恒安的精益管理和提案改善

戴作辉 恒安集团

恒安的精益管理和提案改善

Hengan’s Fine Management and Improvement upon Proposal

戴作辉 恒安集团

编者按：作为恒安30周年庆典系列活动的一部分，恒安集团在全公司发起了30周年征文活动。本文是征文中的一篇，与大家分享了恒安在精益管理和质量改善方面所做的工作。作者戴作辉是恒安集团CEO助理、生产管理分部总经理，具有15年精益生产管理经验，并最新发表了恒安精益管理的案例书《提案改善》。

恒安集团CEO助理戴作辉

据说是2008年下半年，恒安CEO许总带领恒安管理层在珠三角考察，珠三角地区的制造企业在精益生产和成本控制方面做得很好，比较起来，恒安还有很大的改善空间。考察回来后，许总决定在恒安推行生产系统的管理提升。我们这一批人就是这个背景下来到恒安的。

我是2009年3月份来的，差不多同一个时期来的还有毕传信、张三洪、李广等，这批人都是做生产管理的，毕传信从富士康来的，张三洪是海尔来的，李广是三星来的，我此前也在富士康。我们来了以后，毕传信的职位是CEO顾问，剩下几个是CEO助理。公司专门成立了“推进持续改善委员会”，我们都进入到了这个委员会中，由许总亲自挂帅。后面公司还引入精益管理的专业咨询机构华制公司来协助。

刚进公司的时候，我们去车间调查摸底，第一印象就是恒安的生产现场，跟国际化的制造企业相比，的确有很大的提升空间。

比如说，车间里的岗位作业标准不完善，很多是凭经验。原材料一次领一堆，一两个星期都用不完，车间里堆的到处都是。当天的生产多少、耗用多少等情况，要等统计员当天晚上做报表，到第二天早上才能看到。

设备的安装调试维护、操作也不够规范，修机器拆轴承都是用锤子敲的，轴承肯定是敲一个坏一个。游标卡尺、千分尺、马表这些最基本的工具，也没有几个人会用。

在员工管理方面，员工的纪律性不强，存在随意离岗的现象。操作工与包装工不相往来，没有衔接。主机手怕“教会徒弟饿死师傅”，与操作工也不交流，操作工基本上就是上料工，员工流动性大。早会、晚会，交接班制度，基本上是形式主义。

通过“管理盘点”，摸清了这些现状。从2009年5月份开始，许总主导的“持改委”开始在纸尿裤、卫生巾和纸品3个工厂，各选1条生产线，作“标杆线”。我负责纸尿裤、张三洪负责卫生巾、李广负责纸品，由相应的生产公司配合。

首先从制定标准开始。从人员的定岗定编到交接班，从材料领用到成品出库，对整个作业流程做了疏理和界定，完善了一整套的标准化作业手册，涵盖车间的每一个岗位。

接下来对员工进行培训。针对纸尿裤工厂的“标杆线”，我那段时间每天下午四点，在五里厂区纸尿裤工厂的会议室，对主机手、操作工、班长、线长、领料员、包装组长等一线人员，结合标准化手册进行培训。怎么开早会、晚会，怎么交接班，班长如何巡线，常见的品质异常怎么鉴别等，从这些最基础的管理规范开始，导入“线”的管理概念，引导一线管理人员树立标准化、精益化的思想。

三个“标杆线”同步推进，效果是显而易见的——原来一周领一次料，改为每天两次；生产看板每两小时一更新；每天的“战情会”检讨和通报当天的投入产出情况，陆续导入生产KPI指标……通过这些措施，材料浪费大幅减少，次废品率大幅下降，生产效率大幅提高，生产车间逐步实现了实时动态管理和科学考核。

标杆线有了一些成熟的经验后，根据公司的规划开始做“管理输出”。先是在总部，后是全国，做复制和推广，到2009年底基本上覆盖了全国各生产公司。以前，七度空间卫生巾在总部以外的生产公司做不了，通过标杆线的复制和推广，现在都可以做了。

2011年，恒安又引入国内著名的精益管理咨询机构华制公司，协助公司在标杆线、标杆车间的基础上，以工厂为单位，全面导入生产标准化体系，提高精益生产水平，这使恒安的精益生产上升到了更加规范化和专业化的水平。华制到现在还驻在公司。

从去年开始，我们针对精益生产的五大KPI指标，每个月排一个名次表，这个排名打破品类界限，所有生产公司都在里面。全集团几十个生产总经理、上百个经理、班长、线长每个月都排名次，不管是总经理还是班长、线长，要是连续几个月排在倒数，谁也坐不住——逼着你去改善和提升。所以现在各生产单元的交流互动活动很频繁，针对某一个车间或者某一个机台、甚至某个单品，合肥的派技术人员到上虞去学习，河南的派技术人员来总部取经，形成了良好的互帮互学的氛围。

精益管理的持续推进，推动了公司整体生产效率连年大幅提升。拿去年为例，公司整体产能发挥率达到67.98%，料、工、费节约1.84亿元，四大品类总体次废品率降到1.5%、材料耗用率98.5%，生产原纸的天然气、电力能源耗用下降近30%，水耗更是下降了60%以上。这些指标，无论在制造界，还是同行业，都是领先的，产生的效益当然也非常可观。

恒安精益管理的下一步，是重点加强生产自动化，这也是公司的战略。回过头来看，如果没有这几年扎扎实实地推进精益管理，那么我们现在所讲的生产自动化、智能化，是无从谈起的。

我们推行精益管理，有一个重要的特征是“全员参与”——这就是提案改善。发动和鼓励所有员工在自己的岗位上发现问题、解决问题。这几年下来，有效提案改善28,000多件，累计改善效益估值3亿多元。

像中纸造纸工厂的“零排放”，就是通过员工的提案改善，最终实现的。这个提案人是公司技术部的工程师郑振山，他当时是刚来公司不久的一名研究生。我们的造纸工厂以前的排放标准没有完全达到国家标准，他从“人、机、料、法、环”五大生产要素上分析得出结论，是“法”上出了问题，也就是废水处理的工艺和设计有问题。他的这个提案，在工艺原理上，改变污水处理的营养配方，增加相应的微量元素，让有益微生物保持旺盛生长，并通过控制水流量、定期排泥、抑制无益菌种等措施，更有效地分解和降低水中的污染物质；同时在工业设计上，改用回流泵使污泥回流。这样一个并不复杂的改造，让排出来的水达标了，可以养花养鱼。这是2010年的最佳提案，CEO亲自颁的奖。这个改造方案在中纸实行以后，已推广到了我们的各大造纸基地。

再讲一个典型的护垫包装的提案。护垫生产线上的封盒机熔胶温度较高，包装工人要在150℃以上的热源附近作业，护垫由输送带传送，经过人工分拣、装盒、封装。产品在输送带上排列不规则、凌乱，难免会发生掉片的现象，人工分拣也难免会多片、少片，手被刮伤的情况也时有发生。上虞公司的一名员工提出一个整改方案：在输送带上固定一个宽度，让产品排列规则，有效避免掉片、多片、少片；增加一台自动封盒机和两个气缸，合并装盒和封盒工序，实现封盒工序无人化，封盒后直接进入封膜收缩工序。这样一来，员工避免了高温作业，工作质量和效率也提升了。并且，每个班还减掉了2名包装工，一条线一天两班就是减少4名，4名员工每月成本按1万元算，一条线一年就是12万元。这个提案也已推广到了全国各生产公司。

必须说明的是，恒安精益管理的成功实践，绝不是哪一个人、哪一个部门的成绩，而是在公司高层的支持下，整个生产运营团队和一线员工，还有华制公司，共同协作和努力的结果。恒安这几年务实推进精益管理和提案改善的历程，对每一个参与者都是非常难得的学习机会。