价值链分析在医院成本管理中的应用——基于公立医院的调查问卷分析

陈晓红，夏志元，李艳琼

（1.2.芙蓉区财政局，湖南长沙410000；3.芙蓉区红十字医院，湖南长沙410000）

一、调查背景

随着医疗体制改革的不断深化，医疗市场竞争日趋白热化，医院的生存和发展正面临前所未有的挑战。如何加强成本管理，谋求最佳的社会效益与经济效益，已成为医院战略发展的难题。价值链分析作为一种战略分析工具，用来研究公立医院的各成本价值活动及其相互之间的关系，有利于从战略角度加强对医院成本的动态管理，从而促进医疗资源的优化配置，提升医院的核心竞争力。为此，我们选择了将医院价值链分析理论与成本管理实践相融合的专题，采用问卷调查、人员访谈、实地调研等方式对湖南省长沙市芙蓉区辖区公立医院进行了为期1个月的专业调查。为了保证问卷设计更符合实际情况，团队成员在设计问卷前先与区属公立医院相关管理人员进行座谈，了解医院医疗成本管理基本现状，然后设计调查问卷，并对调查问卷反复推敲最后定稿。本次共向医务人员发放调查问卷100份，回收问卷72份，其中有效问卷70份，问卷有效率97.22%。共向患者发放100份问卷，回收问卷56份，其中有效问卷56份，问卷有效率100%。此外，团队成员结合问卷分析结果邀请了政府与医院负责人召开了价值链成本管理汇报研讨会，以进一步论证价值链分析在医院成本管理中的作用。

二、调查基本情况

（一）调查内容及目的

1.患者价值链活动状况

患者通过预约接送、入院医疗服务及离院服务这三项服务与医院发生交易活动和关系活动，这些活动的满意度通过调查问卷显示出来，满意度最终会形成患者对医院的感知价值。对患者满意度调查可以发现患者在接受医疗服务过程中出现的问题，找出患者价值链上成本控制关键点。

2.供应商价值链及其与医院的联结情况

医院采购包括药品、仪器设备、医用卫生耗材及后勤物资采购。本次调查仅针对药品采购调查，了解供应商的产能、价格、盈利能力、产品与服务质量；评估供应商价值链与医院价值链的联系的合理性；寻求战略改进行动，达成供应商价值链与医院价值链的合理对接。

3.医院内部价值链活动状况

医院内部价值链分为前台价值链和后台价值链，分别对应波特价值链图中的基本活动和辅助活动。前台价值链也称患者就诊价值链，是患者价值链和医疗服务价值链的重合。后台价值链也称后勤服务价值链，包括医院基础设施、人力资源管理、诊疗技术研发、采购、库存管理、运输调配及信息化平台等。后台价值链对前台价值链起着支持的作用。本次调查主要了解与收集以下信息：

（1）医务人员工作情况。本项调查通过对医务人员发放医务人员工作满意度问卷，了解医务人员对医院的认同感和归属感、对成本管理的意识与认识，工作积极性，个人职业发展，与患者及其他科室之间的关系。此外，通过与部分医务人员单独访谈了解其对于医院成本管理的认识程度。

（2）行政后勤管理状况。行政后勤作为医院价值链中的辅助作业，是为医疗而服务的经济活动，本身并不直接产生价值，但行政后勤科的运行状况会影响整个医院的运作效率。通过调查，找出行政后勤工作中的非价值增值环节，有助于优化流程，促进资源的合理配置。本项调查采取访谈法，了解人力资源管理、职责分配、6S管理、规章制度、财务管理及成本核算情况，发现后勤管理中存在的问题并提出解决对策。

（二）调查结果

1.患者医疗服务满意度调查结果

（1）患者基本情况。调查发现，患者住地在芙蓉区内占比为89.29%，说明服务人群主要为社区居民。月收入在2000~4999元的患者占比66.67%，且职业多为农民、私营业主、学生及无业人员，说明就诊患者多为中低收入群体，高收入群体少。选择来医院就诊的原因见表1。调查结果显示，收费合理、有熟悉或信任的医生、服务热情及地理位置近等构成价值增值因素；仪器设备不够先进、医疗技术水平不够高、看病手续不够简便、就诊环境一般等构成非增值因素。

表1 择院原因分析

（2）患者医疗服务满意度情况。患者对医疗服务的满意度总体非常高，认为一般的占8.00%，比较满意的占84.00%，非常满意的占8.00%，具体见表2。

表2 被调查患者总体满意度分析

从表3可以发现，患者对医院医疗服务的整体评价集中在比较满意的区间，说明患者的感知价值较高。其中，感知价值最高的是隐私保护和服务态度，较低的是等待时间和就诊环境。分析发现，满意度较低的部分属于非价值增值部分。此外，患者对交易活动和关系活动的感知价值都比较高。对于交易活动，患者满意度集中在比较满意；对于关系活动，患者满意度集中在比较满意。

表3 被调查患者各项目满意度分析

2.医务人员工作满意度调查结果

调查问卷显示，医务人员对医院的整体评价集中在比较满意，对医院的认同感和归属感一般，职业认同感和归属感比较满意，对成本管理的意识与认识比较满意，工作积极性比较满意，个人职业发展比较满意，与患者及其他科室之间的关系比较满意。

3.行政后勤管理者访谈结果

通过与行政后勤管理者访谈发现，医院后勤管理在成本管理理念、成本管理制度、管理信息化、财务活动与人力资源管理等方面普遍存在一些问题。具体见表4。

表4 医院后勤管理主要问题

4.采购及库存人员访谈结果

药品采购与库存管理是连接供应商价值链和医院内部价值链的重要环节，且药品质量和药品价格直接决定了患者对于医院医疗服务的感知价值。通过与药品采购及库存人员的访谈发现，医院与供应商的业务主要包括日常采购、药品供配、往来及产品退换业务等。药品采购价格全部由药价网公示价格为准，不得随意变更。医院的药品采购入库是直接进入药房，因此节约了库房到药房的运输成本和交流成本。库房管理人员根据每月库存流动情况，判别药品的使用频率，作为下一期药品采购量的参考，并及时与供应商沟通，从而减少库存占用量。对于接近有效期的药品，先和供货商沟通是否可以退换货，若不可退换，则制定临近过期的药品批报表，上报领导，做报废处理。若有质量问题或者药品有效期不符合规定的，就直接拒收。

三、价值链视角的公立医院成本管理分析

（一）公立医院产业价值链成本管理分析

1.供应商价值链成本管理分析

供应商价值链位于医院产业价值链的上游。医院采购包括药品、仪器设备、医用卫生耗材及行政办公用品的采购，其中药品和医疗设备的采购是医院采购成本管理的主要环节。如何优化物资采购流程和物资供配流程，减少采购非价值增值环节，将采购成本降到最低，提高医疗设备的利用效率，是供应商价值链成本管理的主要内容。以药品采购为例，医院药品供配价值流程如图1。医院和供应商有效对接是保障供应商价值链真正发挥价值的第一步；而如何有效对接，避免非价值增值环节则是有效发挥供应商价值链价值的第二步。对于医院而言，药品供应商价值链分析最终要达到三个目的：一是通过公开招标选出最优供应商，以降低采购成本；二是为药品质量和售后服务提供高保障；三是减少低效流程，提高药品供配速度。公立医院可借托网络平台，建立药品采购全过程自动化管理系统，与供应商进行电子数字化对接，实现供应商与医院的信息共享，以优化药品供配流程，消除因低知识度手工操作带来的低效价值环节。

图1 药品供配价值流程图

2.患者价值链成本管理分析

患者价值链位于医院产业价值链的下游，医院内部医疗服务通过患者价值反映，患者通过预约接送、入院医疗服务及离院服务这三项服务与医院发生了交易活动和关系活动，最终形成患者对医院的感知价值。如何提供更好的医疗服务，提高医疗质量、降低医疗成本，将更多价值让渡给患者，是患者价值链成本管理的重点。通过对患者满意度调查分析发现，医院的价值增值环节主要有:地理位置优越、有熟悉或信任的医生、服务态度好、隐私保护好、收费合理、医疗质量好、看病手续简便、标示指引清楚等。这些环节是医院吸引患者前来就诊的主要原因，也是医院的竞争优势所在，对于这些环节应该予以整合。对于缺少重点专科、仪器设备不够先进、等待时间长、就诊环境一般等非价值增值环节，应该予以清理或重整。

（二）医院内部价值链分析

医院内部价值链是指患者在就医过程中所发生的一切活动及为患者活动提供的一切医疗服务活动的集合，它有助于了解医院、员工和患者之间的相互关系,拓宽成本管理的视野。医院内部价值链可通过患者就诊价值链和后勤服务价值链两方面进行分析。

1.患者就诊价值链分析

医院内部价值链分为前台价值链和后台价值链，分别对应波特价值链图中的基本活动和辅助活动。前台价值链也称患者就诊价值链，是患者价值链和医疗服务价值链的重合，如图2所示。导诊服务态度的优劣，患者的排队等候时间的长短，治疗质量的高低，都会直接或间接地影响医院价值链成本管理活动的开展。医院可实行患者持卡就诊、优化医疗物资的运输路径、降低处方的失误率、提高标本复核效率、实现临床科室与手术科室医疗资源共享等，完成医疗作业成本管理流程再造。在网络环境下，数字化医疗服务平台为医生与患者的实时沟通创造了条件。通过互联网医疗平台（比如手机短信、移动社交平台、医疗服务网站等），医生可以在征得患者允许的情况下将疾病相关检测结果实时传送给患者，这样可以大大地减少患者来医院咨询的次数，缩短患者就诊价值链中的来回问诊时间，减少交易活动和关系活动成本，提高患者的感知价值。

图2 前台价值链（患者就诊价值链）

2.后台服务价值链分析

后台价值链对前台价值链起着支持的作用，主要包括医院基础设施、人力资源管理、诊疗技术研发、后勤服务、财务管理等。其中后勤服务、财务管理作为医院价值链中的辅助作业，并不直接产生价值，但其运行状况会影响整个医院的运作效率。目前，部分医院存在后勤管理制度缺失，制度流于形式，后勤管理人员素质参差不齐等问题，无形之中增加了后勤医疗服务成本，降低了后勤服务效率。由于部分医院成本核算基础薄弱、成本核算方法不合理，科室两级核算体系不健全，预算管理不到位，绩效管理模式欠科学，一定程度上阻碍了价值链成本管理增值活动的开展。作为价值链条上的非核心价值段，医院应通过成本效益分析，将非核心业务进行分解或者外包给专业公司，以节省人力、物力等显性成本以及沟通、关系等隐性成本。医院应大力健全后勤管理制度体系，积极探索双百分制核算协作收入、作业成本法等财务管理方法，定期开展行政后勤管理的业务培训，以提高后勤服务工作效率，最终实现降本增效的目的。

传统的成本管理局限于医院内部的生产经营活动，无法满足战略成本管理的需要。价值链分析拓展了公立医院成本管理的范围，强化了医院价值活动各环节的联系，有助于医院内部价值链、产业价值链的整合，以减少非增值作业，优化增值作业，降低医疗服务总成本。

[1]阎达五.价值链会计研究:回顾与展望[J].会计研究,2004（2）.

[2]张瑞.基于价值链视角的管理会计应用探究[J].财务管理,2012(01)：62-63.

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