学科服务组织结构类型与评价

吴云珊

（广西师范大学图书馆，广西桂林541004）

学科服务组织结构类型与评价

吴云珊

（广西师范大学图书馆，广西桂林541004）

结合典型案例，归纳并阐述纵向组织结构、横向组织结构、矩阵组织结构、环形组织结构、网络组织结构、混合组织结构6种学科服务组织结构的概念及优缺点，指出为学科服务选择合适的组织结构应考虑管理跨度、结构刚柔性、组织边界等因素。

学科服务学科馆员组织结构

1　学科服务组织结构界定

“组织结构（organizational structure）”，也称“组织模式（or⁃ganization mode）”或“管理模式（management mode）”，是组织内部对工作的正式安排[1]。学科服务组织结构属于图书馆管理范畴，是图书馆以开展学科服务为目的，对其人员、资源、工具进行合理设计与职能分配，按一定规则组合并协调运行的有机系统。学科服务组织结构既是管理的具体规则、内容、程序，也是管理的理念、工具和方法。

2　学科服务组织结构类型

根据笔者的归纳，学科服务组织结构大致可分为6种：纵向组织结构、横向组织结构、矩阵组织结构、环形组织结构、网状组织结构、混合组织结构。

2.1纵向组织结构

“纵向组织结构”，也称“垂直管理模式”或“直式结构（tall structure）”，是纵向一体化的组织结构（如图1）。从上到下，一级领导一级，形成一条或多条垂直指挥直线。其最突出的是“指挥链（chain of command）”架构，即从图书馆组织高层延伸到基层的一条自上而下的职权线，按职能大致分为：决策层、管理层、执行层、操作层。这种结构单一稳定的组织结构比较刚性，组织和组织之间有清晰的界限。组织规模越大、分工越细，则层级越多、从决策层到操作层的距离也就越远。纵向组织模式有4个显著特点：①层级原则。上级命令逐级向下，下级请示逐级向上，呈垂直走向。上级可越级检查、一般不越级指挥；下级可越级汇报、一般不越级请示。②服从原则。权力自上而下，上级指挥下级；义务自下而上，下级服从上级。上级的对错由他的上级来裁定。③窄幅管理。管理跨度较小，单人直接管理的人员数量不多，管理者精力充沛。④上窄下宽。层级越高，职位数量越少。当最高决策权归于“一人”时，组织呈现为“金字塔形”；当最高决策权归于“团体”时，组织则呈现为“梯形结构”（如图1）。

较典型的纵向组织结构是目前国内大部分图书馆所采用的“分级行政管理结构”，即最高管理层是馆长（或馆长和书记），下面是副馆长，再下面是部主任，再下面是副部主任，再下面是馆员。该模式依照文献管理流程划分业务部门：采编部、流通部、参考咨询部等展开围绕文献的“采、分、编、典、流”一条龙服务。这种业务流结构简单易行，是我国图书馆界最常见的学科服务组织结构，无需对原有组织结构进行较大变革，只需在原有体系下增设一个“学科服务部”，由副馆长主管，设立部主任、副部主任，管辖若干学科馆员即可。

图1　纵向组织结构

纵向组织结构之所以被大多数图书馆采用，源于它具有4个优点：①权力集中、组织严密，便于集中管理、统一指挥。垂直信息渠道通畅，上下级沟通方便，利于迅速决策。②按层分工、权责分明，便于细化工作、稳定运作。职权和职能较明确，单元管理效率高，任务适应力强。③窄幅管理、控制紧密，便于工作衔接、提高效率。横向管理幅度较小，上下级指导及时，组织稳定性高。④多层级管理，管理岗位数量多，给低级别馆员带来更多的“升职”机会。

但纵向组织结构也存在缺点，主要体现在以下方面：①同级职能部门间缺乏横向联系。注重上下级沟通，缺乏同级间交流。部门间横向关系协调不好直接影响学科服务的整体效能。②领导的个人素质主导组织效率。典型“集权”管理，决策者缺乏参谋。高层领导若不熟悉业务极易造成“外行领导内行”局面。③易影响下级的满意感和创造性。下级缺乏自主权，分散决策能力弱。下级缺乏主观能动性导致“问题不论大小一律请示领导”。④信息路线长造成组织适应力弱。上下管理层次多，信息反馈效率低。遇到问题都要请示领导造成组织机构快速反应能力较弱。⑤岗位专业难以培养复合型人才。纵向结构较单一，馆员技能较单一。学科馆员接触的业务面比较窄不利于丰富自身的业务技能。⑥导致机构臃肿和官僚作风盛行。多层级职位设置，易增大管理成本。将规章制度极端化会导致管理中产生形式主义和官僚作风。

2.2横向组织结构

“横向组织结构”，也称“扁平管理结构（flat structure）”，是一种横向一体化为主的水平组织结构（如图2）。它没有严格的层级关系，强调同级合作、分散决策，信息交流水平化。其最突出的是“一点到面”管理，拉近最高管理层与基层一线的距离，减少管理的中间环节。横向组织结构注重平等，本质上是业务流、信息流、体制结构的重整和激励机制的变革。它弱化层级关系、弱化组织束缚，信息可以纵向、横向地迅速流通，平级之间和上下级之间可以进行最直接的沟通交流。扁平化管理使管理者和执行者互为彼此，相互之间不断产生推力，最终形成一种合力，使整个组织机体能迅速高效地适应环境的变化。横向组织结构的管理重点是协调每一个人的资源、能力、价值和利益，结构较为刚性，组织和组织之间也有明显的边界。横向组织结构有4个显著特点：①组织结构扁平。决策层直接领导执行层甚至操作层。②宽幅管理。管理跨度较大，单人直接管理的人员数量较多。③管理层级减少。决策者和执行者之间信息路线较短。④工作关系平等。请示协调都以解决工作问题为目标。

将学科服务组织结构扁平化，就是要将学科服务的管理职能下放到各学科服务执行层以下，让低级别职能层横向发展，从而提高学科服务的效率。我国有的图书馆已经开始将组织模式扁平化，如撤销或兼并学院（系/部）资料室、设置学科专业阅览室、实行学科专业文献的“采、编、阅、流一体化”管理等措施。其中较典型的横向组织结构是“一把手负责制”，例如：南京特殊教育职业技术学院实行“馆长负责制”[2]，没有中间管理层，压缩分级行政管理模式的层级，按学科整合全馆资源，使组织结构横向发展。馆长直接主持学科服务工作，学科馆员直接向馆长汇报工作。该结构在一些规模较小或刚开展学科服务或从事学科服务人员较少的图书馆比较普遍。“一把手负责制”在一些小的院校甚至发展成“主管校长负责制”。

图2　横向组织结构

横向组织结构在开展学科服务时具有3个优点：①缩短纵向信息通道。减少管理层次、压缩高层与基层的距离、精简沟通环节，可以缓解层次关系之间的权力压力，密切高层与基层的关系，从而加强上下级之间的沟通，减少纵向信息误传，提高决策和指挥的效率。②降低组织管理成本。减少管理层次，降低了滞留在层级上的成本耗损，从而节省了管理费用。③发挥学科馆员潜能。将组织结构扁平化，扩大基层学科馆员的自我管理权限，有利于调动学科馆员的积极性和主动性，提高学科馆员的成就感和管理能力，激发学科馆员的创造性、责任感和求知欲，高效培养人才队伍、创造人力资源条件。

但组织结构的横向发展也会带来一些问题：①横向协调难度加大。同级人数的加大，加重了同级间相互沟通的困难。大家都是平级，谁也无权指挥谁。②管理者的精力匮乏。直接管理的下属人数增多，组织领导者个人精力有限，不能严密监督下级，下级之间扯皮增多，因此组织领导者的精力容易陷入复杂的日常管理事务之中，没有时间和精力搞好事关组织全局的长远发展战略管理。③被管理者提升机会变少。扁平的组织结构减少了管理层次，同时相应也减少了职位数量。在扁平结构中，很少有“升官”的机会，不利于调动馆员的工作积极性。

2.3矩阵组织结构

“矩阵组织结构（matrix structure）”，也称“矩阵型管理模式”或“规划-目标结构”，是由纵横两套管理系统组成的一种L形立体组织结构（如图3）。其最突出的是组织内部的“立体管理”：纵向是“职能领导系统”，由行政领导实施管理；横向是“项目管理系统”，由项目负责人实施管理。组织中的成员都具有“职位”和“业务”两种属性，接受“行政”和“项目”两条线的管理。矩阵组织结构有3个显著特点：①纵横交错。在原来纵向组织结构基础上增加若干水平管理链，加强了部门间的横向联系。②双头领导。打破“一个人只有一个领导”模式，将“权力联系”和“职能联系”相结合。③弹性管理。组织结构较柔性，组织内成员编组较机动、权责较灵活。

随着知识环境的复杂化，用户对学科化知识服务的要求不断提高，单个学科馆员独立工作已很难满足用户的各类深层次需求，需组建涵盖多种类型人员的服务团队，协同工作，提供系统化、深层次的学科服务。Martin早在1996年就提出学科馆员团队的思想：将来提供给最终用户的服务是十分系统化的内容，它是多种类型信息服务的集合，一般意义上的学科馆员将不复存在，取而代之的是一种拥有新的组织结构、基于功能化协作的学科馆员团队[3]。“学科服务团队”就是较典型的矩阵管理结构，在传统部门基础上增加横向的学科划分的服务团队，把不同教育背景、技能技巧的馆员集中在一起协同工作，但岗位仍隶属于原部门编制。纵向组织形态构成静态的基础组织单元，横向组织形态构成动态的功能服务单元。以美国西东大学图书馆为例[4]，位于主校区的沃尔什图书馆15名专业馆员组成矩阵式结构（见表1）。每行A、B、C等各代表一位专业馆员，每列各代表一项工作任务。从横向看，每位馆员承担若干项不同的工作任务，其工作职责不是以部门为界划分，而是以图书馆整体工作为着眼点布局，只在专业侧重上有所区别；从纵向看，每项工作任务由若干名馆员承担，其中一位馆员负责该工作的协调和运转。

图3　矩阵组织结构

表1　[4]西东大学活尔什图书馆专业馆员的矩阵结构

矩阵组织结构是“双模式管理”的一种尝试，主要有4个优点：①功能协调能力强。加强各职能部门之间的横向协作和配合，实行“集权”与“分权”的优化结合，能及时沟通并且解决问题。②快速反应能力强。在保持权力部门组织结构稳定的情况下，适应万变的信息环境和特定信息需求，能灵活开展各种学科服务。③整体优化功能强。将不同部门专业人员集合起来集思广益，主动挖掘现有人才队伍潜在“合力”，有效攻克难题并完成任务。④培养复合人才能力强。将人员置身于纵横两套系统的锻炼中，有利于锻炼人员的各项能力，从而造就综合能力较强的复合人才。

但矩阵组织结构也有一些缺点：①双重职权潜伏着职权关系的混乱和冲突。组织中每个成员既接受垂直部门的领导，又要在执行任务时接受项目负责人的指挥，容易造成管理秩序混乱，从而造成组织权责不清。②不稳定的组织结构造成成员无法安心工作。小组成员大多数是由各职能部门临时抽调的，任务完成以后，还要回到原职能部门工作，容易产生临时应付心态，工作不安心。

2.4环形组织结构

“环形组织结构（ring structure）”，也称“环形组织模式（ring organization pattern）”，是由Russel L·Ackoff在伦西斯·利克特（Rensis Likert）的第四系统组织（System 4）基础上提出[5]的，以“参与管理”理念代替“控制管理”理念，将团队嵌入层级结构，以“运作环”和“责任环”为基础的双环组织结构（如图5）。其最突出的是“双环运作”：团队内部形成“决策（1ead⁃ing）-行动（doing）-评估（measuring）”循环的“运作环”；团队外，高阶团队和次阶团队之间由由一条自上而下的“行动-决策”链和一条自下而上的“反馈-评估”链相连，形成一个“责任环”。

团队有同层次的，也有不同层次的。一个高阶团队的成员可能是其次阶团队的主持，高阶团队的行动影响次阶团队的决策。和矩阵结构相对固定的纵横管理链不同，环形组织结构是在不同层级之间建立多个以任务、项目等为中心的团队。团队成员不仅有高层管理人员、其直接的下级、其下级的下级，而且一个成员可能随任务的不同变换不同的位置，一个成员可以同时参加多个不同的团队、项目组、任务组、工作群等。

一个团队由一个负责人主持，其他成员之间没有上下级之分，不存在所谓的管理跨度，大家都是合作共事，组织结构更为柔性。团队中的高级别领导不以行政权力影响决策过程，只以其知识和技能影响团队的决策。决策是一个集体的责任，团队全体成员不论地位高低，都以平等的身份参与任务和项目。

高阶团队和次阶团队的存在，使这种双环结构向立体化方向发展，呈现出螺旋上升的趋势，从而呈现为一种“螺旋结构”（如图5）。螺旋结构描述了矩阵组织中的成员通过团队作业得到职位提升的过程。在不同位置、不同层次都会有新成员加入，如果他们对本团队有贡献，则可以继续上升到高一级团队。也就是说，贡献大小将影响一个人的地位。无论是在高阶团队还是在次阶团队中工作，贡献大小是决定晋升的最关键因素。需要说明的是，晋升的路线不是传统的垂直上升，而是螺旋上升；高阶团队和次阶团队的任务项目不同，越往上走，业务型任务越少，管理型任务越多。

环形组织结构通过以任务为中心的团队灵活作业，使“运作系统”和“责任系统”的互为补充，赋予了传统层级结构一种全新的理解：层级结构是一种基于不同分权程度的责任层的螺旋序列。在以“双环”为基础的环形组织结构中，权力层级不再是机械的垂直命令链，而是基于权力分工的柔性化合作体系。环形组织结构是组织结构往柔性化方向发展的一种全新探索，目前国内尚未有图书馆做此方面的尝试。

图5　环形组织结构

环形组织结构有4个优点：①有效降低管理成本。团队作业可以共享管理资源和业务流程，同时，人员机动性越大，需要的人员配置越少，人力成本就越低。②“聚集型”有机体利于产生向心力。团队作业加多各个方向的联系脉络，同时，联系越多，人员的离心倾向就越弱。③“合力”发展为“核心竞争力”。团队为能力的聚集提供载体，同时，民主的氛围和螺旋上升的晋升通道激发核心竞争力的产生。④将专业化管理与应对环境变动的灵活性结合起来。柔性组织结构具有先天的灵活性，适合应对各种变化。

但环形组织结构也有缺点：①过于柔性的管理让组织结构过于松散。②团队作业容易阻碍个人能力的发展。③双环结构“参与”理念过强，“控制”理念稍弱。

2.5网络组织结构

“网络组织结构（network structure）”，也称“网络化组织模式”“协同化管理模式”“合作式组织形式”，是一种以“信息”为基础的“跨组织”管理模式，主要是以单项服务为核心，以价值链为纽带，将该项服务有前后向联系或上下游关系的组织单元连接起来形成相对稳定的大网络组织。在网络组织结构中有3个关键的网络节点[6]（如图6）：①“枢纽”（如A）：是至关重要的信息收集点和信息分享点，和组织中所有的单元都有联系。缺少“枢纽”，整个网络组织的信息链会被截断。②“把脉者”（pulsetaker）（如B和C）：能培育各种关系并监测组织的现状和发展。和枢纽比，其网络联系相对少，但却经常被运用。因此，一定条件下，把脉者能成为领导者。③“看门人”（gatekeeper）（如D）：组织中必不可少的看门人是信息的瓶颈，将流动性联系控制于组织的某个特定部分[6]。

网络化组织结构的最大特点就是“跨界”或“无边界”。组织不再具有边界，而是基于“信息流”进行了重新组合，以任务完成效果为最终考量。鉴于网络化模式着眼于不同社会群体之间的跨界关系，因此也叫做“无边界组织”“虚拟组织”。网络组织结构即保持成员组织单元的独立运作，又通过合同将各组织单元和核心组织相联结，加强各组织单元间的联系，共建共享信息资源，共同承担全球信息网络中的一个结点，实现组织单元之间合作的虚拟化、协同化和全球化。网络组织结构有3个特征：①两个或多个组织为一个共同目标而联合，并在联合后保持各自独立性。网络组织渗透正式组织的边界，消除正式组织的限制，形成一种基于网络的组织间关系。②网络组织的存在取决于特定业务的收益。特定业务的收益不存在，网络组织也随即解散。③网络组织可以在一个或多个关键战略领域（如文献传递、学科咨询等方面）持续做出贡献。网络组织是组织之间相互作用关系的复杂组合，是长期的、有目的的组织安排，它能使组织获得长期竞争优势。

较典型的网络组织结构是“各级高校图书馆联合体”。省一级的高校图书馆联合体有：江苏省高等学校文献信息保障系统（Jiangsu Academic Library＆Information System，简称JALIS）、天津市高校数字化图书馆、北京高校图书馆联合体、广东网络图书馆等；区域高校图书馆联合体有：北京市高校图书馆联合体、南京江宁区高校图书馆联合体等。它们的成功建设为学科服务合作提供了资源保障和服务平台[7]。国内高校图书馆联合体最大、最成功的典范是“中国高等教育文献保障系统（China Academic Library＆Information System，简称CALIS）”[7]。其提供的“e得（易得）文献获取”为读者提供从文献检索到原文获取的一站式文献服务；“e读学术搜索”整合全国高校纸本资源和电子资源，揭示资源收藏与服务情况，通过一站式检索，为读者提供全新的用户体验；“联合问答”由专业图书馆员提供人物、事件、名词术语、检索方法等常见学术问题的解答；还有建设中的“课题咨询”“科技查新”等服务。CALIS从资源的共建共享逐步向服务深化方向拓展，已经开启了高校图书馆联合体学科化服务合作的新篇章。

图6　网络组织模式

网络组织结构重视信息、知识的作用，其信息、知识的积累和交流的效益比较明显，是传统的“命令和控制”组织向以信息和知识为基础的组织的重大转变，其主要特点是具有高度的灵活性和超强的适应能力。它强调在复杂多变的环境中的柔性调整，包括结构中的人员、权限、角色、关系等是由临时特定的项目或事件决定的，一旦需要，可以随时改变。组织结构不再固定不变，而是逐步走向分布化，强调自主管理，讲究轻薄和柔性。学科服务通过这种柔性组织结构可以达到增加收益、减少成本的效果。

网络型组织结构有5个优点：①通过合作适应信息和知识的不均匀性。②通过跨界适应组织和机构的行政限制。③通过团队适应脑力劳动的高强度投入。④通过激励适应各组织间的权利和责任。⑤通过网络适应信息传递的失真和变化。

但网络组织模式也有缺点：①分权和集权的矛盾导致组织联合体工作效率不高。网络型组织结构既要求组织单元能自主管理，又强调“网络协议”的重要，各个组织单位都想自主地在其控制的资源内实现效益最大化，因此组织单元间的冲突难以避免。②风险扩散的“羊群效应”。虽然网络结构内一些节点坏了不影响其他节点的运行，但一些组织单元的节点内部不良信息一旦外漏，用户可能认为其他的节点也有同样的情况，从而产生对于其他组织单元的不信任。

2.6混合组织结构

混合组织结构，也称“复合型组织结构（composite struc⁃ture）”，这种组织结构由“集中控制”和“非集中控制”两部分组成，即所谓的“宫殿”和“帐篷”单元。“宫殿”表示一种牢固设防的、由墙环绕的结构，而“帐篷”则是一种灵活的、可以搬动的结构（如图7）。混合结构的概念最早由Bleicher[7]提出，其目的是建立一种有效的组织结构使专业化的管理与应对环境变动的灵活性结合起来，同时降低管理成本。“宫殿”是混合组织结构中“集中控制”的部分，一般是“中枢管理单元”，即传统纵向组织结构下的最高管理层和职能部门、功能团队等与中枢管理单元直接相联系的次级结构，如财务管理、行政管理、人力资源管理、系统管理等管理资源，一般都是分级行政管理模式。“帐篷”是混合组织结构中“非集中控制”的部分，一般是“业务管理单元”，即非传统业务单元，如学科服务、文化服务、智能服务等新业务单元。这些新业务单元，即“帐篷”可以是临时的，随着工作任务或项目产生，工作任务或项目完成，组织单元也就解散；也可以是固定的，但都要与“宫殿”保持动态的变化关系，根据需要随时进行灵活的组合排列。这些“帐篷”内部可以根据需要采取扁平结构、矩阵结构、环形结构等组织结构。混合组织结构大大提高了组织结构的灵活性，其突出的是“复合性”，即组织中存在至少两种或两种以上不同的组织结构形态。

例如：广西师范大学的“专职-兼职学科馆员团队”制度就是把等级结构与矩阵结构相结合的混合组织结构，即图书馆的整体构架仍采取分级行政管理结构，即传统等级结构，但在学科服务范围内采用矩阵组织结构。广西师范大学学科服务部成立了3个学科服务团队：理工科学团队、社会科学团队和人文科学团队，每个团队分别有3名专职学科馆员和3名兼职学科馆员，一共有9名专职学科馆员和9名兼职学科馆员。9名专职学科馆员采用纵向管理模式：上面依次有团队负责人、部主任、主管副馆长、馆长。而9名兼职学科馆员分别来自采编部、技术部、古籍部、流通部、办公室，采用双重领导的矩阵结构进行管理，在完成本职工作的同时兼职参与学科服务工作。兼职工作由学科服务团队管理，人员仍由原所在部门实行行政管理。“专职-兼职学科馆员团队”制度以任务为线索，通过定期的例会和不定期的研讨，及时协调及解决学科服务中的问题，形成协同工作机制，以增强组织结构的弹性和适应性。

图7　混合组织结构（Bleicher 1992）[6]

混合组织结构有3个优点：①创新无需承担风险。模式的创新由“帐篷”体现，不好随时可以取消，并不影响“宫殿”的正常运行，组织结构刚柔适中。②兼具灵活性和稳定性。灵活设置的“帐篷”应对瞬息万变的信息环境，而刚性的“宫殿”保障了机构的稳定性。③共享管理资源。新业务的开展无需引进过多管理人员，以免造成机构臃肿。

但混合组织结构也有缺点：多种管理模式的存在容易造成人员工作量与收入分配之间的矛盾。若不同模式的收入机制一样，人员更倾向流向工作量少的管理模式；若不同模式的收入有较大差距，竞聘和绩效考核机制必须健全，否则人员会抱怨岗位分配不公。

3　结语

组织结构是开展学科服务的基础。学科服务的开展需要有合理组织结构的保障，只有将人员组织好，工作才能顺利开展。各类组织结构在管理跨度、结构刚柔性、组织边界、权利控制等方面都各有特点，适用于不同的组织机构。图书馆在开展学科服务时，应根据自身的馆情进行选择，并考虑以下因素：

①管理跨度。选择学科服务组织模式需计算“管理层次和管理跨度”。管理跨度×管理层次=组织规模，组织规模一定，管理层次与管理跨度成反比。管理跨度越大，组织越有效率。但管理跨度过大，管理效果也会降低。为了有效进行管理，需要将管理层次和管理跨度控制在一个合适的比例。根据法国管理学家格兰丘纳斯（V.A.Graicunas）的测算，在排除工作条件、组织文化、工作能力和工作内容等其他因素影响的条件下管理跨度应限制在“至多5人，可能最好是4人”[8]才能保证管理者对员工实行严密的控制。

②组织的刚柔性。刚性组织权力集中，组织控制严密；柔性组织权力分散，组织控制松散。稳定环境中，刚性结构的计划和控制更有效率；多变环境中，柔性结构的民主和自主更加灵活。纵向、横向组织结构相对刚性；矩阵、环形组织结构相对柔性；混合、网络组织结构刚柔居中。

③组织的边界。组织的边界是为了保证组织的稳定性，但“行政管理边界化、业务管理无边界化”是趋势。业务无边界化可以提升业务处理的专业性。学科服务的许多具体工作项目适合无边界管理。

[1]余敬，刁凤琴，孙理军.管理学[M].武汉：中国地质大学出版社，2011：89.

[2]沈奇.对高职图书馆实行学科馆员制度的思考——以南京特殊教育职业技术学院为例[J].经济师，2013（5）：291-292.

[3]Martin J.Subject Specialization in British University Librar⁃ies：a Second Survey[J].Journal of Librarianship and Infor⁃mation Science，1996（3）：159-169.

[4]李玲.矩阵结构在美国大学图书馆的应用实例探析——以美国西东大学图书馆为例[J].图书情报工作，2007（2）：132-134.

[5]环形结构与传统企业学习战略[OL].[2014-11-20].http：// www.interscm.com/info/free/200806/06-10684.html.

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吴云珊女，1979年生，副研究馆员。研究方向：学科服务。

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（2015-06-25；责编：张欣。）