房屋建筑企业多项目组织管理模式探析

■苑连霞，郭 玮 ■石家庄铁道学院四方学院，河北 石家庄 051132

1 背景

我国传统房屋建筑企业组织管理模式主要有直线制组织结构、职能式组织结构、矩阵制组织结构等。每种模式都有自己的特点及适用范围。直线制组织结构，是最古老的组织结构形式，信息直接从高层向下传递，组织管理人员对其直接下属有直接权利，每个人只对一个直接上级报告工作，管理人员对所管辖部门所有活动有指挥权。直线型结构适用于小规模企业，部门间协调较差，且对最高管理者能力要求非常高。职能式组织结构，在直线指挥管理基础上设立辅助参谋人员为同级指挥人员提供建议参考全面发挥各部门专业特长，但参谋人员不能对下级单位命令。职能式组织适用于生产品种单一、部门横向协调难度小的中小型企业。矩阵组织结构，由职能部门与事业项目部门组成，使一名员工既在职能部门中承担一类职责，又在项目组上承担某一职责。该结构使职能与项目结合更为紧密，但纵横双向领导易出现两部门领导意见不统一，分散了职能部门领导的权利。

随着当前社会的发展，大型的房屋建筑企业越来越多，应用传统组织管理模式对多项目进行组织与管理矛盾日益凸显，主要表现在以下方面:第一，由于对多项目管理经验欠缺，设定的企业战略仍没有摆脱单项目管理的思想，依然不能适应当前多项目管理目标要求。第二，对于战略的规划思想不正确，站在长远角度看发展已不符合当前多项目组织管理目标的要求。第三，矩阵组织中职能部门经理的权利分散，侧面反映多项目组织管理对人员权责的划分不明。第四，项目信息处理传递缺失或延迟，对新问题无法及时通过紧密无杂乱的传递在领导层和执行层之间。第五，由于多项目企业规模较大，对人员流动无法控制，造成资源成本时间等不必要的流失。

2 基于项目管理全过程的多项目组织结构权责分析

房屋建筑企业战略的目标通过项目的处理实施完成，根据组织管理结构研究要求，进行阶段性的分析整合，进一步完善组织结构的研究设计(图1-1)。

(1)项目筛选阶段

项目筛选阶段是判定对于业务人员提交的多个项目是否列入组织管理系统的第一步重要工作，由最高领导人对项目首先进行战略目标可行性分析，不符合企业策略的项目选择放弃，同时将有助于企业发展的项目列入企业多项目组织管理系统，重新调整企业战略目标，为组织管理提供实施依据。

图1-1 多项目组织管理四阶段权责流程图

(2)项目分类组合阶段

项目的分类组合是在确定项目之后控制项目实施的起步工作，既需要多项目管理办公室对筛选后的项目进行分类，或者根据建筑项目类型，或者根据项目资源需求，或者根据技术人员分配类型等。对分类组合的项目成立专门的项目部门并设定相关技术管理人员职务、分配合理资源，同时调动企业职能部门的配合。多项目管理办公室还必须做好“控制室”职能，及时对可能出现的项目问题进行预测分析，尽量避免资源冲突协调冲突等关键性问题。

(3)项目实施阶段

企业在原建设项目基础上开始新项目的实施。要求项目部门项目经理在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前的准备阶段和保修阶段都通过参考已施工的建设项目方案更优更有效率的实施管理，再保证项目基础条件充足的条件下还需要符合企业的整体调控，通过企业的“控制室”多项目管理办公室来承担项目后台工作，使得项目经理能够全身心投入项目的全过程实施。项目经理将客观影响问题如资源、信息需求等上报到多项目管理办公室，由多项目管理办公室进行监控资源持续协调，对项目进行统筹协调，及时弥补项目偏差。多项目管理办公室根据项目部项目经理的信息收集并根据其需求向职能部门发出指令配合项目的进行。如此通过项目经理的项目实施安排，多功能管理办公室的监控协调往复循环进行多项目实施过程完成多项目目标。

(4)项目评价阶段

项目施工完成并不意味项目的完结，总结评价是任何项目完成后极为重要的一步工作。对于建筑项目来说，项目部和职能部的配合完成项目施工最终交由多功能管理办公室通过对项目的经济评价指标对项目的实施成本、资源控制进行评价，总结经验发现不足，形成书面的知识管理体系作为企业文化的发展基础。

3 构建房屋建筑企业多项目组织管理模式

组织结构设计的因素包含:确定领导体制，既企业领导职责权力结构;企业全体员工职位职责划分;设计有序的工作程序和信息处理流程。根据企业多项目组织管理结构的管理层次设计扁平化结构由高到低。

3.1 总经理

负责企业董事会各项工作决策，下传企业发展战略思想;定期召开各部门管理汇报总结会议，统筹监督项目进度、项目质量、财务状况等各项工作;不断建立企业员工奖励机制，不断弘扬企业文化，使员工始终保持正确的质量品牌意识。

3.2 多项目管理办公室

由企业高层主管、高级项目经理等专家组成，是企业进行多项目组织管理的“心脏”。根据职责又细分为咨询部门、监控部门、资源协调部门、项目后评价部门。

(1)咨询部门。多项目咨询管理部门对各个项目进行全过程的风险预测，对单项目、项目群、项目组合根据地理位置、技术管理、资源需求等因素进行合理划分，保证组合的多项目组在管理实施全过程成本最低，效益最高。在项目实施过程各个项目组发生的技术性管理性问题通过其进行建议并提供解决方案保证项目如期顺利进行。

(2)监控部门。监控部门首先制定关于多项目进度、成本、质量、安全责任各项体系，并密切的对项目实施的过程进行监督，要求项目经理及时详细汇报;监控部门对信息进行整合并准确清晰的记录传达到资源协调部门，使其能够及时对资源补充控制;对信息动态变化数据进行整理，传达到咨询部门以通过其敏感性分析内外界因素为项目可能带来的风险，做到预防为主。

(3)资源协调部门。负责协调企业拥有的人力资源、设备技术、材料物资。由于对成本的考虑，企业在一段时间内所拥有的各种资源都是有限的，就要求资源协调部门必须详细掌握企业资源状况。资源协调部门还必须了解上层领导对企业战略的规划，正确的对各项目优先级配置，根据监控部门传达的信息对项目组进行资源权衡，实现建筑企业多项目组织资源管理动态平衡。

(4)项目后评价部门。后评价部门负责对多项目组完成后进行各个阶段的系统分析，通过经济评价的各项指标进行计算对比，分析项目全过程包括筛选因素、多项目组合因素及目的、项目实施过程、风险预测控制的及时性、监控部门的有效性、资源部门的配置合理性等各个环节。通过指标与前期战略计划指标的对比，总结经验，并将结论以信息方式存入企业本身的数据库，作为企业项目持续更优发展的基础。

3.3 企业职能部门

企业职能部门由副总经理直接管理。

(1)财务部。负责企业经营计划，确保公司运营资金合理调用，并参与资金筹措事务;协助总经理对公司的投资与融资提供建议与支持，同时配合多项目管理办公室咨询风险评估、资源设备采购及投入控制;根据项目部工程进展，协助企业催讨工程进度款及竣工结算尾款;遵循财务会计准则，对所有会计账册、报表、凭证及时建档归档，做好会计核算工作。

(2)业务部。负责为企业招揽工程项目，及时掌握建筑市场动态，参与工程项目的招投标工作，对于中标后的项目进行合同签订;后期业主的建议反馈收集，建立企业与顾客良好的沟通渠道，对正在施工的项目进度依照施工合同进行跟踪提醒;配合财务对投标报价、物资成本进行控制，并配合收款。

(3)人事部。主要负责企业对人才聘用培养，并对员工进行考核，配合总经理建立奖惩机制，积极调动员工积极性;根据项目需求为项目招揽优秀合格的施工队伍，并负责劳务合同的签订。

(4)采购部。确保项目工程材料采购资源符合国家行业标准，控制采购成本，与供应商建立长期稳定的合作关系，为企业流动资金创造宽松的环境。配合项目经理对材料使用不当造成的损失有权追究处理。

(5)综合办公室。负责企业部门与部门之间文件的管理并做好保密工作，组织企业对内对外的各项会议工作;网络信息采集处理，对企业自身办公软件的开发，对企业网络数据库进行整理维护;对企业每一项重大决定提供充足的法律建议;起草公司规章;拟建公司对外合同;处理公司各项法律事务。

3.4 工程项目部门

对于每个项目组首先确定一个项目经理，全面负责项目的实施过程。配合多项目管理办公室、业务部等部门进行项目前期及后期运作，提出合理化建议;协助参加工程招投标工作;负责工程监理的管理;根据合同要求，负责与设计单位协调，贯彻施工技术标准规范、施工工艺、质量保证措施、安全防护技术措施;配合业务部门对工程进度、质量要求及工期的把控。

项目经理必须做好工作计划报表，周计划、季度计划。及时掌控现场的材料资源，及时向多项目管理办公室传达进度需求。对工程分包项目做及时的评价，及时检查其进度情况，对劳务分包施工组进行指导的监管。要求在职能部门配合下及时更新物资、技术标准，负责工程的维修管理和工程验收，对在工程保修期内的工程及时回访。

4 小结

论文构建出符合当前建筑企业发展形式的组织管理结构。即企业以总经理及多项目管理办公室来控制的矩阵式——扁平化组织结构。