提升网点竞争力银行的目标与策略

沈晨舟

提升网点竞争力银行的目标与策略

沈晨舟

银行提升网点竞争力的意义何在？随着信息技术的迅猛发展，银行网点空心化程度有所加重，建立在物理网点、人员数量上的银行优势，正在被网络电子功能的开发应用所取代。发达国家的美国、瑞士、德国、法国银行业的网络银行、电子银行业务，已经涵盖了传统银行业务品种，完全能够提供全方位、全天候的业务和服务，风险控制也在不断升级健全，显示了低成本、高效率的经营优势，促进银行业务处理模式发生了改变。

在我国，自助银行、电话银行和网上银行的出现，使银行业竞争不再停留在网点和柜台，而是实体网点机构与线上虚拟平台相互融合，带来了机构硬件改善、产品功能提升、服务多元全面，网点面貌与内涵发生了变化。实质上是经营模式与管理机制得到了创新，促进了银行经营向集约化、精细化、专业化迈出了一大步，标志着银行凭借软实力展开竞争的时代已经到来。此举将促使我国银行不仅能够赢得当前，而且可以决胜未来。

网点网络……任务很明确

银行提升网点竞争力，本质就是管理模式和运作机制的根本创新。就实体网点而言，就是从“人”从“事”两方面双管齐下：“人”的方面就是配强网点主任（经理），强化领导力素质提升；配足网点客户经理、理财经理、大堂经理，提升网点营销竞争力。明确员工岗位职责，配齐所需人员，实施人本管理。“事”的方面一是提升网点综合营销能力，运用内部网络系统工具，建立上一级核算处理中心，将后台人员充实到网点营销一线。二是建立考核新体系，以前台为重点，建立分条线、分岗位的科学考核机制，强化绩效分配对员工的激励作用。三是以管理转型为保障，创新客户关系管理模式，整合服务和管理流程，建立差别化服务渠道，优化业务流程，以服务促营销。从而使网点摆脱依赖客户（社会关系）和个别掌握资源员工求生存、谋发展的落后面貌。

网络信息技术的发展，导致了传统银行的网点优势，被网络的不断延伸所转移。就网络建设的目的而言，就是在不增加人力资源的前提下，将人工服务分流到电子渠道，把业务搬到互联网上，减少临柜人员，提高综合效益。网络渠道和电子科技的应用，让网点进入了多级财富管理模式，按照客户资产规模提供分类管理和分级服务，对银行销售转型带来积极作用。多级财富管理以网络为中心，设计客户维护的操作体系，增强对客户的服务辐射，实现银行与客户双赢的目标。不论是应对国外同行的竞争，还是满足自身发展的需求，发展网络银行已经是金融市场的大势所趋。

除了网点、网络层面的转变，加强企业文化建设才能显示银行的品牌形象。银行的竞争既是资本的竞争、人才的竞争也是文化的竞争。建设企业文化成为网点提升竞争力的重要推手。企业文化是银行的灵魂，建立完整的文化体系，阐述职业使命、核心价值观、服务理念、风险文化，制定严格规范进行贯彻实施。员工作为企业文化的核心，建立完善“客户声音”、“员工诉求”、“领导力模型”等制度，把企业文化融入经营管理，与银行愿景结合起来，增强员工的责任感，使每个个体的价值在银行发展中得到体现。

表象上看银行竞争力是服务客户能力和市场开拓能力，但深藏于内的是战略把握能力、基础管理能力、管理创新能力，是潜在的而不是显现的，是多样化的而非同质化的。提升网点竞争力，是一家银行增强内涵竞争力的新课题。我国正在进入经济减速发展，转型继续深化的新常态。面对互联网金融日新月异，移动金融渠道不断翻新，客户需求日趋多元，同业竞争不断升级，只有通过战略制定、资源整合、全方位创新，才能促进网点竞争力的可持续提升，打造卓然超群的能力。

当前，我们需要一批专注于此的体系建设实践者，对银行网点竞争力进行研究评价，认识提升竞争力的内涵，理解规模、利润、风险的关系，思考资本约束的意义，评估自身优势，科学细分市场，建立与客户相适应的差异化、多层次、高效率的业务体系。以竞争谋发展，以协作求共赢，让各家银行在金融生态中各得其所，摆脱同质化和零博弈，才是竞争力提升的正确体现。

银行必须过五关

争夺个人中高端客户，已经成为银行经营的热点。作为银行维系与个人客户关系的主阵地，提升网点竞争力越来越受到各家银行的重视。网点建设是一项系统、复杂的工程，提升其核心竞争力，既要加快“硬件”建设，营造良好的环境形象，也要加强“软件”管理，在提升素质上下工夫。目标是实现银行业务重心向零售业务转变；维系客户向经营客户转变；网点功能向产品营销转变；业务品种向差异化理财转变；网点文化向员工为中心转变；业务分流向电子渠道转变；网点环境向标准化转变；营业主角向大堂经理转变。银行网点最终才能由交易结算型，向营销服务型实现转身。

1.科学规划。制定规划是基础，根据银行的经营发展战略、当地经济资源的富集程度和目标客户的流向变化，规划制定要做到全局性、前瞻性、科学性和系统性。找准“客户实施的发展战略是什么？对银行网点会有什么要求？”以促进企业战略实现为基本出发点，前瞻性规划网点和布局自助银行，通过购置或租赁场地，新建离行式自助银行，提高在新兴经济区域的竞争力。当前国有商业银行在县域范围资源配置不足，竞争矛盾突出，加快离行式自助银行建设，与物理网点形成相互依托不失为积极有效的途径。国有银行延伸多种服务渠道，是提升客户服务水平的有效途径。

2.准确定位。以细分客户市场为前提，掌握周边客户资源，明确目标客户在哪里，清楚网点为谁服务。研究目标客户对网点的服务要求和理财偏好，确定网点提供的产品和服务。合理选址是准确定位的前提，必须掌握原则是：选择最具吸引力的地理位置是核心；便利性是首要考虑因素，网点周边交通要发达，道路要通畅，停车要便利，能够吸引和聚集的人流包括固定居民和流动人口。网点门面要开阔，位置要醒目，既能树立良好的形象，又能发挥广告效应，摈弃“酒香不怕巷子深”的心理。根据客户需要确定网点渠道、营销定位。

3.科学配置。将人力资源配置到投入产出高的岗位，保证效率发挥；根据网点绩效和渠道类型，按先后次序将人员配置到财富中心、贵宾理财中心、其他理财网点，发挥人力资源的最大效能。针对网点柜员以交易型为主的实际加大培训力度，提升网点员工主动营销的能力。探索员工的考核激励方式，形成大堂经理、理财经理、客户经理和柜员之间既各负其责，相互协调的和谐关系，推动网点核心竞争力的提升。网点设计与装修以统一规范为指导，合理设计内部结构布局，完善功能分区，有助于推动销售和自助交易。装修做到统一形象、统一设计、统一用材、统一验收规范装修、提升形象。

4.优化流程。以客户为中心，以风险控制为主线，再造业务流程，提高处理效率，加快业务处理速度，减少客户等候时间。改变以银行业务为中心的分割管理模式，实现由部门银行向流程银行转变。将传统交易型的网点，转变成销售型的网点。流程优化包括加强识别引导工作，简化业务处理环节，将低附加值、标准化的业务分流到后台集中处理。提升客户关系管理，加强识别引导工作，对客户咨询、设备使用落实指导，促进业务分流，挖掘潜力客户，增加销售机会。

5.精细管理。即产品要精，定位要准，服务要细，执行制度要严，做到“精、准、细、严”。既要明确网点物品的定位摆放要求，以简洁、整齐、舒适为原则；又要明确服务规范标准，体现主动服务、热情服务、礼貌服务、文明服务；还要注重服务礼仪和服务形象。工作服必须熨烫才能穿着上岗做到小事成就大事，细节成就完美体现“客户无小事，事事都关键”的理念。提高客户满意度“经营、管理、服务”有机结合和谐推进，将服务放到与经营管理同等重要的位置；建立长效管理机制，激发争先创优的动力将服务理念贯穿于各个业务环节，细化为员工日常的自觉行为。为社会公众提供良好服务，全面提高银行美誉度。

AIMS AND STRATEGIES OF IMPROVING BANK OUTLE COMPETITIVENESS