实施构建供应链战略联盟的探讨

胡 洪 HU Hong

（哈尔滨北方铁路机车配件制造有限公司，黑龙江 哈尔滨150056）

(Harbin North Railway Locomotive Parts Manufacturing Co., Ltd, Harbin 150056, China)

战略联盟是两个或多个经济实体为了实现特定的战略目标而采取的任何股权或非股权形式的共担风险、共享利益的联合行动。

1 供应链战略联盟的含义

供应链战略联盟是指由供应链上企业组成的战略联盟，由供应商、制造商、分销商、零售商等一些互相独立的实体快速响应市场、共同拥有市场、共同使用资源等战略目标而组成的动态联盟。

1.1 供应链战略联盟由供应链上的企业组成，它包括的企业是互相独立的实体，当处于同一条供应链中，又结成战略联盟。

1.2 忠诚供应链战略联盟的企业具有互补的资产和技术，任何一方都无法依靠自身资源完成，只有整体才能完成的事情。企业之间依靠合作，使整体的资产、技术等资源力量大大加强。

1.3 供应链战略联盟的根本目的是为了实现快速响应市场、共同拥有市场、统一使用资源等目的。

1.4 供应连战略联盟是一种动态联盟，当共同的能力和利益相对变化所导致的战略目的调整超过一定程度时，会使联盟企业寻找替代伙伴以结束旧联盟，建立新联盟。

1.5 供应链战略联盟的企业之间是竞争性合作伙伴关系，企业在开放的信息网络环境下实现整条供应链上信息的交换和共享，建立群体决策模式，最终达到企业同步化、集成化的目的。

2 供应链战略联盟的特点

2.1 需求导向性

需求导向性正是新型供应链联盟与传统供应商联盟的最大区别。在今天，由于买方市场的特征如此明显，最终客户实际上已经从原来处于供应链之外的旁观者变成了供应链中必不可少的一员。另外，在新型的供应链联盟中，重要客户的战略调整会直接影响到整个供应链的运作。

2.2 复杂性

供应链战略联盟是由不同行业、不同性质和不同地区的多个企业共同组成的企业间既竞争又合作，它们在某些领域和环节间实行合作，而在另一些领域或环节间又相互竞争，因而相互间的关系十分复杂。同时，不同类型的企业，由于业务上的差别，在合作方式上也各不相同，因此，供应链的合作模式通常表现出一定的复杂性。

2.3 风险性

参与供应链的企业在双赢的基础上，谋取各自的利益，但由于供应链存在不稳定性和合作伙伴之间的竞争，因而每个成员企业同时又都必须面对供应链管理与合作的风险、因合作而投资的风险以及核心能力丧失的风险，它对企业的打击可能是致命的。由于企业参与供应链就必须进行一定程度的开放，这就容易使企业的核心技术外泄和知识产权流失，从而造成核心能力丧失。

2.4 统一协调性

供应链战略联盟是建立在整体利益一致性的基础上，因此，它必须在行动上实行统一协调，克服局部利益和整体利益之间的矛盾，协同一致，共同提高整体价值，提高整体供应链的市场竞争力，真正达到优势互补、资源共享和“互利共赢”。

3 供应链战略联盟的类型

3.1 知识联盟

知识联盟着重于能力开发，其首要的战略目的是降低供应链上信息的不对称性，增加对供应链上合作伙伴的了解。它通过综合利用联盟各方的资金、设备、技术和人才等要素，帮助企业对市场有更深刻的理解，强化企业获取对本地竞争情况、规章制度、消费者偏好和习惯、市场结构等信息的能力。因此，知识联盟能扩展和改善成员企业的核心竞争力，使其持续发展，其关键是联盟企业吸收新知识的实际能力满足联盟战略目标的进一步发展，因而联盟中各企业必须确保开发目的的实现，联盟通过流程控制和行为控制，设计科学的合作机构，设定明确的阶段性目标，并对发展方向有一致的看法。

3.2 商业联盟

商业联盟注重能力深化而非能力开发，其目的是拓展新的地理市场、产品市场和细分市场。这类联盟是抢占市场的有效手段，能够较好地适应多样化的市场需求。由于该联盟不注重提高成员的核心竞争能力，不能带来持久的竞争力，因此该联盟的一种典型模式是建立独立的合资企业来实现联盟的目标。另一种是供应商网络模式，这种联盟由在供应链上多个专业化分工的企业合作建立，每一个企业凭借独特的技能或市场渠道能为整个网络带来价值增值，在网络内各企业联合运作以互补性资源和能力构成最终产品价值的一部分，在其他方面保持各自的独立。

3.3 综合联盟

综合联盟内企业对能力开发和能力深化同等重视，在整合现有的能力、资产获取价值的同时，通过共同学习机制创造新的价值，因此，该联盟是上述两种联盟的结合物，通过分享商业合作带来市场利益，以促进联盟中的组织学习，其关键在于能由商业联盟演进为知识联盟，并提高联盟企业共同学习的能力。

3.4 分销商一体化联盟

分销商一体化联盟战略可以用来解决与库存、服务相关的问题。在库存方面，经销商一体化可以用来创造一个覆盖整个经销商网络的库存池，这样可以使总成本降低的同时获得服务水平的提高。同样，经销商一体化可以通过将相关需求引导到最适合解决问题的经销商那里，从而满足客户的特殊技术服务要求。

3.5 零售商与供应商联盟

零售商与供应商之间建立战略联盟在许多行业中十分普遍，在传统的零售商与供应商的合作关系中，零售商对供应商需求的变动远远大于零售所能看到的需求的变动。此外，供应商比零售商更了解自身的提前期和生产能力，因此，当客户满意度变得越来越重要时，在供应商和零售商之间展开合作来统一双方的认知是有意义的。

4 建立供应链战略联盟的作用

4.1 更加快速、有效地响应市场

这是供应链战略联盟作用的最主要体现，无论是供应链还是战略联盟，各种合作组织形式的存在，其最终目的都是应对快速变化的市场环境。

4.2 实现优势互补

联盟伙伴互通有无，既实现了内外资源的优势互补，又实现了资源的合理利用，这种互补突出表现在企业的核心能力方面，供应链企业间建立一种合作竞争的战略伙伴关系，最大限度地培育和发挥各自的核心能力，通过优势互补获得集体的竞争优势，提高整条供应链的竞争力。

4.3 促进企业之间的相互学习

企业通过信息共享以及其他的交流方式互相学习，在每个企业拥有自己的核心竞争优势的同时，尽可能地掌握更多的信息和技术。

4.4 促进企业达到规模经济

联盟企业相互利用优势力量，在整体上形成了规模较大的利益共同体，从而，在柔性化生产的同时，实现了规模经济，能够在行业内占据较强的地位。

4.5 有效分散经营风险

任何企业在市场中都要面临许多经营风险，同样整个供应链也会面临许多风险。但是，通过建立供应链战略联盟能够有效地将风险分散，使各个企业承担的风险降到最低。

5 供应链战略联盟的实施对策

5.1 从交易管理到关系管理

传统的上、下游企业关系是交易导向的，企业间缺少应有的信任，存在大量的短期行为。企业间交易风险的预防成本和交易成本都很高，上、下游企业之间的利益主要是对立的关系。

5.2 从利润管理到盈利管理

传统的供应链管理缺乏系统的思想，眼光局限于企业内部，注重利润指标，而在一定程度上忽视了资产利用的效率。而盈利管理的思想更注重资产的使用效率，将资产集中在企业的核心能力，而将其他非核心的职能外包给联盟内的其他成员。

5.3 从库存管理到信息管理

“虚拟库存”是供应链管理中的一个重要概念，其核心思想就是借助现代信息技术手段，通过信息实时共享实现快速反应以尽可能地降低库存，用信息库存代替商品库存。在没有实现信息共享的前提下，传统的供应链管理模式不可避免地出现“牛鞭效应”。

5.4 从产品管理到顾客管理

有许多传统企业只注重关注产品的营销，而现代供应链管理理论是以顾客为导向，需求驱动的供应链网，这种企业关注焦点的改变是供应链变革的根本。

战略联盟作为供应链管理的一种形式在近年来得到了飞速发展。以前是单个企业在自己的行业里与同行业企业展开竞争，而目前的竞争已不再是在单个企业和单个企业之间展开，而是以供应链为纽带的企业联盟之间的竞争。企业在做好内部管理流程、信息系统建设等方面工作的同时，还应积极寻求合适的战略联盟合作伙伴，探索实施供应链合作方式。同时，在组建战略联盟的过程中企业一方面要结合实际情况，在保持自身核心能力的基础上发展不同层次的战略联盟；另一方面应坚持价值导向、经济导向，使战略联盟能够切实提升企业的竞争力。

[1] 马翔，陈丽燕. 供应链管理[M]. 哈尔滨：哈尔滨工业大学出版社，2012.