基于项目驱动的设计制造一体化解决方案

马俊超　王晓兰

摘要：为积极应对经济增速放缓的“新常态”和利润下降、内生动力不足、外需持续疲弱等内外部经营环境的新变化，瓦力公司响应李克强总理的传统制造业转型为互联网+制造的号召，充分利用信息化手段，提高研发效率，控制制造成本，为实现互联网+打基础。本次瓦力公司信息化规划设计将充分利用现有资源，在现有ERP基础上进行升级，增加生产制造模块以实现对车间生产的管理，在PDM系统和ERP系统之间增加CAPP系统，将设计BOM转化为生产BOM，以满足生产管理需求。

关键词： 信息化；PDM；CAPP；ERP；BOM；制造业

中图分类号：TP311 文献标识码：A 文章编号：1009-3044（2015）29-0180-02

1 现状及需求分析

1.1 应用现状

公司产品的特点是大型、单件或小批量、多品种，产品结构复杂；生产周期长，边设计边生产；外购件、外协件多，齐套难控制。计划编制工作量大，项目进度跟踪困难。

PDM系统为鼎捷Dyna PDM 2012，包含物料管理、图纸管理、项目管理、工艺管理、CAD集成等模块。PDM和ERP通过中间数据库进行集成：存货档案和物料清单（BOM）在PDM里创建后，导入到ERP中。为不影响设计效率，物料编码的创建无审核机制，所有研发人员均可创建新物料编码，容易造成物料编码重复，导致一物多码的情况发生。PDM中创建的BOM为设计BOM，非工艺BOM，其中不包含工艺工序及工时，系统无法对工时进行统计。工艺工序的分解及工时的判定，在各个车间及班组完成。工艺部门对较为复杂的工艺进行指导和后补工艺指导书。

ERP系统实施于 2007年底，版本为用友U872，包含财务会计、供应链模块。ERP系统版本较旧，功能落后，且缺少生产管理模块及成本管理模块。车间管理为线下通过EXCEL手工管理，工作量大，效率低，不便于成本控制及核算，也无法通过系统对车间进行管理。

1.2需求分析

加强管理，杜绝一物多码的情况发生。通过ERP平台升级及模块的增加，实现对车间的管理，推动成本控制。增加CAPP系统，使PDM和ERP系统更好地结合，实现基于项目驱动的设计制造一体化，并对高层决策提供有效的数据支撑。

2 系统总体方案设计

1）完善编码管理规定，建立公司级物料编码体系：增加物料编码审核机制，所有物料编码的创建均由专人统一审核，从数据源头上确保物料的一物一码，一件一号。

2） 在PDM系统中，严格项目管理和标准任务的建立，对设计进度和内容，设计人员任务工作量进行管理和跟踪，分析和评估。

3） 通过PDM系统提交设计成果和及时进行设计变更，实行集中打印和下发，保证设计文档和成果的准确性和完整性；同时可以提高对设计成果（BOM） 的重复利用率。

4） 升级U8管理平台： 将U8平台升级至最新的U8+ V12.0，并增加生产管理模块、成本管理模块。

5） 升级研发管理平台： 导入CAPP软件，CAPP与PDM整合。

PDM系统中产生的设计BOM直接应用，对计划和生产缺少很多信息，尤其是基于工艺要求的调整，目前工艺BOM由车间人员完成。计划通过CAPP软件，即完成了工艺BOM的转换又减轻车间人员的工作。

CAPP系统整体框架及流程：

CAPP与PDM及ERP集成：

2.1方案中公司主要业务流描述

2.1.1销售到收款

1）模拟报价：可以利用历史的数据对项目进行快速的报价，做出快速反应，前提是做好现有产品的成本核算。

2）销售跟单：销售部门能够了解项目在内部的计划及进度，以便及时向客户反馈交付周期

3）售后管理（质量追溯）： 维修订单的管理、备件的管理、历史生产BOM的追溯，方便了解当时的生产信息后及时提供维修件，提高客户满意度

4）客户关系管理（CRM）：通过营销管理对客户的全生命周期进行管控，同时提供便捷的CRM管理系统，通过简单易用的移动技术，实时的关注每一个用户及每一个潜在商机的跟踪情况，让企业更好的管理和关怀潜在客户及老用户。

2.1.2研发到生产（边设计边生成）

1）设计BOM到工艺BOM的管理：通过CAPP软件，即完成设计BOM到工艺BOM的转换。

2）标准件及非标件的管理：由于公司按照项目接单，生产模式为边设计边生产，从物料的管理和领用上部分物料存在较大难度，建议尽量按照不同物料的特性进行区别管理，责任到不同的管理口径，如部分非标件无法确认用量的通过倒冲或者实际用料。

3）变更管理：系统中的变更要根据物料的特性和变更的特性采用不同的变更管理流程，减少由于变更影响计划和生成。

2.1.3计划到资源

1）基于项目的计划管理：根据销售订单安排计划和资源。基于MRP的自动运算，产生生产计划、采购计划和委外计划来指导内部资源计划并协调资源工作，核减库存。公司库存积压量越大，资金压力也就越大，严重时有可能导致公司的资金链断裂；同时，库存量的大小也体现一个公司的管理水平。一个企业若想要保持较高的盈利能力，就应当十分重视存货的管理，基于MRP运算，通过系统来核减库存显得尤为重要。

2）基于预投的计划管理（包括关键零部件）：根据预测订单安排计划和资源。通过MRP自动运算，产生生产计划、采购计划和委外计划来指导内部资源计划并协调资源工作，核减库存。

3）销售订单的跟踪 ：通过计划来打通销售和生产、采购、计划的关系，实现销售端进行订单的跟踪管理。

4）前置管理条件：计划的准确性来源于库存信息和BOM信息的相对准确，同时对各计划的参数合理化的维护。

2.1.4采购到付款

1）采购计划的下达：目前计划由计划管理室编制形成共享文件，由采购人员在共享文件中注明采购负责人后，分别分配给相关人员进行采购。后续MRP基于销售订单或预投订单产生采购需求计划，同时采购人员责任人自动带出，由负责人把计划转成物料请购单，并进行相关流程操作。

2）委外管理：委外管理可以通过用友的模块来实现相关管理流程。

3）付款审批： 通过ERP单据的付款审批，提高工作效率。

2.1.5生产到成本

1）生产工单级别的管理：通过计划下达生产工单，替代目前的限额领料单模式，实现基于生产订单的齐套管理，可以对BOM基于计划内和计划外的领料管控，跟踪项目的生产进度

2）项目成本的核算：通过生产订单归集更准确的归集生产成本，并基于用友的成本模块功能提高核算效率，为公司领导提供准确的项目成本核算报告。

3总结

基于项目驱动的设计制造一体化，重点在于打通设计（PDM）与制造（ERP）之间的桥梁，并极大地提高其数据一致的实时性，并将销售、设计、计划、生产、领料、成本归集等都和项目关联，实现项目成本核算及项目管理，打造打造基于设计制造一体化的敏捷交付能力。

参考文献：

[1] 田俊国.ERP项目管理散记[M].北京：清华大学出版社，2009.

[2] 严志业.中小企业ERP原理与实战[M].经济管理出版社，2011.

[3] 罗鸿.ERP原理设计实施[M]. 北京：电子工业出版社，2005.

[4] 陈启申.ERP：从内部集成起步[M].3版.北京：电子工业出版社，2012.