在市场竞争中取胜

戴晓迪

随着经济全球化的发展以及市场经济体制的完善，市场竞争愈演愈烈，企业的外部环境更加严峻，同时受产品同质化的影响，企业间的竞争由以产品和服务为中心转向以品牌为核心的竞争时代，越来越多的企业意识到企业品牌已经成为最有价值的资产之一。除了单个品牌的塑造和管理，多产品经营的企业如何构建科学有效的品牌结构，创造长期且可持续的竞争优势，已经成为不可忽视的问题。

一、青岛啤酒公司多品牌发展状况分析

青岛啤酒股份有限公司是中国首家同时在香港和上海上市的公司，截至2013年6月品牌价值达805.85亿元，居中国啤酒行业首位，跻身世界品牌500强。全球啤酒行业权威报告Barth Report依据产量排名，青啤为世界第六大啤酒厂商。

1.外部宏观环境分析。（1）政治环境。近年来我国陆续颁发了《产品质量监督抽查实施规范（啤酒）》 《酒类疏通办法管理》等相关法律，各地政府也努力制定有利于本地啤酒行业发展的政策，规范啤酒生产及销售环节，为啤酒行业发展创造了良好的政治环境。（2）经济环境。GDP平稳增长，城乡居民收入快速增长，消费能力不断提升，国民经济运行整体良好为啤酒行业的发展提供了很好的经济环境。（3）人文社会环境。人口结构变化：啤酒消费量与人口结构有很大关系，城市人口消费量大于农村人口。我国城镇化进程不断加快，截止到2013年中国的城市化率为53.73%，预计到2030年城市化率将会达到75%。生活观念改变：啤酒含有17种氨基酸（7种属于人体必需）及10种维生素，符合健康生活的理念，认可度不断提高，消费人群越来越多。（4）技术环境。HGB高浓度酿造技术、风味新鲜度管理技术以及生产中节能降耗等技术的开发和提升，为啤酒行业的发展提供了技术支持。

2.外部微观环境分析。（1）同行业竞争。我国啤酒企业分为三大阶梯，第一阶梯是青岛、雪花和燕京三大品牌，基本遍布全国且在持续扩张；第二阶梯是珠江、哈尔滨等区域品牌，在本地区具有一定影响力；第三阶梯是各地中小啤酒厂，竞争力体现在低成本和地方保护主义，但缺乏长期生命力。此外，啤酒行业开放程度较高，国外啤酒品牌涌入中国，竞争激烈。（2）替代品的威胁。酒类替代品：啤酒价格较其他酒类价格较低，满足大众需求。饮料替代品：其他饮料难以替代啤酒的味道；但饮料较多的选择性会产生一定的威胁。（3）购买者议价能力。购买者主要是代理商和经销商。啤酒行业竞争激烈，经销商和代理商的转换成本不高，易凭借规模优势提高议价能力。（4）供应商议价能力。上游的原料供应（大麦、酵母和酒花）是重要的生产要素，所占成本较高。青啤的酵母主要由内部提供，大麦延用法国、加拿大等进口大麦及国内优质大麦，酒花则为捷克萨兹酒花及新疆、甘肃酒花，品质要求使原料供应商的议价能力较高。（5）潜在进入者的威胁。①啤酒行业规模经济效应明显；②青啤的信誉和用户忠诚度高；③啤酒生产需要大型设备，投资大、周期长，中小企业难以涉足；④啤酒行业中物流和渠道占据重要位置，物流的管理和销售渠道的建立直接关系产品获利能力，建立成本高。综上，潜在进入者的威胁较小。

3.企业内部环境分析。（1）优势。品牌优势：青啤是中国啤酒行业最具价值的品牌，数据显示品牌价值为805.85亿元。规模优势：国内规模最大、市场占有率最高的啤酒企业，具有遍布全国的行销网络。生产工艺及设备支撑：拥有国际一流的啤酒中试生产线、小试制麦设备等专业设备，在啤酒分析领域、菌种开发领域等已达到国际先进水平。2002年，青啤在国内率先发现了“青啤的DNA”，确立了“啤酒风味指纹图谱”，这一技术实现了青啤风味的无限统一。（2）劣势。快速扩张后内部资源整合困难；期间费用居高不下。（3）机会。①地处发达沿海一带为公司的进一步发展提供了广阔的腹地；②啤酒行业整体看好，人均啤酒消费量逐年提高；③国家政策限制高度酒，支持啤酒业发展；④啤酒市场进入品牌营销时代。（4）威胁。行业内竞争者多，价格战加剧；啤酒销售季节性较强。

二、青岛啤酒公司多品牌战略发展条件

多品牌战略是企业在一定规模基础上利用一个知名品牌延伸出多个品牌的战略，品牌间既相互独立又存在一定联系。多品牌战略优劣势并存，企业应该结合自身情况不能盲目实施多品牌战略。

1.具有一定市场规模。一定市场规模是多品牌战略的基础。中国啤酒市场具有广阔前景，被国外行业观察家誉为“世界啤酒产业最后的乐土”。据权威数据显示，2012年世界啤酒消费量达18737万千升，中国消费量为4420万千升，连续10年居世界消费量榜首，占全球总消费量的23.6%。但国内人均啤酒消费量并不高，2010年为30升左右，仅为主要啤酒消费国（捷克和德国等）的20%—30%。低人均消费量预示着巨大的市场增长潜力。

2.目标消费群的需求差异大。无差异化需求就没有必要进行多品牌战略，且需求差异必须达到一定的程度才能进行多品牌战略。中国啤酒市场较独特，品牌地域割据突出，原因有多方面。首先，从啤酒新鲜度及运输损耗考虑，有销售半径，一般都是“当地生产，当地消费”；其次，地域消费习惯差异和地方保护主义使外地品牌进入当地市场存在一定阻碍；再其次 ，我国大部分啤酒生产企业规模较小，只能据守本地市场。品牌地域割据使多品牌战略成为可能。

青啤通过兼收并购的方式实现多品牌战略，收购的企业大都在当地有一定影响力。企业难以为继多是管理不善造成的。青啤通过对收购企业注入先进的技术、管理，并在商标上加注“青岛啤酒系列产品”字样，使原品牌的内在质量和外在形象得到同步提升。

3.企业管理能力高，实力雄厚。坚实的管理能力是多品牌战略成功的保证，雄厚的企业实力是多品牌战略的物质基础。不管是通过自我研发还是兼收并购来扩展品牌，都需要强大经济实力作后盾。

2013年青啤市场占有率达18.33%，作为中国啤酒市场上唯一的全国性啤酒品牌，且是唯一的国际知名品牌，具有雄厚的资金实力支持多品牌战略的实施。在管理能力提升和创新方面，青啤围绕“规范、创新、变革”的指导思想，按照“制度化、体系化、流程化、E化”的管理要求，在企业战略管理、变革管理、知识管理、流程管理等方面形成了独有的管理模式。雄厚的管理为青啤的多品牌战略实施提供强大的源动力。

青啤自2002年起开始调整品牌战略，由“做大”调整为“做强”。2002年至2006年，青啤把100多个品牌按照“1+5”战略进行整合，在“青岛”主品牌的带动下着力打造5个区域强势品牌。整合后，青啤保留了陕西汉斯啤酒，山东崂山啤酒、徐州彭城啤酒，广东山水啤酒和福建大白鲨啤酒。2006年，在“1+5”战略的基础上又调整为“1+3”战略，即“青岛”主品牌和二线区域品牌山水、崂山、汉斯。在相关区域市场形成“1+1”品牌战略，即“青岛品牌+区域品牌”共同合作。

经过一系列探索与整改，青啤的多品牌战略逐步取得了成功。权威数据显示，从2008年起6年里，青啤的品牌价值增长了3.43倍；在2012年的全球2347家市值10亿美元以上的公司中仅有10家公司在10年中保持5%的增长，青啤是唯一一家中国企业。

在市场竞争日趋激烈的今天，企业必须慎重选择多品牌战略。在选用多品牌战略之前应进行周密的市场调查、有效的市场细分，并对自身的管理能力和经营能力进行合理评估，确保企业有实力实行多品牌战略。在多品牌战略实施的过程中要加强对各品牌的管理与协调。只有这样，才能在市场竞争中取胜且立于不败之地。

（作者单位：广东外语外贸大学）