绩效提升是检验银行支行行长培养项目效果的关键点———某国有银行二级分行支行行长加速培养案例

张登印

绩效提升是检验银行支行行长培养项目效果的关键点———某国有银行二级分行支行行长加速培养案例

张登印

编者按：本文由北京智鼎管理咨询有限公司提供，系该公司为我刊提供的领导力发展系列文章之一，作者为该公司资深咨询师。

“……我的IDP扬长项是市场拓展，为了强化自己的优势能力，我在半年内的行动方案是利用自己在市场拓展方面的经验，提升客户经理队伍的市场拓展能力。具体的行动举措有三个方面：1.对客户进行分析，通过与政府单位合作，获取目标客户清单，进行客户细分，例如：通过××局提供清单，要求相关岗位人员每周联系，次周一反馈联系情况，并做好客户维护及持续沟通。2.针对不同类型客户，制定相应营销策略和行动方案。3.制定考核及约束办法，加强过程化管理及结果运用。目前为止的进展是，已经营销一户中型企业客户，两户小企业客户，通过与××局联合走访，拟开户三户……”

图1 支行长加速培养计划方案

图2 人才培养六要素

以上是某国有银行二级分行A支行行长在该行支行行长加速培养项目中期回顾会上的发言。

随着市场竞争加剧和银行业绩指标的压力，基层支行要再进一步提升绩效，必须要在内部管理上挖潜，提升支行行长的领导和管理方面的软能力。过去提到要培养支行行长的能力，往往采取课堂培训的方式，听听总行或省行的课程，或外部采购一些管理技能课程，支行行长们百忙之中抽出了时间，听了课，但在实践当中很难发现有明显的效果。近两年来，该省行人力资源部在人才培养方面，力求把理论与实践相结合，在实践中培养人才，这项支行行长加速培养项目正是在此背景下开展的。

一、支行行长加速培养方案

在实践当中培养人才，在国外早已屡见不鲜，国内的很多企业也已经开展了类似的人才培养活动。比如，引入导师制，引入教练技术，引入行动学习等，纷纷强调的是在工作中学习的理念（On job learning），这是人才培养的大趋势。该二级分行开展的支行长加速培养项目，既有集中的课堂培训和集体学习，也有实践当中的实际操练。既有导师的一对一辅导，也有集体总结反馈，实际上是一种混合式培养的模式。具体的培养方案如图1所示。

上述支行行长加速培养方案周期是半年，力求在集中课堂培训之后，把课堂上研讨的理论及管理工具，导入到后面的工作实践中。对于工作中的工作实践，选择其中符合挑战性、复杂性和丰富性特点的内容，赋予其能力发展的意义，将其定义为“发展性任务”。通过对这些“发展性任务”进行详细的设计，支行行长在开展工作的同时，不断地总结反思，拓展自己原有的行为模式，达到能力培养的目的。

二、支行行长加速培养方案的几个要素

支行行长加速培养项目是一种混合式的学习方式，有几个比较关键的环节是必不可少的（见图2）。

1.课堂培训。课堂培训是传统人才培训采取的主要手段，在支行行长这种混合式培养模式中，也仍然是需要的，必不可少的。课堂培训的目的是传授管理方面的知识和技能，导入一些管理工具和方法，形成今后工作实践中的一些共同语言，使被培养对象对实践的结果有一些心理预期。课堂培训往往是在项目开展初期进行。

2.胜任力模型。只有知道你想要什么，你才更有可能得到它。在人才培养过程中也是如此，只有你明确了人才标准和要求，你的人才培养方式才可能更有效。因此，在支行行长加速培养方案设计中，按照当前省行业绩管理的要求，明确了优秀支行行长的市场拓展、结果导向、学习创新、内控管理、人才培养、战略贯彻等方面是关键胜任力要求，这成为后续培养实践的指针。

3.测评和反馈。被培养对象对自我的认知，是整个培养项目是否有效的前提。在整个项目的一开始，就要全面评估被培养对象的胜任力的特点，比如哪些是其优势？哪些是为取得高绩效应该提高的方面？本项目中采用了360度评估、在线MAP职业性格测验及个人面谈来进行测评。这个测评过程是被培养对象自我照镜子的过程，不能让被培养对象感觉到是被考核的过程。在后面整个项目实施过程中，通过不断的测评和反馈，强化被培养对象的自我认知和自我提升的意愿。

4.个人发展计划（IDP）。个人发展计划（IDP）是整个支行长加速培养项目的核心，整个项目的大部分内容都围绕着IDP展开。IDP的设计按照人才培养的7-2-1法则进行，在设计过程中，围绕着一个重要的指导思想，即在本项目结束后，如何能够看到被培养对象绩效的改变，这使得我们必须把IDP与银行具体的业绩目标结合在一起。本文后面给出了支行行长IDP实际样例。

5.内外部导师一对一辅导。来自内外部的障碍，是造成被培养对象不能顺利成长的主要原因。安排内外部导师，目的是进行信息、资源、方法和精神方面的支持，促进被培养对象的自我管理。导师的任务是为其提供资源、进行指导和担当精神导师，使其在面对发展性任务的挑战时更有信心和动力。

6.总结反思会。本文开头的描述，正是反思总结会的场景。设计反思总结会的时候，应以绩效结果为切入点，以IDP执行的情况为依据，对过去一段时间的行动计划进行复盘。这是一个学习小组一起分享经验、集思广益、献计献策的过程，有助于营造互相学习、共同提升的氛围。这使支行行长加速培养项目做出声势来，对组织产生更大的影响力，反过来又促进项目的效果。

带有混合式学习特点的人才培养项目，还有许多其他的形式和要素，比如加入行动学习，与管理者对话，被培养对象撰写反思日记等内容。而上面这六个要素我们认为是必不可少的。

三、围绕绩效提升设计和实施支行行长加速培养项目

支行行长加速培养项目是在工作实践当中开展的，周期比较长，一般半年到一年，并且要与日常繁忙的工作并行开展。如果不能够精心策划，谨慎执行，就同许多其他人力资源项目的开展一样，容易半途而废，使实施的效果大打折扣。根据我们帮助企业设计和实施人力资源项目的经验，保证项目成功的最重要的一个前提是，一定要把人力资源项目做成“战略性行动”，从重要性和紧急性上，都应排在当前各项工作的首位。

从当前国有商业银行的经营管理现状来看，作为分行的一把手，其完成当期的绩效目标的需要还是第一位的，对人才进行培训、培养和激励，其目的非常清楚，那就是使人才有动力和能力去实现绩效目标。对他们来说，如果不能做到实现绩效目标，人才培养是没有意义的，是不值得的。鲜有管理者能够做到像《追求卓越》的作者吉姆·克林斯所倡导的，先人后事，首要的是培养人才，建设拥有卓越人才的团队，有了卓越的团队，无论未来遇到什么艰难险阻，都不用怕了，可以实现任何有挑战性的任务。我们接触的国有商业银行二级分行的管理者，由于市场竞争环境的加剧，业绩指标压力越来越大，管理者想投入一些时间和资源开展人才培养，最主要的诉求还是希望能够有助于业绩指标的实现。没有业绩目标实现的人才能力提升对他们来说吸引力不够，则很难取得良好的效果。

因此，在整个人才培养项目设计的过程中，要抓住银行管理者这样一个核心需要，就是促进业绩目标的实现。基于这一理念，在项目的整个流程中，均应围绕着绩效提升这一目标来设计。从三个方面举例来说明（其实不限于这三个方面）：

1.绩效是否提升作为支行行长加速培养项目效果的评估依据之一。支行行长的独立性比较强，独立负责一个机构，其业绩评估的量化程度比较高，绩效目标比较明确。作为一个网点的负责人，其行动计划会直接关系到网点绩效结果，针对支行行长设计的行动计划开展得好坏，直接对网点绩效产生影响，因此，绩效提升应成为衡量支行行长加速培养项目是否成功的指标之一。

2.设计可操作性强，可以拿来就用的培训课程。在培训课程设置上，开设《绩效管理》、《提高执行力》、《打造高绩效网点团队》这样一些比较务实的课程，力求课上的内容跟网点管理的实践结合得比较紧密。这些课程内容可以基于当前银行里主推的一些管理举措进行定制，提前对管理者和被培养对象进行访谈，使课程内容中的一些工具和方法可以拿过来就用。

3.个人发展计划（IDP）的内容直指其绩效目标。IDP是支行行长加速培养项目的中心，IDP内容与网点绩效目标的关联性是开发时首要考虑的因素，应围绕当前分行的经营策略和重点举措来进行。比如，当时省行面临的一个问题是，许多在网点转型中从银行柜员调岗到客户经理岗位的人员，在业务能力和营销经验上都比较欠缺，如何使这些人尽快地胜任客户经理岗位的工作，与支行的绩效提升密切相关，客户经理队伍建设是当前重中之重的工作。在设计IDP时，就应把这方面的内容纳入到IDP当中。再比如，该分行正在推行全流程的绩效管理，不仅重视绩效结果的考核，更重视绩效管理过程的执行和绩效辅导，要求当员工遇到困难的时候，管理者应通过绩效辅导给予支持和帮助。那么在设计IDP时，应更多地把绩效管理方面的内容纳入进去。最后再考虑把这些重点举措与被培养对象胜任力的优势项和不足项结合起来，这样就把支行行长的培养与支行经营实践结合起来了。

虽然在实践当中，绩效结果会受到很多因素的影响，评估起来是很有难度的，市场机遇、竞争对手、内部机制、激励举措都是导致业绩波动的变量。当围绕着绩效提升设计和实施加速培养项目的时候，就更容易带来绩效的明显变化。即使无法非常精确地衡量，也是能够直观感受到支行行长执行IDP过程中产生的变化。

越来越多的企业在创新人才培养模式，开展人才培养项目，国有商业银行也纷纷加入这个行列。人才培养项目的价值也是多方面的，或为战略转型，或为人才梯队，或为支撑绩效目标的实现。任何一个组织在开展一个人才培养项目时，都应把人才培养项目的价值与组织管理的现状和实际需要相结合，才更容易赢得管理者的认可，才有可能被推广。综观当前国有商业银行的管理现状，其绩效结果的提升，是分行管理者最关心的问题之一，我们建议在分行层面设计支行行长培养项目时，把绩效提升作为项目主要目标之一来考虑。

PERFORMANCE IMPROVEMENT IS THE KEY TO TEST THE SUCCESS OF TRAINING PROGRAM OF BANK SUBBRANCH MANAGERS