做好内控合规工作的若干思考

俞方敏

做好内控合规工作的若干思考

俞方敏

近些年，工行浙江分行非常重视内控合规工作，在大力创建良好内控合规文化的同时，省分行党委对内控合规工作提出了要“提升内控合规工作针对性和有效性”的工作目标。为贯彻省分行党委精神，实现这一目标，笔者在担任工行浙江分行内控合规部总经理的三年期间，努力将内控合规理论与风险管理工作实践相结合，做了一些有益的努力和尝试，总结了一套较为实用又较为有效的工作方法。这些工作方法和措施，概括起来就是坚定职业信仰，实施“三三工作法”。

一、坚定职业信仰

作为内控合规管理的从业人员，切不可枉自菲薄，必须对自己的岗位价值和工作能力有足够的信心，坚定的职业信仰不仅是做好内控合规管理工作的前提条件，更为“三三工作法”的实施打下坚实的基础。笔者认为坚定的职业信仰主要来源于两个方面：

一要充分认识岗位价值。工行总行易会满行长在2014年中国银行业发展论坛上提出：“经营管理好风险是银行的本质和铁律。当经济进入拐点及下行期，风险管理更体现为银行业的生存之本，利润之源，可成就一家银行，也可覆灭一家银行。”可见，内控合规管理作为全行风险管理的重要组成部分，不仅是外部监管的要求，更是一个企业的核心价值所在。内控合规的价值不只体现在能避免监管处罚、法律制裁、财务损失和声誉损失，更重要的是在银行内部树立一种自律意识，使得规定和业务流程得到严格遵守，管理层的决策得到有效贯彻落实。促进各级机构管理层落实正确的发展观、业绩观、风险观是内控合规的重要使命。

二要激发员工的工作热情。这些年，部分管理人员存在“内控似专非专”的偏见。但笔者认为，内控合规从业人员都是从各专业部门和基层行选拨出来的业务骨干，既有专业工作经验，也有丰富的内部控制和合规管理知识，其中不乏具有业务专业和风险管理方面国际职业认证资格的专业性人才。因此，在工作中常常给予工作能力的肯定，激发大家的工作热情。同时，也要求大家不断提升自我素养。提出“懂业务才能控风险”，即从业人员不但要具备敏锐的风险判断能力和扎实的业务功底，还要有实事求是反映问题的工作作风。也就是要做到“无中生有，以理服人”。在查找问题时要“无中生有”，实际上是要求从业人员发现或预警业务部门、基层机构尚未察觉到的潜在风险。所谓“无”，就是“你没有看见的、你尚未意识到的；所谓“有”，就是“我看见了、我意识到了、我警示了”。前者是现状，后者是能力、是境界。在定性问题时要“以理服人”，从业人员要看历史、看过程、看风险敞口，审慎下结论。因为，发现问题不是我们的终极目标，管控风险才是内控合规管理的价值所在。

二、践行“三手工作目标”

在提升内控合规工作价值的过程中，不仅需要自信心，更要找准内控合规工作定位和方法，要让管理层、业务部门和基层行认同你的工作价值，使内控合规工作更接地气。笔者认为关键是做好“三手”：

一要做好管理层的助手。内控合规部门除了要向管理层汇报全行合规风险管理状况，提出切实可行的管理建议，更要将管理层的决策意图，贯彻到合规管理工作中。比如，近年来，总行内控合规部就给我们作出了很好的榜样，承担了管理层希望需要解决的制度统筹管理和检查统筹管理的问题；浙江分行内控合规部也针对严峻的内外部案防形势，对员工违规行为方面进行了深入的非现场监测，对分行管理层关注的竞争性合作项目进行了客观评估，均取得较大成效，得到行领导的充分肯定。

二要做好业务部门的帮手。内控合规部门除了要加强与业务部门的沟通协作，进行充分的风险揭示，更要主动与业务部门共同研究风控措施，为业务发展提供帮助。有道是“有所为才能有位”，要充分利用内控管理委员会和操作风险管理委员会等管理平台，遵循“实质重于形式”的原则，牵头协同各专业部门修改完善制度，解决发展与制度之间的矛盾冲突。2012年以来，浙江分行多次召开操作风险管理委员会等会议，对业务部门提交的项目进行专题研究，提出一系列风险防范措施，为业务发展保驾护航，受到业务部门的好评。

三要做好基层行的扶手。内控合规部门除了要加强监督检查，更要为基层行提供管理指导与业务支持，帮助解决基层行的实际困难，减轻其工作负担。如，浙江分行率先在系统创新并实施运营风险核查层级上改革，有效释放网点的工作量；独家研发并推广“录像视频精确查询系统”，为基层行还原业务办理场景提供先进的技术支持，提升了核查工作效率和质量。

近些年，通过在内控合规管理工作中切实履行好“三手”职能，提高了内控合规工作与业务的契合度，提升了内控合规部门“以管理促发展”的核心价值，为辖内全行逐步形成既有较高竞争效率，又能真正管住风险的管理模式发挥了自己应有的作用。

三、实施“三看简易判别法”

在工作实践中，要客观、快速评价一个机构或专业的内控合规管理工作是否有效，笔者总结了一套简易的“三看判别法”：

一看氛围，即内控合规土壤是否深厚。对内控合规工作重要性的认识体现了一位管理人员是否具有正确而全面的管理意识。内控合规意识是否浓厚主要关注以下三方面：一是内控组织架构是否健全。是否配齐相关人员，并落实有关工作职责和工作要求，形成各机构、各部门齐抓共管的内控案防工作格局；二是各级领导是否能发挥表率作用。领导对内控工作的认识和重视程度，直接关系到员工的规范操作意识。一个高标准、高要求、严管理的领导，就能带出一支操作规范、纪律严明的队伍；三是信息交流渠道是否畅通。内控理念、工作要求能否及时贯彻到每位员工，管理中的问题能否得到积极反映并及时沟通解决。

二看过程，即制度执行是否到位。主要是看本行的内控合规案防工作措施是否与上级行的要求、自身的管理要求和案防工作形势相适应。制度执行是否到位的衡量标准就是历次检查发现的问题的多少。解决制度执行力问题可以从“四强化”着手：强化教育引导，引发员工的集体荣誉感，从要我规范到我要规范；强化履职管理，特别是要提高支行各级管理人员、关键岗位人员的履职能力和履职水平，发挥其在内控管理中的审核、把关作用；强化整改落实，整改要举一反三，以点带面；强化问责管理，加大问责是对违规操作的警示，也是一种营造合规经营氛围的手段。

三看结果，即有无发生重大风险事件或损失。包括但不仅限于该行有没有重大业务差错、案件或案件风险事件、监管处罚或声誉风险的发生。

“三看简易判别法”使基层行能够清晰便捷地审视自身内控合规管理状况，迅速找准管理短板，研究落实提升措施，促进内控合规管理水平的提高，并且强调过程好和结果好的完美统一。

四、运用“三步分析法”

实践中碰到合规管理难题时，内控合规部门不应机械地照搬硬套制度条款予以否决，而是要与业务部门一起具体情况具体分析，从“业务发展的角度，以风险控制为原则”去解决问题。笔者认为可以遵循“三步分析法”：

一是看制度的适应性。即突破现有制度、规定时，先看该制度或产品的可行性和适应性是否存在，能否满足工作需要。比如在对某分行突击检查时发现，该行经常存在信贷业务档案资料入库不及时的问题，说明档案资料保管制度执行不到位。那么是档案资料保管制度不适应现行的业务发展吗？带着疑问再去看看其他分行的执行情况。同样是突击检查，其他分行却很少存在类似问题，说明这个制度还是可行的。

二是看突破制度的目的性。即突破制度是否有利于业务发展和客户维护。比如，上述例子中的分行想申请突破信贷业务档案资料保管制度，明确重要资料一定要入库，对于那些他们认为不那么重要的资料可以不入库。突破制度的目的是为了什么？不是为了业务发展或维护客户，而只是为了减少客户经理入库、出库的日常工作。

三是看突破制度的风险性。即突破制度存在什么风险，风险敞口是否能封闭。要协同专业部门充分评估突破制度带来的风险隐患，认真研究风险防范措施，确保封闭风险敞口。对于突破制度会带来风险敞口且无法采取相应措施进行缓释的，则绝不能突破。比如，上述信贷业务档案资料的工作案例，如果突破制度，档案不入库变成常态，就会产生较大的风险隐患，多起案件的教训都出自这个环节的把控不严。

通过“三步分析法”分析，对于制度适应性不足，但有利于业务发展或客户服务的，风险切实可控的，我们就应从落实风控措施的角度提出管理建议，绝不简单否决。反之，则坚守合规底线。

总之，笔者认为在新常态下，面对异常严峻的内外部案防形势，内控合规部门守土有责，必须要按照工行总行提出的“行为有规、授权有度、监测有窗、检查有力、控制有效”的“五有”工作目标，认真落实“严密监测、严格核查、严肃整改、严厉问责”的“四严”工作要求，坚持从严治行；践行“事前审查、事中核查、事后检查”的“三查”工作模式，突出过程控制；注重把控实质性风险，不断提高辖内全行内控合规整体水平，为辖内全行科学发展提供良好的内控环境和有力的合规保障。

栏目主持：张 奕