互联网时代海尔用户体验模式创新探索

◆魏绍军 / 文

互联网时代海尔用户体验模式创新探索

◆魏绍军 / 文

互联网时代对企业是一个非常大的挑战。在这里从三个方面谈一下海尔的探索和体会。

关于海尔

首先介绍一下海尔的发展情况。从创新成果来看，海尔创业29年，从资不抵债的小企业发展成为全球白色家电第一品牌，全球营业额1803亿元，海尔连续五年蝉联全球家电第一品牌。

从报表的指数来看，2007年—2013年海尔的利润增长率达到38%，实现持续健康的发展。海尔多年来一直实现本土化的研发制造，海尔在全球有24个工业园、5个研发中心、66个贸易公司，用户遍布100多个国家和地区。海尔以每七年作为一个战略发展阶段，分别经历了品牌多元化、国际化和全球战略化，每个阶段的中心思想都是用户第一、质量第一。

海尔的战略转型

互联网时代是必须自我颠覆的时代，互联网时代下，海尔的愿景是从大型企业向平台企业转型，以“三个无”的观念推进企业无边界、管理无领导、供应链无尺度，与用户、分供方、合作方等利益攸关方构建共创共享的商业生态圈。对内将企业打造成节点闭环的动态网状结构，使组织充满激情和创造力，使员工在创造价值的同时实现自我的价值。互联网的时代给我们带来了非常大的挑战和变化，鸡蛋从外面打破是人们的食物，但如果从内部打破就是新生命的开始。对于海尔来说要从内部打破，自我颠覆、自我挑战。

怎么进行自我颠覆呢？首先是战略转型。企业中心的观点不再成立，海尔以用户为中心的理念就是人单合一，把每个员工和用户资源放在一起，双赢就是为用户创造价值的同时体现自身的价值。原来是金字塔最底层的员工很难作出自主决策，现在变成创业平台，最底层的员工只要有创意，能找到自己的用户，就可以自己创业。现在海尔内部经常开创意大会，每个员工都可以成为创业者。

其次是组织架构变革正因为以用户为中心的战略转变，以前海尔从企划、研发、制造、营销一直到用户是一个串联式的组织结构。而现在海尔聚合资源，形成利益共同体。比如说过去购买钢材，谁便宜就买谁，而现在是谁能参与用户设计就采用谁的。

第三是薪酬。过去是根据级别和职称来计算薪酬，现在每个员工变成节点，连接用户，谁连接得越多，谁就获得更多的薪酬。比如在物流配送提出的按月送达、超时免单是用户直接评价的体系，战略组织、薪酬转型的目标提出有“三化”，企业平台化、员工创客化、用户个性化。移动互联网时代，发布者把购物体验第一时间向全球直播，必须要满足每个用户的需求。最后从哲学的角度来说，人是目的，不是工具，现在就是要真正以人为目的，企业在探索中所需要的这些挑战，海尔在探索和选择中破一部分、立一部分，逐步将海尔转型成创新平台，一个生态系统。

网络化战略下质量管理创新

海尔自创业以来就坚持以质量第一，没有质量就没有海尔品牌的今天。质量标准由用户定义，而不是由企业定义。

海尔的质量战略框架的理念是根据不同的需求提出不同解决方案。其中双赢就是通过与用户全方位的深度交互实现共赢。互联网时代带来个性化的需求，海尔质量管理的创新就是提供全流程最佳用户体验。狭义质量转变是从保修期到保证期；广义质量转变是从事后满意到全流程用户交互体验。为全面提升用户体验，海尔建立了解决方案的研发模式，通过全球五大研发中心为资源接口，形成了创新生态圈，全年生产7万多个创意项目，全球500强供应商和世界一流的研发资源也积极参与，形成模块化解决方案，目的就是实现颠覆性的引领和解决方案。同时，海尔正在探索小微公司机制驱动的超前研发模式。在海外，海尔通过本土化产品来创造海外用户的最佳体验；在服务体验升级方面，海尔始终围绕以用户为中心，坚持忠诚到永远的理念引领行业发展。

近年来海尔的创新模式引发了全球著名的研究机构和学者的广泛关注，从管理理论发展演变的角度，认为海尔的模式是对传统管理的突破，是互联网时代的创新，海尔将持续发扬创新、创业精神，创新、创业模式，为创造互联网时代成为全球化品牌而不懈努力。

（作者系海尔集团质量总监；本文根据作者在第九届上海国际质量研讨会上演讲速记整理）