乏足够有效的沟通以及前期缺乏明确的分工协议和工作流程导致的。针对这些问题，以及以往项目积累的经验和教训，对海外工程项目在进度控制和管理方面的工作提出以下建议:

(1)加强沟通。加强项目参与各方，尤其是联合体内各公司之间的沟通，及时了解彼此工作状态，了解工作文件的具体改动和更新，包括原因、对进度产生的影响等。

(2)做好前期基础工作。在项目初期，搭建好完整、清晰的工作文件结构并及时完善，既要便于更新、易于修改，又要简单直观，让多数人看得懂，发挥计划文件应有的作用。做好这一基础工作，可以实现项目执行过程中的灵活调整，应对项目新的需求。

(3)用正确、灵活的方法简化并减轻工作量。例如从计划编制、进度统计的角度，同一类设计图，一般都会在相同的时间点发布，就可合并为一项，没必要逐张罗列;采购工作可以按照采购包(一个采购包可含多台设备)来划分，而不是按位号每台设备占一条，这样可以减轻无益的工作量。

(4)明确分工和工作流程。对于联合体来讲，由于要在同一份文件上共同做工作，必须严格界定每个人的工作范围，并建立清晰的文件传递流程，单向逐级合并汇总，避免相互影响、重复工作，甚至产生错误。例如周报月报的编制流程，见图2，通过建立清晰的工作流程使得复杂的工作界面变得脉络清晰，得以顺畅进行。

(5)每周定期更新项目信息和统计数据。作为计划经理，随时都有可能接到突发任务，尤其是不定期的项目汇报、报告、信息汇总等，必须做好日常的基础工作，以备不时之需、应对突发任务。

6 结语

随着中资企业不断地走出国门，拓展海外市场，项目管理水平在市场的锤炼中正在不断地取得进步，但与世界一流工程公司相比，仍存在较大的差距。进度计划控制作为项目管理的重要一环，贯穿于整个项目周期，计划工程师作为计划控制和管理的主体，需要用统筹全局的视野合理安排设计、采购、施工工作，编制合理的进度计划、进行科学的控制管理，为项目的顺利执行提供坚实的保障。

图2 项目周报月报编制审批流程

［1］王广斌. 大型建设项目总进度纲要的编制与跟踪管理［J］.同济大学学报:自然科学版，2003 (11):1359-1363.

［2］ 丁烈云，祁神军，陈峰. 大型复杂工程智能进度计划管理系统设计与实现［J］. 施工技术，2006 (12):121-123.

［3］ 卢向南. 项目计划与控制［M］. 北京:机械工业出版社，2004.PMT