海洋石油工程建设项目采购特点及其进度管控

夏松林

(中海石油(中国)有限公司天津分公司，天津 300452)

0 引言

进度管控是项目“工期、费用、质量”三大核心管控目标之一，对项目目标成果影响显著。项目滞后、严重延期已成为项目管理失控甚至项目失败的重要原因之一，而造成项目进度落后、延期的重要制约因素就是项目采购。

对于国内海上油气田开发建设三年左右即完工见产的需求，项目采购管理无论从成本费用角度，还是从时间进度角度来说都占据了很重要的角色，管好项目采购进度对于海洋石油工程建设项目管理至关重要。本文结合海洋石油工程建设项目管理实践，就项目采购进度管理的策略进行专题讨论，并对项目采购进度管理监控措施提出建议。

1 工程建设项目采购的特点

海洋石油工程建设项目采购的特点是金额高、周期长、供应商分布广，并且很多需要定制化生产，材料和设备采购对工程项目主体进展影响大。

1.1 采购金额高

海洋石油工程建设项目所需材料主要为各种钢材、电缆、油漆等，这些材料往往性能要求较高;所需设备更是需要适应特殊的专业技术要求，需要针对海上结构物的特殊要求进行定制生产，如海上吊机、中央控制系统、防爆灯具，等等。这些材料和设备价值高昂，如中心处理平台的天然气发电主机甚至高达数亿美元。根据多个大型海洋石油工程建设项目历史统计数据来看，一般来说设备和材料采购费用占到项目总投资的30% ～50%。以某油田中心处理平台建设为例，其投资概算构成见表1。从表1 中可以看出，该平台设备和材料采购的成本约占平台建设总投资的50%。

表1 某平台建设费用构成简表(单位:万元)

1.2 定制化生产

由于海洋石油工程建设所需材料和设备的特殊性能要求，大多数都需要定制化生产，尤其是设备很多都是专用设备，需要进行工程设计、图样审查、原材料采购、预制加工、功能试验、出厂检验、验收整改等全程定制化生产。设备到货后还要进行现场专业化单机安装调试和项目完工后的整体联合调试、试运行，满足项目定制化需求。

1.3 采购周期长

由于海洋石油工程建设所需材料和设备的特殊要求，很多采购材料和设备不能批量生产，而是需要定制化生产，再加上招标采购、合同签订、长途运输等因素，项目采购交货周期长。即使不包括招投标周期，交货期半年以上的设备也占了较大比例，很多交货期甚至超过一年。

1.4 供应商分布广

由于国家招投标的要求和海洋石油工程建设采购技术要求的特殊性，项目采购往往无法就近选择，具备资质且符合采购要求的供应商分散在全国各地甚至全球各地，且有些特殊设备供应商选择范围非常局限，部分特殊设备满足技术要求的供应商均在国外。供应商的分散同时加大了信息交流和过程监控的难度。

1.5 对工程建设项目主体进展影响大

海洋石油工程建设项目基本为钢结构工程，主要包括主结构和机、管、电、仪、讯等各专业工作，其中钢结构预制和各甲板层设备安装占据了很大的比例，除钢材等主要材料采购直接影响项目预制建造工作，大型设备采购也直接影响主结构建造。各种设备采购又分属不同的供应商且生产周期不一，分布区域分散，大型设备一旦不能按时到货，会直接导致现场窝工。作为关键路径上的工作会影响其他工作的开展，并产生连锁反应，影响主体结构安装，按时到货的设备占用场地，整体工期滞后。

2 工程建设项目采购进度管理策略

2.1 项目和项目采购进度管理

工程建设项目进度管理是指在既定的工期内，编制出可行的实施计划，并按计划推进各项工作的开展。在计划执行过程中监控实际进展，尽可能按照预定目标推进项目各项工作，必要时采取纠偏措施［1］。

对于项目采购工作来说，进度管理就是根据项目总体计划要求，分批、按时、保质、保量完成项目建设所需材料、设备的采买和到货验收工作，满足建设项目主体建造和设备安装的需求［2］。海洋石油工程建设项目整体建设周期紧、场地资源要求高、专业设备采购需求大，因此对于设备采购到货时间的要求特别严。如果设备不能按时到货，则直接影响现场钢结构预制安装、大型设备吊装，影响主体工程的建造进度，或者增加后期返工的工作量和成本;如果到货太早，则增加仓储成本和精密、贵重设备的二次倒运风险。在项目管理中要求尽可能保证设备按计划时点到货验收，进入建造场地按计划安装。所以，对于采购进度管理的要求非常高，要尽可能控制好采购计划进度。

2.2 影响项目采购进度的因素

由于项目采购工作的特点，特别是海洋石油工程建设项目作为大型复杂的工程建设项目，工期长、投资大、风险高，而且质量、健康、安全、环保要求高，影响其采购的因素众多。

(1)采购审批流程。采购立项、招投标、评标、授标、合同签订等审批流程往往占用了整个采购周期的很大一部分，尤其是对于货值高的设备和大批量的材料，由于合同金额高，往往需要从项目至公司各管理层级，甚至合作伙伴公司的层层审批。

(2)设计图。工程设计本身勘察设计进度或资料不全、设计变更;设计图一再修改、升版、返工延误工期;厂家设计人员、能力不足;业主、第三方审图进展缓慢，影响设备设计图的进展。

(3)工厂生产。生产厂家劳动力、施工机械不足或调配不当，同期项目占用生产线、争夺人力资源，流水施工组织不合理，采用的生产技术措施不当，施工中发生技术事故，质量问题导致返工等。

(4)检验和验收。检验人力不足，检验计划与生产计划不匹配，验收标准模糊，检验和验收程序不当、材料不全，生产厂家与业主采购方沟通不足延误工期等。

(5)工程建造。采购是为工程建造主线进度服务的，如果建造本身进度出现重大调整，也会直接影响采购进度控制需求。

(6)失误和意外。设计或生产技术的不当或失误，生产事故、游行罢工、自然灾害等突发意外情况、不可抗力对产品设计或生产都会产生直接或间接影响，从而给交货期带来风险。

2.3 采购进度控制的主要策略

一般来说，采购进度控制可分为事前控制、事中控制、事后控制，具体策略是强化事前控制、加强事中控制、重视事后控制，事前控制是最重要和有效的手段。

事前控制要充分调研和评估供应商能力，充分考虑各种潜在的影响因素，选择合适的供应商，合理分析和优化项目总体计划和具体的采购计划，对关键过程或特殊过程编制相应的节点控制计划，甚至奖惩措施，所有的关键要求应在招标文件和合同条款中予以明确。

事中控制要尽可能缩短采购审批流程，为设计、生产争取时间，一旦确定供应商后应要求供应商落实风险应对措施，加快图样设计和审批进度，及时审核厂家生产计划，并定期沟通，协调生产过程中的问题，监督厂家的生产保障措施和加工预制进展，按总进度要求检查完成情况，严格执行合同要求，必要时派专门人员驻厂监造。

事后控制要在到货计划已经预见出现偏差的情况下，一方面，努力采取赶工措施;另一方面，启动应对预案，如设备侧装，甚至调整工程结构建造计划和人力物力资源计划，以避免大型设备无法吊装的严重影响和现场窝工、资源浪费，避免影响的扩大和潜变。此外重视采购后评估、经验教训的积累、对后续采购的指导也是重要的事后控制工作。

2.4 采购进度控制的主要保障

为了有效地对采购进度进行管控，保证实施策略的落实和有效执行，需要从技术、组织、合同和信息沟通等方面建立有效的保障。

技术保障层面要尽可能在前期彻底澄清和理解所有技术细节，采用标准化设计，加快厂家设计和业主审图的沟通和审批速度，采取加快预制生产的技术方法，强化过程质量控制，减少返工及验收整改的风险等。

组织保障层面需明确项目管理人员、厂家专业生产和对口管理人员、第三方监督和检验人员职责，落实具体责任和进度目标，建立项目管控的组织系统和目标责任。

合同保障层面要在合同条款上对所有可能影响进度的环节进行明确，强化业主管控能力和管控深度，甚至对分包协作单位的外委合同也要避免，如必须外委，对其外委的合同工期与有关进度计划目标要加强协调。

信息保障层面要及时地收集实际进度的有关资料进行整理统计与计划进度比较，对于关键设备，必要时要安排人员驻厂监造，随时掌握真实进展信息，了解存在的问题，确保供应商按计划完成各节点工作，按时、保质交货。

3 工程建设项目采购进度管控措施应用

针对海洋石油工程建设项目采购的特点，影响采购进度的因素和进度管控策略，可以针对性地采取进度监控措施，其中最重要、具有立竿见影效果的是合同条款的约束和生产过程驻厂监造等实用措施。项目实践证明，这些措施甚至只是非常细节的处理，往往能够起到重要的作用。

3.1 采购合同及关键条款约定

明确而具体的合同条款是最有效和最具法律约束力的管控措施，而且也是事前控制的核心手段和事中控制的重要依据。但在实际操作中，采购合同往往条款比较简单，对一些细节约束不明确，需要在合同执行期间不断沟通。要做好采购进度管控，应特别注意关键合同条款的约定，做到详细、明确、可操作。

3.1.1 合同文本及语言

合同语言是沟通的最基本介质，为形成良好的管控习惯，应从最基础的统一合同文本格式、定义关键词释义、规范合同语言等逐一落实。特别是涉及海外采购的，采用规范统一的合同文本格式和合同语言，即便在部分情况下不得不采用对方提出的合同规范文本，也可以通过谈判就一些关键条款要求采用公司提前拟定的文本描述。由此可大大降低后期语言和文化障碍，减少理解偏差和管控风险，提高沟通效率、效果和执行力。

3.1.2 区分行业管理和合同特定要求

由于标准合同文本和行业管理的存在，无论是业主采购方还是供应商都容易忽视部分特定要求。比如行业管理的备件数量、质保期、厂家现场服务是否单独收费，等等。作为业主采购来说，要根据项目需要，在合同文本中明确部分特殊条款，并明确厂家不能因为行业惯例而不遵守合同特殊条款的要求。

另外，合同条款的优先性、适用法律、除外责任、出厂检验至最终验收之间货物出现不能正常验收的差异等，也会对项目执行具有重要影响，特别是在前后合同条款出现矛盾冲突的时候。因此每一个合同条款都应详细斟酌，并约定合同各部分条款的有限性，避免合同纠纷。

3.1.3 监督权和准入权

部分厂家，特别是国外厂家因技术保密、影响生产或其他因素不欢迎甚至拒绝业主进场监督、检查，由此造成生产过程的黑箱效应，业主无法真实、全面了解生产进度，当最终不能按时交货或交货出现重大遗留问题时已经难以补救。所以在合同招投标和签订阶段，应明确提出业主对生产过程的知情权和监督权，特别是直接派驻代表进入厂家现场检查的权力。

3.1.4 交付条件

在招标文件和合同条款中明确交付条件无疑会为按期交付合格的货物打下坚实的基础，而且可以避免催交过程中许多不必要的矛盾，提高沟通效率，否则即使按期生产出产品，经常也会因为技术规格的差异、遗留问题的整改、交付验收地点和形式等各种异议而影响最终验货接收和工程主体进度。

关键交付条件应在书面合同条款中明确且得到双方的认同。例如，在采购合同中明确提出设备装车出厂，还是运输到业主场地签发验收证书作为交付时间点，是否需完成所有验收问题整改才能签发验收证书，零配件和备件是否和主货物需同时验货签收，是否需出具给业主验收的证书和文件清单及其具体要求，等等。涉及海外采购的更要根据工程需要和进口海关要求，特别明确文件要求，如详细装箱单、原产地证书、质量证明、操作手册、发票(包括格式、进口国海关特殊要求内容等)，避免因货物交付条件差异导致议付时间延迟、货物滞港，对工期和后续使用造成不良影响［3］。同时避免因为厂家不能按时交付而寻找各种理由，推脱责任。

3.1.5 付款条件和违约责任

合同付款条件是重要的经济约束条件，合理约定支付条件有利于督促供应商按时完成重要节点工作和进行最终成果验收。明确、具体、可操作的违约责任同样是合同执行和最终按时、保质完成交付成果的有力保障，并且可以起到激励厂家高效工作、减少消极因素的奖惩作用。

3.2 交付计划和进度报告

根据项目总体计划要求，与厂家共同协商制订合理的交付计划是保障采购效率的基本需求。厂家在双方正式签约后应根据最终交付计划正式制订详细的设计、生产制造、检验、运输、最终验货交付等各个环节在内的生产进度计划，同时采购方应要求厂家在交付计划中明确若干阶段监测点，以便提高按计划执行监控的有效性。

在生产制造过程中，要求厂家按照双方约定定期提交进度报告、生产制造的形象照片等。双方对于各阶段和最终完工交付的理解应达成统一，避免计划工作与实际生产加工的脱离。对于最终计划完工时间点和交付时间点，更要制定明确的交付条件进行具体界定，从而避免对交付计划是否真正完成产生理解偏差和合同纠纷。

3.3 驻厂监造、检验及催交

与工程建造计划管理不同的是，对于采购计划和进度管理来说，虽然可以根据采购包、采购阶段和厂家加工制造进度编制进度S 曲线，并跟踪实际进度点与基准目标计划进度点的偏差，用计算机软件生成清晰的进度报告［4］。但由于厂家分散，业主难以现场见证生产过程，实际很难清楚地掌握数值进度点和曲线的真实情况，甚至厂家在已发生或很可能发生工期延误的情况下，并不能从进度曲线上很好地反馈出来，而且关键路径的真实信息也很难体现。

驻厂监造是加强采购过程监控的有效手段。特别对于重要的大型复杂设备、长线设备，适时派出专业人员进驻厂家现场监造，不仅可以第一时间掌握实际真实的生产进度，还可以保障原材料质量和生产过程的质量控制，督促厂家重视过程控制。必要的赶工阶段，驻厂监造人员更是可以监督厂家生产资源的投入情况、外委采购的落实情况等，将催办交货工作真正落到实处。驻厂监造人员由于更真实了解生产过程，对于最终成果的预期情况、潜在隐患等都更加具有话语权，因而能够尽可能早地协调解决隐患，有利于催办催交、出厂检验、最终验收等。

3.4 管理理念和思维转变

从业主的需求来说，当厂家出现制造问题或交货风险的时候，应第一时间通报业主采购方并提出应对措施。但在实践中，大多数厂家更倾向于自行解决而不是告知采购方。究其原因主要还是企业传统行为观念和考评机制所致，厂家不愿意暴露过程问题影响企业形象，甚至产生其他不利后果。作为业主采购方有责任让厂家明确价值导向，从而鼓励双方尽可能早地真实了解实际进度和存在的风险，并共同制定对策［3］。

设计、建造、采购、安装各阶段计划本身构成了整体综合计划，其各自都存在调整的风险和一定的弹性，业主方作为综合协调各阶段、各承包商、供应商的界面接口，提前充分了解各方的真实情况可以早作协调。为得到各方的配合，业主可向各方表示，第一时间了解问题，不是为了索赔，而是为了协调解决问题，避免或减少各方的相互连带责任，从而保障工程项目整体利益，实现项目综合效益最大化。必要时，可根据货物抵达现场时间的变化调整主体工程建造计划，合理调配人力物力资源，从而减轻货物延迟对整体工程的影响。

4 结语

采购进度管理是项目工期管理的一个重要方面，对于海洋石油工程建设项目管理来说，更是非常关键的环节，项目采购不仅涉及的金额大、周期长，而且需要定制化生产，供应商分散，过程监控难度大，对于项目主体进度影响显著。

采购进度的管理是跨部门、跨专业的工作，需要协调项目计划管理人员、合同采购人员、技术专业工程师、生产制造厂家、设计单位、工程建造单位、安装调试单位等各单位和管理人员协同参与，要让项目参建单位和人员都认识采购管理不是一个单位、一个人的事，应避免相互影响，给项目造成连带责任和损失。只有全体相关方齐心协力，共同努力，优化采购流程，强化采购事前控制，加强采购事中控制，重视采购事后控制和反馈，才能充分做好采购管理工作，保障采购进度，从而保障项目整体目标和项目成功。

［1］ 卢向南. 项目的进度计划与控制［M］.2 版. 北京:机械工业出版社，2009:104-105.

［2］ 张则辉. 福建LNG 接收站物资采办进度控制［J］. 天然气技术与经济，2011 (S1):12-14，27.

［3］ 孙歆，胡哲，李明君，等. 国际石油工程采购催交催运关键条款分析［J］ . 石油工程建设，2009，35 (5):47-50，8.

［4］ 张红. 海洋石油油气开发工程项目采购进度管理［J］. 项目管理技术，2012，10 (10):22-25. PMT