集团公司财务集中管控的几点探索与思考

蒋蝶影

摘 要：改革开放以来，中国经济迅猛发展，民营企业由小变大，国有企业则朝着世界500强的目标迈进。在企业迅猛壮大的背景下，很多企业化身为资产规模庞大的集团公司，下辖众多分公司，母公司与分公司的关系是集团公司管理的核心，财务管理又是公司管理的核心，很自然集团公司的财务集中管控成了中国企业发展新时期的一大热点和难点。集团公司不仅仅是众多分公司的简单加总，而是系统集成。粗放式的资金管理不适合集团公司的发展，以适度分权为标志的集团财务集中管控是当前集团财务管理难题的破解之道。合理利用财务集中管控手段对集团及各公司财务管控，是集团公司未来发展的一大关键。

关键词：集团公司；财务管理；集中管控

一、集团公司财务集中管控概览

1.什么是集团公司财务集中管控

财务管控是以董事会为主的财务控制主体，采取适合企业发展的方式使得集团资金或者集团资本向着更有效率的方向发展。

集团公司财务集中管控，是企业集团化之后的财务管控，既包含集团公司的特点又具有财务管控的特点。企业集团的财务管控不同于企业的财务管控，它是从集团母公司的角度对集团企业的财务管理进行定位，做到高层决策能被底层经营单位完全执行。具体概括为保证实现集团公司财务目标而进行的管理活动，包括财务资源的标准化分配、资金的统一管理、预决算的统一管理等。

2.集团公司集中管理控制的必要性

从1980年开始，世界上绝大多数大型集团公司都开始陆续建立了集团财务集中管控。目前大型跨国公司的财务管理都是在同一个财务平台上可以实现监督的，总部可以随时接受遍布全球的子公司的财务信息，并发布指令。这种高度集中的管控能力是集团公司跨领域、跨地区或者跨国经营的一大前提。反观我国当前现状，改革开放以来企业规模迅速壮大，财务管控的发展并没有追上国外理论的发展与资产规模的夸张速度。这样的一大结果就是集团公司有其名却无其实，效率日益低下，没有形成协同或者规模效应。

实施集团公司集中管理控制，首先提高集团财务会计工作效率，这是因为集中管控以后整个集团的财会信息在统一平台、由统一部分进行编制、管理、核算和监督，可以很大程度上规避掉分公司等的财务舞弊，使得整个集团公司的财务信息更加完整正确和高效。其次，统一规划管理可以协调各子公司的关系，企业集团化之后，存在大量在不同区域或者从事不同行业的有差异的子公司，很容易产生子公司各自为政的现象或者产生子公司之间的纷争，导致集团公司内耗。集团公司的财务集中管控就可以有效的解决这个问题，使得各子公司服从集团公司发展的大局。

3.财务管控的模式

集团公司财务集中管控主要分为：集权型集中管控模式和分权型集中管控模式。

集权型集中管控模式是指集团公司总部的财务管理部门拥有集团子公司的财务决策权，对各个子公司实行统一管理；各子公司仅仅具有进行短期财务规划和日常财务管理的权力。这种模式可以概括为“集中管理、统一核算、统一调配资金、统一财务制度和管理标准”。财务管理权高度集中于总部，各子公司只享有少部分的决策权，子公司完全执行总部的财务决策。这样做使得整个集团的财务政策统一标准，统一调配集团资金，容易降低财务成本，也有利于降低各分公司“各自为政”带来的财务风险和经营风险。但这种财务管理权限高度集中于总部，容易挫伤子公司的创造性和自由度。

分权型集中管控模式，集团总部只拥有对子公司重大财务事项的决策权，子公司拥有一般事务性的财务管理权，各子公司财务核算相对独立，总部定期对子公司财务结果审核。这样做使得子公司具有比较大的财务管理自由，总部只对子公司进行结果管理，不对过程管控，但是这会带来弱化集团总部的财务宏观调控功能，容易造成资金浪费。

二、集团公司财务集中管控中的主要问题

1.没有按照成本收益进行资金分配

集团公司出现在资金分配上补贴比较差的子公司的现象，也就是说将效益好的子公司的盈余无偿分配给绩效差甚至亏损的子公司。无偿的资金划拨，不按照成本收益来调拨资金，打击效益好的子公司的积极性。集团公司的资金都集中于公司总部，但是如何分配这些资金是一个必须考虑的问题，平均主义是既不利于优势子公司的发展，也不符合集团的整理利益。从集团总体来讲，就应该优胜劣汰，着力打造优势的子公司，打造强势的收入和利润增长点，而不是去补贴一个被市场淘汰的子公司。过分集权的集中管理模式会给总部财务管理部门很大的决策权，同时也会把这类评判子公司未来前景的巨大难题带给他们。

2.子公司自我控制权过小

很多集团公司开始实行财务集中管控，很容易会有将财务管理权力全部集中在公司总部的冲动，这样从操作上很简单，但是会给子公司带来很大困扰。例如，子公司在市场行情变化下，需要子公司上下灵活应对，但是财务决策权力基本被收回，使得子公司在业务谈判中的可以处置的范围大大减少，很不利于子公司的业务拓展。子公司的项目建设等资金来自于总部审批和发放，使得项目进展很缓慢，容易挫伤子公司的积极性。审批或者等待流程过长，企业内部交易成本高升，使得集团效率下降。

3.财务预算管理的缺失

理论上讲集团公司总部需要对各子公司进行全面的预算管控，但是，从具体现实来看，大部分的集团公司的预算体系不很完善，预算编制不规范，各个子公司独立自主编制符合自己利益的预算方案，使得集团整体预算很难推进，不能体现出预算管理的优势功能，只能做到事后控制，经常会出现年末指标超标的现象。

4.集团财会信息质量低

质量低主要体现在财务报表上。各子公司的财务报表没有按照统一的口径来编制，加上分公司的会计人员编制在分公司，很容易在编制过程中照顾子公司的利益或者部门利益，使得各个子公司的会计信息失真。而集团总部的报表合并需要建立在各分公司的基础上，在分公司会计信息质量低的情况下，总部的合并报表信息也比较低，不能充分反映集团公司现状。

三、集团公司财务集中管控中的解决方案

1.适度分权解决资金分配问题

在集团公司内部，实施资金分配和利用上推进市场化。在总部财务部门，各子公司的资金设立子账户，并在集团内部公布子账户的余额和相互借贷利息。如果，某一个子公司缺少流动性，可以根据总部财务部门提供的信息与资金盈余的子公司进行自行商讨，决定后的利率收益与风险由资金借出的子公司独立负责，与总部无关。这样可以使得子公司的盈余得到确切的收益，也可以把对项目风险的识别工作划拨给其他子公司，而不是留给总部财务部门。这样可以体现资金的成本，也就可以提升资金的使用效率，使得资金盈余和需求方都可以得到是在的利益。

2.适度分权解决子公司自我控制权过小问题

对于项目投资而言，也可以遵循上述思路。公司对子公司的盈余，进行分成。在完成规定数额后，总部对子公司应给予奖励，这样子公司可以通过累计总部的奖励资金来完成子公司内部的融资，扩大子公司的自我控制权，使得子公司在面对市场竞争或者项目投资时可以有资金支持。

3.适度集权解决预算管理问题

强力推进全面预算管理。在初期，应该在集团总部成立预算管理委员会，直接管理各子公司的财务部门，由上到下对全集团预算管理。在子公司的编报阶段，首先集团总部向子公司分配年度的预算，子公司分析之后根据实际情况进行预算更改申请，在经过上级的审批预算更改申请生效。集团公司借助信息化平台对子公司进行的预算管理与控制，有效地对子公司进行预算监控，及时发现异常，进行子公司的预算警示和控制。利用信息化平台，对预算的单位进行横向比较和纵向比较，形成预算分析报告，根据报告结果来对子公司进行考核。

4.适度集权解决财会信息问题

在集团内部，对财务信息编制部门实施垂直化管理，增强公司财务信息集中搜集和整合能力，避免部门利益。

集团公司建立健全集团公司财务集中管控组织制度。一是要建立统一的会计核算、财务管理制度。这两项制度是记录和管理集团公司资金的最基本也是最核心的制度。在准确的会计信息下，集团公司才能做好财务管理工作；有了财务管理制度，才能为集团总部的财务政策奠定制度基础，保持财务绝对传达到集团公司各个子公司和部门。特别提出，信息化管理系统是保证集团公司财务集中管控的重要平台，集团公司可以利用平台提，使分公司的财务信息实时传递给总部，让总部实时了解各子公司的财务状况，并根据具体情况进行财务管理的调整，信息系统也能有效的防止财务造价。集团公司要逐步建立垂直化的财务管理部门，各分公司的财务管理部门由总部垂直领导，统一报表编制方法，方便集团统一整理和分析财务信息。

参考文献：

[1]沈纪详.浅谈如何加强集团公司财务集中管控[J].财经界，2014（26）.

[2]牟红涛.关于如何加强集团公司财务集中管控的思考[J].经营管理者，2014.（36）.