南京高新区项目总控督导管理实践

许 敏，过效杰

（上海市建设工程监理咨询有限公司， 上海 200080）

南京高新区项目总控督导管理实践

许 敏，过效杰

（上海市建设工程监理咨询有限公司， 上海 200080）

南京高新区总控督导管理是基于项目群层面，内容包括项目总控咨询、督导检查、项目考核和培训提升等内容。项目总控结合督导管理的总体项目管理模式运用于南京高新区重点工程项目建设管理中，取得了明显成效。

项目群；项目总控咨询；督导

1 项目概况

1.1 项目背景

2012 年，自承担青奥会主会场建设任务的南京河西新城开发建设指挥部引入上海市建设工程监理咨询有限公司(以下简称为“SPM”)开展项目总控督查考核工作，对河西新城集中开发建设的 100 多个项目进行项目群总控督导管理后，河西新城项目建设明显提速，工程质量和施工安全得到保障和提高。群体项目总体管理模式在南京产生积极影响。2013 年底，南京高新技术产业开发区(以下简称为“南京高新区”)借鉴河西经验，引入 SPM 对高新区自筹、代建、代管的 30多个项目进行总控督导管理。SPM 在总结天津于家堡总体项目管理和南京河西新城总控督导管理的基础上，结合南京高新区项目特点，对项目群管理模式进行发展和完善，形成了南京高新区项目总控督导管理。

南京高新区是南京唯一的国家级高新区，园区规划面积 160 km2，集中打造以“南京软件园”和“南京生物医药谷”为核心的现代化科技新城。“十二五”期间，南京高新区明确了“苏南自主创新示范区的核心区，南京创新驱动引领区，江北经济发展主引擎”的发展定位。随着南京大力推动“江北新区”规划建设，一批高、精、尖科技项目落户南京高新区，科技园、孵化器、加速器、研发中心、特别社区等配套建设任务启动，拉开了南京高新区发展提速升级的序幕。

1.2 建设管理目标

为落实中共南京市委、南京市政府《关于加快南京高新技术产业开发区向自主创新示范区转型提升的意见》的总体要求，按照《南京高新区“二次创业”3 年行动计划》的工作部署，加快推进南京高新区基础设施建设，完善园区综合服务配套功能，提升园区综合实力，南京高新区引入建立工程管理第三方总控督导机制，对在建重点工程项目进行工程质量、安全、进度总控督导，以期持续提升建设管理水平，更好地实现工程建设目标：提高工程质量，打造精品工程；加强安全监管，降低安全风险；把控总体进度，完成建设任务；完善制度体系，提升管理水平。

1.3 项目特点和难点

南京高新区成立于 1988 年，经过 20 多年的发展，城市建设管理体系相对成熟固定。但随着十八大后深化改革的加速推进，加之南京对其转型发展的期待和要求，南京高新区建设管理呈现出了自身的特点和难点。

(1)规划层级多。南京高新区现有项目并非都由省、市或更高层级统一规划。不同项目规划层级不同，建设管理目标和要求不完全一致。

(2)建设管理模式多样。南京高新区以南京高新技术经济开发总公司为建设融资平台，另下辖软件园、医药谷、北园投资置业、紫金(高新)科技创业特别社区等建设平台。这些平台作为项目建设管理单位，因职能、资金等原因，采用不同的项目建设管理模式。

(3)计划管理难度大。南京高新区非行政管理机构，需要开展大量的前期协调工作。尤其是拆迁工作难度极大，严重制约了项目建设进度计划目标实现。

(4)项目分布广、类型多样。南京高新区建设项目分布较广，遍及浦口行政区多个街道，项目之间最远距离超过50 km。项目类型多样，包括市政工程和建筑工程。市政项目主要包括新建市政道路、桥梁、河道，以及污水处理、河道整治等项目；建筑工程主要包括会展、办公、研发、厂房以及配套的学校、公寓、大型居住区、保障房等。

(5)参建单位水平参差不齐。因项目类型、体量、难度不同，施工、监理单位水平参差不齐。

(6)项目管理任务重。管委会规划建设局面临人手少、项目多的现状，同时还身兼行政主管和项目实施双重职责，项目管理难度很大。

2 总体项目管理范围和工作内容

基于南京高新区建设管理现状和总体项目管理的特点，南京高新区管委会委托 SPM 对南京高新区项目群开展总体项目管理工作，双方协商一致，签订总体项目管理合同。

2.1 合同工作内容

(1)项目总控咨询。项目总控的信息收集包括：现场记录(包括文字和影像记录)、会议与沟通、资料查阅、工地巡查；工程建设进度跟踪与分析；工程建设质量跟踪与分析；工程建设安全跟踪与分析；形成咨询报告(包括周报、月报、年报等定期报告和专题咨询报告)。

(2)督导。现场资料查阅及现场巡视，检查、分析存在的问题；与相关单位就现场管理、质量、安全、进度存在的问题进行沟通交流；督导实施以书面的形式函告业主，通过业主督促实施，督导组跟踪检查。

(3)考核。收集、整理业主提供的考核依据和考核标准；制定考核目标、方案、策略；协同业主实施考核；编撰考核报告；协助业主根据考核成果实施奖罚；考核总结提升。

(4)培训提升。征集业主需求，制定培训计划、策划方案，协助业主组织开展专家讲座、技术指导、现场观摩等活动。

以上四个方面的工作，均围绕实现建设工程“进度、质量、安全文明”目标开展；相互支撑和补充，形成一个有机的总控管理体系；具有支持、促进、检验和提升等功能，构成螺旋上升 PDCA 闭合环；为业主管理层总体控制提供有力的支持，同时也从管理和技术上提高参建各方的能力和水平。

2.2 管理范围

2.2.1 项目范围

《总控咨询服务合同》明确了项目总控督导管理项目清单，包括 7 个市政项目和 10 个建筑项目。后又经双方协商，陆续增加至 31 个项目。

2.2.2 对象范围

按照合同工作内容，南京高新区项目群总体项目管理主要分为督导考核管理和总控咨询服务两类工作。其中督导管理对象主要包括各项目及其施工和监理单位，同时建设平台也成为间接管理对象；总控咨询服务对象主要是南京高新区管委会领导层，涉及到专项咨询工作的，服务对象可扩展至相关职能部门。

3 总体项目管理实践

3.1 组织体系

通过系统筹划，在 SPM 的建议下，南京高新区管委会成立了重点工程项目考核领导小组，管委会常务副主任任组长，纪工委书记、分管副主任任副组长，规划建设、审计、财政、监察等部门为小组成员(见图 1)。

图1 南京高新区总控督导考核组织体系

SPM 选派总控工程师进驻南京高新区组成“南京高新区重点工程项目总控督导组”。督导组在南京高新区管委会领导下开展督导检查、项目考核工作。在此基础上，独立开展总控咨询服务、培训提升策划等工作。

南京高新区各重点工程项目的建设平台、监理单位和施工单位按照相关规定开展项目管理工作；督导组作为独立第三方，借助督导检查、项目考核等手段，通过规建局等职能部门对各项目进行总控管理。

3.2 管理制度

建立了组织体系后，南京高新区管委会下发红头文件《关于开展建设工程第三方总控督导考核的通知》，颁布了由督导组起草的《考核管理办法》和《考核结果运用办法》，并组织召开了总控督导宣贯交底大会，明确了开展南京高新区项目群总体项目管理的一系列制度和办法。

3.2.1 现场巡查制度

SPM 选派总控工程师成立南京高新区重点工程项目总控督导组，代表南京高新区管委会对各工程项目开展巡视检查。采取现场检查、资料查阅、访谈会议等方式，到施工一线查找问题，全面掌握第一手资料。管委会给予充分授权，督导组可以查阅任何资料、巡视所有项目现场、找现场各类人员访谈。

3.2.2 督导报告制度

督导组负责将总控工作开展情况、现场督查发现的问题、咨询建议等形成《督导检查报告》、《项目考核报告》、《总控咨询报告》以及其他专项督导、专题咨询报告等，及时提交给管委会考核领导小组。

3.2.3 整改督办制度

对于督导报告中反映的各项目存在的质量、安全、进度问题，督导组下发各项目，由建设单位责成施工单位、监理单位在规定的时间内按规定要求责任落实到人，进行整改、复查，并向督导组回复整改落实情况；督导组将各项目整改情况汇总报管委会考核领导小组。

3.2.4 考核排名制度

督导组负责每季度对各项目施工单位、监理单位的质量、安全、进度等管理情况进行考核排名，排名结果作为管委会实施奖罚的依据。奖罚标准按照《考核结果运用办法》执行。

3.3 工作流程

总结 2 年的实践，南京高新区项目群总体项目管理工作主要分为督导考核、总控咨询两大类。两类工作相辅相成、有机统一，形同下层基础和上层建筑的关系。总控咨询是贯穿总体项目管理工作始终的主线，是开展其他各项工作的出发点和着力点。督导检查与项目考核是总控咨询工作的核心基础，是信息的主要来源，也是总体项目管理的重要手段。

3.3.1 督导考核工作流程

督导检查工作分为计划、检查、分析、处理等环节，在督导检查的基础上，进行项目考核。项目考核工作是与督导检查工作统筹开展的，督导检查(综合督导、专项检查、资料检查)结果是项目考核评分的主要依据。督导考核工作流程如图 2。

图2 督导考核工作流程

(1)信息搜集方式包括现场检查、资料搜集、沟通访谈、会议旁听等。现场检查包括实体和资料，检查形式分为综合检查和专项检查。

(2)信息整理分析与信息收集相辅相成。搜集的信息经过初步分析后可根据需要进一步补充甄选，循环反复。

(3)定期将检查情况、发现的问题、整改建议汇总形成《督导检查报告》和《专项检查报告》；针对信息整理分析结果，进行分类处理。对于重大质量安全问题，视问题的紧急程度、严重程度，采取“重大问题预警”和“红黄牌约谈”等方式进行纠偏。

(4)结合季度施工特点和考核要求，制定考核实施方案。明确考核范围、对象、程序、时间、评分结构和标准等事项；汇总督导检查、专项检查结果以及问题整改、纠偏处理等情况进行量化评分，进行综合排名。

3.3.2 总控咨询工作程序

总控咨询工作既是在督导考核工作基础上开展的，又指导下一步督导考核工作的改进和完善。工作流程如图 3。

图3 总控咨询工作流程

(1)咨询报告包括督导检查报告、专项检查报告、项目考核报告、总控咨询报告、专题咨询报告等.

(2)项目总控实质是用信息流指导物质流，运用在南京高新区项目群，总控指导工作改进既针对外部也针对内部：针对工程质量、安全、进度问题，可督促整改落实；对管理技术方面的薄弱环节，可策划开展专家讲座、现场观摩等活动；对管理系统方面存在的问题，可完善体制机制建设，也可通过调整督导方式、考核重点进行引导。

4 工作成果及成效

4.1 工作成果

南京高新区项目群总体项目管理工作自 2013 年 11 月初启动至今，累计已向业主方提交《总控督导报告》42 期、《专项检查报告》8 期、《整改情况报告》50 期、《项目考核报告》5 期、《总控咨询报告》3 期和《专题咨询报告》5期，组织专家讲座 5 次、项目观摩 2 次，发出“重大问题预警”和“红黄牌警示”7 次，协助业主完成项目课题调研、考核总结表彰等工作。

4.2 管理成效

管理成效体现在项目建设目标、参建方管理水平、各方面满意度及综合效益方面。从实施总控督导管理、项目考核、满意度调查及社会影响等方面来看：质量、安全目标实现或超等级实现；考核成绩持续提升，业主满意、地方政府支持推广。

4.2.1 项目建设目标

(1)质量。工程实体质量持续稳步提高，在建项目各阶段及竣工质量目标全部实现，部分项目超出合同标准。

(2)进度。建筑项目进度按计划完成，部分市政项目除因拆迁等原因进度滞后外，工程进度及计划管理总体受控。生物医药谷综合服务中心按期完成并顺利实现接待中国丹麦重大国际活动。各项目按计划实现 2014 年世界青奥会工期节点目标。

(3)安全文明。工程施工总体安全文明有序。现场安全隐患持续减少，未发现重大安全隐患；未发生大或重大安全事故。扬尘防治效果显著，治理实现常态化；世界青奥会、国家公祭日等重大活动期间环境清洁、安全文明。

4.2.2 参建方管理水平

从连续几个季度的项目考核结果看，施工、监理及建设单位的项目管理水平稳步提升，项目部管理体系趋于完善、运行持续好转，体现在现场问题数量不断减少，未发生质量事故和大的安全事故。与引入第三方总控前相比较，各参建单位的建设管理水平有了全面提升。

4.2.3 业主满意度

政府引入第三方开展项目总控管理，基于项目全寿命期和可持续发展，期望实现项目各方(包括政府、业主、用户、投资方、承包方、供应方及周边组织等)的满意。在我们实施总控管理咨询服务过程中，始终秉持并关注各方满意情况。通过会议、访谈交流情况和满意度调查结果看，南京高新区管委会对第三方总控服务给予了充分肯定和高度评价；建设单位对总控方提供的技术和管理支持表示“解决问题，学到经验，提升管理”；各施工和监理单位对总控方的督导考核工作积极配合，认为总控方的监督与指导“增加了压力，改进了管理”。南京日报、南京电视台等主流媒体多次进行了正面报道，引起了广泛的社会反响。

4.2.4 综合效益

南京高新区项目总控管理得到业主认可，也得到江苏省主管部门和行业协会关注和支持。南京市将这种模式作为建设管理改革措施之一在全市推广，项目群总体项目管理已经显现了较好的经济效益、社会效益和生态效益。最终我们将通过建立科学的综合效益评价体系，进一步分析评价综合效益。

5 结 语

项目群总体项目管理近年来发展很快，理论研究和实践案例越来越丰富。就 SPM 所开展的天津于家堡、南京河西新城、南京高新区几个超大型项目群总体项目管理实践案例分析，项目群总体项目管理成效明显，内容和形式可变，理论和方法可以继续完善和发展，应用范围将会越来越广。

通信地址：上海市虹口区西安路88号 上海市建设工程监理咨询有限公司。

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