海尔：组织转型狂想曲

文/ 穆 胜 北京大学光华管理学院工商管理博士后

海尔：组织转型狂想曲

文/ 穆 胜 北京大学光华管理学院工商管理博士后

端对端、人单合一、自主经营体、日清体系、战略损益表（宙斯模型）、创客平台……千头万绪中的主线，是张瑞敏不断砸碎组织、重塑组织、乃至进化为自组织的转型实验。

全球营业额实现2007亿元，同比增长11%；实现利润150亿元，同比增长39%，利润增幅是收入增幅的3倍。

很难再有一个企业像海尔一样吸引聚光灯，也许是“永远自以为非”的文化DNA让海尔习惯于“自我颠覆”。每年，海尔总会发布一些极度超前的转型举措，也总会引发各界论战。最新的“企业平台化，员工创客化，用户个性化”更是引发了论战的又一轮高潮。与此同时，2014年，海尔用业绩交上了一份答卷：全球营业额实现2007亿元，同比增长11%；实现利润150亿元，同比增长39%，利润增幅是收入增幅的3倍——这也充分说明海尔盈利能力的提升，及其对于用户解读能力的提升。其中，线上交易额实现548亿元，同比增长2391%，接网速度之快，让人咋舌！

海尔的创新让人应接不暇：端对端、人单合一、自主经营体、日清体系、战略损益表（宙斯模型）、创客平台、财务3.0……千头万绪之中，始终有条主线，那就是张瑞敏不断砸碎组织、重塑组织，甚至进化为自组织的组织转型实践。

那么，海尔是如何奏响这一“组织转型狂想曲”的呢？

科层改造的极限

“一放就乱，一收就死”让张瑞敏认识到，科层改造已经走到了极限。

海尔的组织转型并非一开始就如此激进。在1984～1998年，海尔分别处于名牌战略（1984～1991）和多元化战略（1992～1998）阶段。

前一个阶段的目标是聚焦冰箱，7年时间只做一款产品，打造一个名牌。这一阶段，海尔通过砸掉76台质量有缺陷的冰箱，“砸”出了海尔人“零质量缺陷”的观念，并通过“全面质量管理”对这一观念进行固化。当时，为了实现聚焦，海尔甚至放弃了洗衣机，也正因为这样，内部的组织模式能够用最简单的科层式来应对。20世纪80年代一直到1995年，海尔同其他企业一样，实行的是“工厂制”。

后一个阶段，海尔扬帆多元化，将产品线扩展到洗衣机、冷柜、空调等，并在白色家电的市场占有率全国名列前茅之际，开始进入黑色家电领域。这一阶段，海尔用“激活休克鱼”的方式进行并购，向收购对象输入海尔文化，盘活并兼并企业，使企业规模不断扩张。而在海尔本体，其通过“OEC管理模式”继续升级自我。“O”代表“Overall（全方位）”，“E”代表“Everyone、Everything、Everyday（每个人、每件事、每一天）”，“C”代表“Control and Clear（控制和清理）”。简单说，就是“日清日毕，日清日高”。这是一个强力的执行系统，某种程度上，海尔通过“激活休克鱼”做大了盘子，增加了难度，通过“OEC管理模式”深耕内功，提升操盘能力。

但是，组织模式的制约不是通过管理手段能够完全解决的。某种程度上说，组织模式是“治理（Governance）”而非“管理（Management）”范畴的事情。治理是组织内对于权利的配置；而管理是在组织现有的权利配置下，如何进行计划、组织、领导、控制。所以，“治理”是“管理”的基础。1996年，意识到原有工厂制组织模式存在“大一统而不够灵活”的张瑞敏，毅然启动了事业部制改革；1997年，又采取“细胞分裂”的方式进行了组织模式调整，即分为总部、事业本部、事业部、生产工厂、班组五个层级，分别为战略决策和投资中心、专业化经营发展中心、利润中心、成本中心、质量中心。具体来说，当时的海尔，有六个产品本部和对应的产品事业部，每个事业部内分别设有资材、规划、财务、劳人保、销售、法律、科研、质管、文化、设备、检验等职能处室。同时，集团下设规划、财务、人力、法律、营销、技术、文化、保卫八大职能中心，与事业部下属的职能处室是行政上下级关系。显然，事业部按其职能处室为“汇报线”，既接受事业本部的行政管理，又接受集团总部职能中心的行政管理。换句话说，虽然事业部获得了一定程度上的授权，但其若干行动都需要受到总部的制约。

这种组织模式的本质是从集权开始走向分权，允许各事业部各自为战，但不允许各自为政，力图调动各个事业部灵活性，但又忌惮失去控制。这种模式支持了海尔当时多元化战略的高歌猛进。但是，也出现了事业部各自为战而导致的混乱。举例来说，一家商场的家电部进了海尔冰箱、空调、洗衣机、彩电等十多种产品，他们需要与海尔的十多个营销人员打交道，账号有十多个。事业部庞大的处室设置虽然使其获得了灵活性，但各自的销售活动、产品宣传等缺乏统筹，造成了资源投入的浪费。更让人忧虑的是，虽然以事业部作为独立核算单元，使其具有了面对市场的灵活性，但事业部内部依然是小科层，而且还从属于集团的大科层，这使得除了接触市场的部门外，其他部门和员工层面并没有被市场的力量激活。这个阶段，虽然销售额明显上升，但集团整体投资回报率却开始下降（图1）。

此外，事业部紧盯现有市场，也不利于集团开发、扶持有潜力的市场。随着海尔的不断扩张，大企业病也随之袭来，这几乎是企业做大之后必然走入的轮回。事业部制看似一个有序的分权体系，却存在“一放就乱，一收就死”的固有问题。张瑞敏认识到，科层改造已经走到了极限。

图1 事业部制组织结构

初尝内部市场化

经营者角色的下沉，“有点像一个人就是一个公司了”。 但此时海尔依然没有解决科层组织内做市场化的最大掣肘——如何定价的问题。

海尔的事业部制改革之后仅仅两年，就火速进入了下一个组织转型阶段。这次前行是一场孤独者的探索，也开始饱受争议。

1998年，海尔的营业收入达到168亿元；次年，海尔开始国际化征程。但张瑞敏却清醒地认识到海尔与优秀跨国公司的差距，他认为，如果依靠常规路径，用时间和资金来填补市场空间，很难实现对于跨国公司的超越并成为全球品牌。当时，企业内部相当于形成了一道封闭的墙，把市场的压力隔绝在外面。张瑞敏从亚当·斯密处得到了灵感，想要运用市场这只“无形的手”解决科层内的问题，随即在高级经理人培训会上提出了“模拟市场”这一概念，尝试推倒企业的“墙”。

事实上，这种理念并不是没有人想过。从科斯定理指出企业的存在是为了降低交易成本开始，交易成本经济学家就对“市场机制进入科层组织”的命题倾注了大量的精力。最典型的讨论来自诺贝尔经济学奖获得者奥列佛·威廉姆森，他认为，企业里之所以不能引入市场机制的原因在于“资产专用性”，说通俗点，就是有的合作标的（如劳动）对于双方来说都是独特的、专用的，难以在外部获得替代的，无法采用市场议价的方式交易（交易成本过大）。再说得通俗一点，员工给企业做了一个方案，你很难说市场上做这个方案大概是多少钱，因为人家是为你企业在“定制化”地做事，你难以在外部市场找到一个各方面都相似的情境进行类比。这个时候，用平等主体间讨价还价的方式，让市场产生价格就不合理。与其如此，不如回到那种上级领导定价的科层机制。

如何破局？企业内部各个环节真的可以用市场关系来连接吗？如何解决资产专用性的问题？此时的海尔，又提出了创新——市场链。“市场链”的概念受到战略管理之父迈克尔·波特“价值链”的启发。不同之处在于，价值链是指产业上下游企业之间的价值创造和流转关系，而市场链则是把市场机制引入了科层组织，力图把每个SBU（Strategy Business Unit，战略业务单元）之间甚至每个人之间，用市场关系进行串联。

为了实施市场链，海尔开启了全面和系统的流程再造。张瑞敏说：“什么是流程再造？说到底就是以最快的速度满足用户的需求。”海尔希望通过流程再造，将职能变为流程，厘清一条内部市场交易的应有路径，使得任何人都知道自己的用户（下游）是谁，自己是谁（上游）的用户。

流程再造必然涉及组织结构调整：第一步，把事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，在全集团范围内实行统一营销、统一采购、统一结算。第二步，把集团原有的职能管理资源进行整合，如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门，全部从各个事业部分离出来，成立独立经营的服务公司，其主营业务收入来源于为职能部门所提供的“服务报酬”。第三步，把这些专业化的流程体系，通过“市场链”连接起来，设计索酬（S）、索赔（S）和跳闸（T）的连接标准。服务公司必须得到采购者的认可才能索赔，否则要被索偿，如果既不索赔也不索偿，就需要跳闸，说清楚了问题再往下走。此外，集团明文规定：如果对于服务公司不满意，可以向外采购。

这样的思路下，海尔通过两步走来落地“市场链”：

为了实施市场链，海尔开启了全面和系统的流程再造。张瑞敏说：“什么是流程再造？说到底就是以最快的速度满足用户的需求。”海尔希望通过流程再造，将职能变为流程，厘清一条内部市场交易的应有路径，使得任何人都知道自己的用户（下游）是谁，自己是谁（上游）的用户。

以“三化”原则梳理流程链条1998～2003年，是海尔实施市场链机制的第一个阶段。这个阶段以“三化”为原则，即信息化、扁平化、网络化。从2002年开始，海尔就一直“咬定条形码”，每个产品必须有“物码”，每个人也必须有“人码”，两个码必须与“订单码”一致。有了流程规范，有了信息系统记录数据，海尔具备了打造市场链的基础，另外，组织结构也开始调整以适应市场链。这5年的时间里，海尔频繁进行了42次组织调整，一切只为适配流程的调整。这段时间，许多管理人员更是每周工作70个小时，以至于在一次接受媒体采访时，张瑞敏直言组织变革“太累了”。

重塑“三主”市场关系 2000～2005年，是第二个阶段。这个阶段是以“三主”为主：主体，即把每个人从管理的客体变成主体，从管理者成为经营者；主线，即把所有的人围绕一条线，从用户需求到满足需求；主旨，即把每个人转化成为SBU。2000年，海尔正式推出内部市场制。2001年3月，海尔提出整合改革，目标是使人人都成为经营者，人人都成为具有创新精神的SBU。这些都是在塑造市场关系，打造“市场链”。

其实，张瑞敏一直希望调动员工的积极性，海尔早期就曾经探索“自主班组管理”，但仅仅局限在一线操作层面，而且，当时还没有想到要用市场机制来激活员工。SBU模式一方面将自主管理提升到事业部层面，另一方面明确提到了要使用市场的力量。当然，这一阶段中，海尔依然开始尝试推动“人人成为经营者”，而具体做法并不是让人人之间形成一种市场交易关系，而是在绩效管理上采取了一种“拟市场化”的模式，让员工进入经营者的角色，不仅关注绩效的纸面结果，更关注其为企业带来的价值。例如，在对于销售人员的绩效考核上，不只是用“收入-成本=利润”的算法，而是“收入-成本-损失=利润”的算法，即降价销售形成的损失、未能完成销售目标形成的损失，也应该从绩效结果中扣除。两种角色有本质的不同：如果是当老板，一定会计算每种资源能够带来多少收益，维护品牌形象，并防止应收和库存；但如果是当员工，肯定是只关心提成，至于疯狂要货、降价销售、破坏品牌形象、留下一大堆应收和库存则变成了老板的烫手山芋。所以，必须把作为经营者关注的损失放到绩效考核中。

这种经营者角色的下沉，正如张瑞敏认为的，“有点像一个人就是一个公司了”。但问题在于，海尔依然没有解决科层组织内做市场化的“最大掣肘”——如何定价？或者说，如何确定每个员工应该达到的目标？如果是上级来定，岂不是依然回到了科层组织的老套路。张瑞敏那段时间比较关注卡普兰和诺顿的“平衡计分卡”，他似乎是想从绩效管理上找到内部市场化的出路，但显然，这条路未必能走到底。

张瑞敏“龙场悟道”

设计出来的流程装不下天然的人性，所有人都没有动机去执行流程，这就是流程再造的痛点。

2006～2012年是海尔的全球化战略阶段。“逆水行舟，不进则退”的环境，让张瑞敏悟到了内部市场化的真谛—人单合一。

全球化战略不同于国际化战略，前者是以海尔的本地资源去打造国际品牌，后者是将全球的资源进行整合，创造本土化主流品牌。2005年，海尔的营业收入达到1034亿元，已经是十足的巨头。但张瑞敏却深深地忧虑。他认为，全球化的进程中就像跳高，从1米开始，上升很容易，但到了1.9米，看似离顶尖水平的2米距离不大，实际上却是很大的水平差异。

如何能够突围而出？张瑞敏再次把“宝”押到了“人”身上。他说：“我们现在到全球创牌，是以一攻十。最有效的办法就是必须每一个人顶十个人，每个人都要明确自己在全球的位置、全球的目标，然后能够以最快的速度去实现它，也是创造一种资源。”

2005年9月，张瑞敏在海尔全球经理人年会上提出了“人单合一”的全球化发展战略，用来支持“创造资源，美誉全球”的新企业精神。尽管在海尔探索管理的路上，新名词层出不穷，但张瑞敏却赋予了“人单合一”相当高的地位，“‘人’就是员工，‘单’表面上是‘订单’，本质是顾客资源，表面是把员工和订单连在一起，但订单的本质是顾客的需求、顾客的价值。人单合一，也就是把员工和他应该为顾客创造的价值、面对的顾客资源‘合’在一起。”

图2 组织结构“倒三角”

2007年4月26日，海尔提出“用1000天实现流程系统创新（process and system innovation， PSI），完成2000～25000个流程的构建”，被称为“海尔1000天流程再造”。其实，海尔流程再造并不是单单动流程，而是基于信息系统的流程再造，更会涉及组织结构的调整，称之为组织模式调整更合适。多次调整后，海尔的组织结构变成了著名的“倒三角”（图2）。最上边的一级经营体主要包括研发、制造、营销三类，提倡以员工为单位，直接面对用户进行决策；中间的二级经营体又叫平台经营体，也被称为FU平台（Functional Unit，功能单位），主要包括财务、战略、企业文化、人力资源、供应链等，是由大幅精简后的职能部门转变而来，由下指令变成提供资源；最下面的三级经营体又叫战略经营体，是原来的高层管理者，同样是由下指令变成了提供资源。这样一来，就彻底颠覆了原来的“正三角组织”，组织的决策由一线员工与用户零距离接触后发起，原来的管理者则必须要提供资源进行匹配。“倒三角”虽然将经营体分为三个层次，但三个层次之间的关系并不是行政管辖，而是一种以用户为中心的服务关系，形成的是一种极度扁平化的组织。这让中间管理层的职位大量减少，很多以前的管理者不得不交出手中的权力，甚至连自己的职位也没有了，更有一些管理者不得不离开自己的宝座，被迫到一线去组建经营体。

如果说上一个阶段，SBU是市场的主体，这个阶段，市场的主体则变成了“自主经营体”。可以发现，海尔的OEC管理并未随着组织模式的演进而被抛弃，而是进入了一个空间，继续发挥强大作用。值得一提的是，自主经营体内部也有竞争，“体长”必须通过竞聘上岗，而评价主体是由横向部门、利益相关者、员工、客户共同组成。而“体长”在上岗之后，又可以选择进入经营体的成员。与此同时，当“体长”不能有效完成任务时，自主经营体的员工有权集体让他“下课”，这就叫“官民互选”。另外，每个自主经营体内部也会设置一些有竞争力的个体作为体长的“后备”，这加速了成员的竞争，刺激了团队的士气，从而形成了独特的“鲶鱼机制”。

2010年被张瑞敏视为海尔组织战略变革的一个分水岭，具体来说，其围绕“人单合一”的组织模式实现了两个突破：

其一，终于确认企业可以引入市场机制。从海尔走向内部市场化开始，就一直有人质疑这违背科斯定理，交易成本过高。直到2010年3月的一次访谈中，张瑞敏才明确指出，“现在发现是可以做到的”。海尔用三张表建立了自己的一套计量体系，既考虑了现货收益，又考虑增加企业价值带来的期货收益，通过经营表外资产实现表内资产的增值。这种内部市场制，不仅没有减弱市场的力量，反而让市场的力量在企业内部升级了（图3）。

自主经营体

自主经营体相对SBU拥有更大权力，具体来说是“三权”：用人权、分配权和决策权。在此基础上，每个自主经营体都通过战略损益表、日清表、人单酬表来核算业绩，形成了独特的管理会计体系。三张表的关系是，战略损益表是“纲”，反映顾客价值的损益；日清表为“行”，反映战略目标的执行情况；人单酬表示“果”，反映员工的价值分配情况。简单来说，战略损益表把员工为企业创造的战略绩效锁定，而后用日清表来承接为行动，如果完成日清，并关闭了所有的“业绩差”，就能够获得很高的薪酬，甚至可以参与分红。三张表犹如一个漏斗，逐渐过滤出员工应得的公平酬劳。

其二，确认了“流程链条是‘身’，动力机制是‘魂’”。张瑞敏一直执著于“流程再造”，希望通过流程的塑造能够形成规范的上下游连接关系，并快速响应市场。但过去流程再造等活动修补的成分大，所有事情不关联，再造过程中为了信息化而信息化，结果变成不同部分的信息化，没有形成系统。流程做得再精密也是企业内部资源。最重要的是，流程变了，组织模式没有变，两者根本对接不起来。这就是流程再造的痛点，设计出来的流程装不下天然的人性，所有人都没有动力去执行流程，“因为领导难以直达终端”。无论信息系统对于流程的支持达到什么程度，人性都是发动机，没有人性这台发动机，领导还是必须要“御驾亲征”。这也正是自20世纪90年代掀起的企业流程再造热潮中，有80%的企业都以失败告终的原因。

2012年1月，海尔“宙斯模型（战略损益表升级版）”推出，强调“人人都是自己的CEO”，这不仅升级了内部市场，更喊出了“人单合一”最本质的价值内涵。张瑞敏一直期待能够利用“市场的力量”激活个体，但市场链的改革仅仅落实到SBU的层面，而“人单合一”则真正让市场的力量成为了企业的活力之源。自此，张瑞敏终于突破了科斯和威廉姆森等大师划定的企业边界，实现“龙场悟道”。

图3 海尔三张表

未来是海云相际

“我们不要做海，要做云，海再大也是封闭的，云再小也是开放的！”

倒三角的组织结构实现了极度扁平化，但本质上看依然不能实现各类资源（主要是人力资源）最大程度上的随需调用。这个道理在张瑞敏与IBM前总裁郭士纳交流时就曾受到后者的提醒。郭士纳谈到他曾有意推进这样的改革，但却忌惮于两个问题：其一，倒三角最顶端的人直接面对市场，但如果缺乏后方的支持，链条就会完全失效；其二，最顶端的人变成一个个经营体，就有可能只关注自己的用户，而不去关心市场上的新机会，这就造成了整个企业的损失。这两个提醒一针见血地说出了“倒三角”的问题，表面上的扁平化，但仍然是有身份、有角色的设定，一级、二级、三级经营体本身就是一个身份。

为何不能完全打破？

节点代替职位 其实，这样的想法和凯文·凯利在《失控》中谈到组织进化模式不谋而合。也许，过度正式的组织模式就是企业进化的羁绊。2012年，海尔推出了“人单合一2.0版本”，强调“自驱动”，换句话说，海尔要求员工不是“为了企业而做事”，一定是“为了自己而做事”。如此一来，自主经营体的角色一变，“倒三角”就转变为“节点闭环的网状组织”（图4）。

“节点”和“职位”是两个完全不同的概念。节点存在的基础是“契约”或者“单”，即目标。在海尔，节点既可以是一个自主经营体，也可能是一个单独的个体。每一个节点都需要明确自己的用户，把用户的需求转化为自己的“单”，然后根据“单”的完成情况拿到自己的薪酬，即人单酬。节点自身是没有角色界定的、平等的，网络对外是高度开放的，网络对内是高度动态的。所有的节点围绕市场，并且让所有资源随需调用，甚至还纳入了外部资源，也即典型的“云组织”。通过使用节点来代替职位，一旦发现了用户需求，自主经营体就能够迅速回应，并以节点的身份发动其他节点（合作方、分供方）共同组成一个网络化组织——利益共同体（利共体）。

2012年12月，海尔发布网络化战略，正式宣布进入互联网时代。2013年1月，张瑞敏发表演讲，提出海尔要达到“三无”境界，即“企业无边界，管理无领导，供应链无尺度”。他似乎发现了科斯定理的另一个漏洞——考虑了交易成本，却没有考虑合作收益。其实，这正是科斯定理受到学界批评的一个软肋，但是，由于工业经济时代不同资源的合作也只能产出标准化产品，并不能俘获个性化定制的溢价，所以，这些批评的声音一直显得比

图4 海尔网络组织示意图

较弱小。张瑞敏甚至提出了一个形象的比喻：“我们不要做海，要做云，海再大也是封闭的，云再小也是开放的。”“小微”当道 当组织内的资源呈现网络化结构，组织真正就变成了一个“平台”：一边是开放的用户交互，另一边是开放的资源涌入。用户方面，是打造“虚实交互平台”，通过海尔社区、微信平台、Facebook及海尔虚拟展厅等网络工具纳入粉丝的体验，听取吐槽。卡萨帝品牌、天樽空调等产品，都是与用户交互出来的，而生产之前的交互，是这一时期的海尔最强调的。因为，你不能像工业经济时代一样去猜用户的诉求，而应该听用户的声音。资源方面，打造“开放式创

新平台”，HOPE（Haier Open Partnership Ecosystem）就是海尔联合全球创新资源的一个平台，其建立了一流的资源超市，可以对接全球专家和解决方案的资源，目前已经实现了与200多万专家资源信息的无缝对接。海尔引以为豪的“无尾厨电”就是在这一平台上得到解决的。这种转型的意义显而易见，当海尔打开了私有云的用户接口和外部创客接口，用户诉求和创客资源就可以无障碍地涌入海尔的云台，形成对冲，并做大海尔自身作为平台的价值。海尔究竟想变成什么样的组织呢？用张瑞敏的话来说，就是“企业平台化，员工创客化，用户个性化”。他大胆提出，未来海尔将只有三类人：平台主、小微主和小微成员。此时，“小微”已经替代了利益共同体和自主经营体的概念，不同之处在于：前者是实实在在的企业，而后两者则更像是一个模拟公司。原来的三级经营体们，则变成了大大小小的平台主。主管青岛海尔的轮值总裁梁海山、主管海尔电器的轮值总裁周云杰、提供财务、人力、法务等服务的高级副总裁、CFO谭丽霞这三大平台主管也成为了制度的设计者和平台的操盘者。这种纯市场关系的转化并不是一蹴而就的。对于从无到有的创业小微，海尔基本放开任其发展。例如“车小微”，隶属于海尔的日日顺平台，在整合了海尔原来的6000多家服务商的送装服务之后，还吸引了数万社会车辆的加盟。它们通过互联网自主进入、自主抢单，服务评价来自用户，考核则靠信息系统。目前海尔已经有9万多辆“车小微”，既可以承接海尔的配送单子，也可以承接阿里巴巴、京东或者其他任何品牌商的配送单子。另一个典型的例子是雷神游戏本电脑。雷神小微由海尔电脑部门的3个年轻人创立，他们从网友对游戏笔记本3万多条的抱怨中得到启发，总结成13个产品的痛点，通过与游戏玩家沟通交流，整合研发、制造、物流等上下游资源，最终推出了雷神笔记本。2014年，雷神实现了2.5亿元销售，做到行业的第二名，并且已经获得了风险投资。而对于海尔原有成熟产业的转型小微，海尔依然十分谨慎，因为转型太慢则“转不动”，

太快则容易失控。2013年初，海尔的小微模式从各地的工贸公司开始试水——海尔的工贸公司成立于2007 年，主要负责在境内销售海尔及控股子公司生产的相关产品。如今，海尔全国42家工贸公司已经全部转型“商圈小微”。未来，海尔将聚焦创建两大平台：投资驱动平台和用户付薪平台。投资驱动平台上只有股东和创业者，即平台主和小微公司、小微成员，平台为小微们提供资金、资源、机制和文化等支持；所谓用户付薪平台，是指员工们不再直接由企业发工资，而是与用户交互，通过给用户创造价值获取薪酬。这显然是海尔对自己平台化组织的再一次升级，力图增加用户需求和资源的对冲。试想，如果海尔真能实现了投资驱动和用户付薪，这个平台上所有的小微和创客们，就能够受到最直接的市场压力！

海尔“小微”养成记

附文

如何让更多的“小微”冒出来、活得好，是海尔模拟市场交易首先考虑的。如果一味扶持，小微们感受不到市场竞争中生存的压力；如果一味对接市场，小微们冒着巨大的风险，也不敢轻易投入创业。因此……

创业阶段——员工只拿“基本酬”，一般只有基本薪酬四五千元。

第二阶段——当项目进入拐点，即产品开始有了客户预约，并且达到了最初签约时的拐点目标和额度时，在“基本酬”以外，还会有超过既定目标部分的利润分享——分享酬（也叫对赌酬）。这个阶段，每个小微都会有对赌迭代的路径图，在对赌中，海尔对小微公司的业绩考核分为横轴和纵轴两条线，横轴主要是原来的KPI考核，纵轴则考核其网络化客户的数量。这样做的目的是确保有价值的商业模式能够得到扶持。其实，这与互联网风险投资甄别项目是一个逻辑。比如小微公司“免清洗”洗衣机的迭代路线图是：7月份3000台，9月份3万台，来年10月份10万台。

第三阶段——在你的小微达到“引爆点”，即公司“有一定江湖地位”之后，创业者可以跟投一部分，比如出资10万元占股20%，这时候创业者的收入除了基本酬、分享酬以外，还有分红。

第四阶段——小微公司已经形成小的产业生态圈，商业模式相对成熟的时候，除了集团的天使基金可以跟投，还可以引入外部投资人，帮助企业做大上市。为何这个阶段海尔仅仅跟投？海尔希望用风投最苛刻的眼光甄选出最优质的项目。从利益上说，有天使期的入股已经能够保证海尔的收益。

这条改造之路也的确艰辛，截至2014年底，海尔集团只有20%左右的项目实现了小微化，共成立了212个小微公司。这些刚刚成立一年甚至更短时间的小微们，只有少数几个从无到有的“创业小微”拿到了风投，其他“转型小微”大都还处于艰难摸索阶段。但无论如何，海尔内部的创业热情已经大大提升了，张瑞敏期待的一群“小海尔”去捕捉、满足用户需求的局面正在出现。

海尔究竟想变成什么样的组织呢？用张瑞敏的话来说，就是“企业平台化，员工创客化，用户个性化”。他大胆提出，未来海尔将只有三类人：平台主、小微主和小微成员。

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可以想象的是，一家传统的工业制造企业要转型为阿里巴巴一样的平台企业，会引起多大的争议。有人误读海尔，认为其“管理大于战略”，这恰恰是个误区：其一，海尔所有在组织模式上的打造，都是在打造一种调动每个员工感知用户、对接用户、满足用户的平台，实际上都是一种“去管理”；其二，这个时代，市场的不确定性让“制定战略”大大让位于“打造模式”，企业不可能再用精英主义的顶层指挥模式来应对市场上无限多元、个性极致、快速迭代的市场需求，实际上是一种“去战略”。