基于TCO 的采购成本管理分析

徐岚清 XU Lan-qing

（石家庄铁道大学 经济管理学院，河北 石家庄050000）

(School of Economics and Management, Shijiazhuang Tiedao University, Shijiazhuang 050000, China)

1 采购成本管理与所有权总成本（TCO） 概述

采购是企业经营活动中的重要环节，位于供应链的上游节点，为企业生产经营提供所需的设备、材料和服务等。传统的采购决策往往是以采购物品或服务的价格为标准，这是一种以价格为导向的采购成本管理观念。传统的采购成本分析均专注于考虑供应商价格因素，这是因为在大多数商品的购买过程中，价格是采购成本中最明显的。在很多情况下，人们不太关注其它的成本。同时，这种观念不是从企业各经营环节的联系入手来分析成本管理，而是过分强调局部和短期的利益使得采购成本管理不仅缺乏“全面成本”和“生命周期”观念，更缺乏战略成本管理思想。

20 世纪80 年代，西方国家会计公司提出了所有权总成本（TCO） 概念。Ellram（1993） 将TCO 作为一个完整的概念提出，将它定义为与采购商品或服务相关的所有活动流及这些活动发生所带来的成本[1]。TCO 是一种观念的转变，从价格导向的观念转变为所有权总成本导向的观念。要求企业管理者在进行采购决策时，要考虑与所采购产品或服务相关的所有成本，不仅要考虑采购中所发生的成本，还要考虑采购前和采购后所发生的各种与之相关的成本。同时，TCO 作为一个采购工具，其目的是了解一项特殊的购买活动或从一个特定的供应商处获得服务所相关的成本。它可以使采购方在获得、拥有、使用及处理一项货物及服务时确定哪项成本最相关或最重要。

2 基于TCO 的采购过程的成本管理分析

TCO 的提出具有战略性的意义，将采购成本扩展到采购产品的整个生命周期中，使我们能从一个更高的高度去看待采购成本，而不仅仅是局限于采购价格和物流费用。按照采购活动发生的三个环节：采购前期的成本管理、采购中期的成本管理和采购后期的成本管理，并针对不同环节不同的特点提出不同的控制方法与策略。

2.1 采购前期的成本管理

2.1.1 建立完善的采购制度

第一，建立完善采购管理制度。完善的采购管理制度，不仅能够加强采购成本管理，降低采购成本，而且能够规范企业的采购活动，提高效率，还能够有效防止采购人员的不良行为。方法是首先应规定物料采购的申请人、授权人、具体采购人员的权限。第二，建立完善的采购监督机制。建立监督机制的前提是建立具有多边制衡作用的组织结构，使得企业能够对采购决策的制定和采购环节的运行进行跨部门、跨岗位的监督。方法是企业应分开设立采购行为操作、采购信息和验收保管机构。第三，建立完善的采购激励机制。企业对采购成本控制实行激励机制，可以在保证物资质量的前提下，促使业务人员自觉的坚持比价采购，动态优化采购渠道。方法是建立一个有效的采购成本业绩评价系统，有效且公平的绩效评价制度，有效地调动相关人员的工作积极性，进而实现企业采购成本控制的目标。第四，建立完善的采购约束机制。采购环节的约束机制体现在时间，质量等许多方面，比如在时间方面要对供应部门提出采购计划的时间，在质量方面应对物资质量检查结果等数据内部公布。

2.1.2 产品研发阶段应用价值分析法

产品的设计一旦定型，所使用的物料也就基本确定，虽然日后可能会进行部分更改，但是一般来说幅度不大，也就是说产品的成本基本确定。研究表明，尽管产品设计费用只占产品总成本的5%左右，却决定了产品成本的70%～80%，所以很有必要在产品设计之前进行价值分析。即通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，以最低的总成本可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值，用公式表示即为V=F/Z[3]。其中：V表示价值；F表示采购各业务的功能；Z表示成本。可见，有多种途径增加产品的价值，如保持功能不变，降低成本；保持成本不变的前提下增加产品功能，或者使功能的增量大于成本的增量。

价值分析是一个系统性的过程，企业对采购成本实施价值分析一般需要经历以下四个阶段。第一，选择合适的分析对象。有可能进行价值分析的对象一般以频率大、成本高的采购物品为主，这些对象往往会对公司产生很大影响。第二，信息收集阶段。收集所有相关的重要信息并进行综合考虑，这些信息通常包括物品的成本、质量要求、供应商绩效数据等。第三，分析执行阶段。这个阶段是进行价值分析的关键阶段。价值分析小组根据收集到的信息对之前提出的各种建议进行具体分析，并在此基础上贯彻执行。第四，总结和改善。在实施任何一个方案或计划时，这一步是必不可少的。通过对方案实施过程的总结，可以看出其中的不足，并在日后工作中不断改善。

2.1.3 目标成本法确定采购成本目标

经过对市场的调查和供应商报价，结合企业对产品的利润预期，企业原材料的采购一般都有自己的目标价格，同时在采购谈判时，供应商也不可能无限制的降低价格，这就需要采购方企业对一定采购数量的原材料制定采购成本目标。目标成本的制定不是随意的，企业必须根据预算价格，历史采购数据和市场分析状况，确定采购的标准成本，即目标成本。

对采购成本目标进行成本控制步骤：第一，制定采购成本控制标准，并据此制定各项节约措施。制定采购成本控制标准是采购成本控制的起点。第二，执行采购成本控制标准。根据成本指标，审核费用开支和资源的消耗，监督成本的形成过程。第三，确定采购成本差异。分析采购成本差异的程序和性质，确定差异形成原因和责任归属。第四，清除采购成本差异。挖掘潜力，提出降低采购成本措施或修订采购成本标准的建议。第五，考核奖惩。考核采购成本措施执行结果，实行奖励或惩罚。

2.2 采购中期的成本管理

2.2.1 利用MRP 确定采购的需求计划

制造业企业应采用制造资源计划系统M 即（物料需求计划） 确定库存原材料的净需求计划，为了实现所有权总成本最小化的目标，可以采用了以下几种方法，在充分考虑这些现实变化的情况下，确定企业原材料的净需求。第一，配套批量法，是物料需求的批量等于净需求量。这种批量的计算方法符合MRP 系统的目的，即与满足相关需求是一致的。因此MRP 系统生产或定购的量应该和部件当时的需求量完全一致，即没有安全存货，也没有下一次定购的备货。当频繁定购比较经济，并且运用JIT 采购技术时，配套批量定购法是比较有效的。第二，EOQ 法（经济订货批量），所谓经济订货批量是使订单处理和存货占用总成本达到最小的每次订货数量。EOQ 法一般用于需求、单位库存成本、订货成本等为常数，库存能立即补充的情况，即要求有连续需求，库存消耗稳定等。因此，对于需求是离散的MRP 方法。由于库存消耗等是不断变动的离散量，因而EOQ 方法的效率不高。第三，期间平衡法，是一种用以平衡准备成本和持有成本的更为动态的方法。该方法改变进货批量以便反映下一次进货批量需求，从而利用附加信息。期间平衡法试图平衡未满足己知需求准备成本和持有成本。期间平衡法形成一个经济合同期间，其衡量值为准备成本和持有成本之比。该方法充分考虑了M 即净需求是离散性特点的同时又尽量考虑了EOQ 法在成本最小时有准备成本和订货成本相等的特点，是M 即进货批量技术中较好的方法之一。第四，优化确定批量订货方法。该方法充分考虑了M 即需求是离散性的特点，采取在每个计划期起初“是否要订货，订多少货”的方式给定货批量做出决策，以达到总费用最小。

2.2.2 完善与供应商的沟通渠道

在供需双方之间建立良好的信息沟通渠道和快速响应系统，是降低核心企业采购成本的方式之一，采取有效激励措施避免双方的短视行为，从而降低库存原材料采购的提前期等不确定性因素对采购项所有权总成本的影响。

第一，建立信息沟通渠道。为了提高核心企业库存需求信息的一致性和稳定性，减少由于多重预测导致的需求信息扭曲，应增加供应商对需求信息获得的及时性和透明性，而通过构建库存管理信息系统，使所有的库存信息与供应商的管理信息同步，提高双方的协作效率，降低成本和提高质量。方法是建立一种信息沟通的渠道或系统，以保证需求信息在库存双方的畅通和准确性，将条码技术、扫描技术、POS 系统和EDI 集成起来，并且要充分利用Internet 的优势，在供应商与核心企业之间建立起畅通的信息沟通桥梁和联系纽带。

第二，建立快速响应系统。建立快速响应系统在美国等西方国家供应链的成本管理中被认为是一种有效的管理策略之一，建立该系统必须本着互惠互利的原则，建立共同的合作目标。建立快速响应系统要经历三个阶段：第一阶段为商品条码化，通过对商品的标准化识别处理加快订单的传输速度；第二阶段是内部业务处理的自动化，采用自动补库与EDI 数据交换系统提高业务自动化水平；第三阶段是采用更有效的企业间的合作，消除组织之间的障碍，提高整体效率，如通过供需双方合作，确定库存水平和销售策略等。

2.3 采购后期的成本管理

如果采购的原材料有质量问题，将会直接影响到产成品的质量。采购原材料的成本是直接的，而质量成本是间接地，容易被忽视。从所有权总成本的构成可以看出，不良质量成本是企业极为重要的成本之一。本文把制造企业的采购质量成本定义为制造企业为确保和保证采购材料的满意质量而发生的费用以及没有达到满意质量所造成的损失，包括以下四类:

第一，预防成本。预防成本是通过确定和消除损失的原因，采取措施以预防缺陷的所有相关活动的成本总和。采购的预防成本主要包括：对供应商的评价和供应商质量体系的认证，采购人员的质量培训，质量规划。

第二，鉴定成本。鉴定成本是与测量、评估，或那些为确保内部和外部顾客需求相一致的对产品、过程或服务进行的审核活动的所有成本的总和。采购的鉴定成本主要包括：确定和保证材料可接受性而进行的试验和评估的成本；测量一个供应商供货系统的适时性、准确性和响应率所需的成本；为确定员工相对于已经建立的标准和要求的期望表现的实际绩效表现情况，而进行评估活动的成本。

第三，内部损失成本。内部损失成本是在出货前由于产品或服务没有满足顾客要求而造成的所有损失的成本。与采购作业引起的内部损失成本包括在交货给内部或外部顾客之前，评估、处置和纠正或替换有缺陷或不完善的材料的所有活动的成本。该内部损失成本的例子包括：废料、返工、纠正活动和由于材料缺陷导致的停工损失。

第四，外部损失成本。外部损失成本是导致损失的产品或服务已经交货或发送给顾客后发生的所有与质量有关的成本。与采购作业有关的外部损失成本的例子包括：因采购材料引起的，对发货后的产品进行的工程改造和技术改进的成本、担保的要求、被退回的货物、可靠性保证、罚款、销售损失。

3 结 论

随着企业对外部资源的依赖性越来越大，采购运作已经不再是传统的战术性采购，而是成为企业的一项战略性业务，其重要性越来越明显。所有权总成本分析模式（TCO） 是一种战略性采购成本分析技术，它着力于从系统的思考方法来降低采购成本，提高采购品的价值。TCO 是一种理念，更重要的是一种工具，我国企业应该学习TCO 的理念，将理念应用于实际，更重要的是如何将TCO 与企业的采购管理结合起来，从而有效降低采购过程的总成本。

[1] Ellram, L. M. Total Cost of Ownership: Elements and Implementation[J]. International Journal of Purchasing and Materials Management, 1993(5):243-245.

[2] 谭少柱. 零售企业与制造企业采购成本对比分析——基于TCO 视角[J]. 中国商贸，2011(4):3-4.

[3] 赵启兰. 企业物流管理[M]. 北京：机械工业出版社，2012.

[4] 欧佩玉，汪应洛，王平心. 基于ABC 的供应商选择与评价研究[J]. 管理评论，2007(9):46-51.

[5] 朱晓琴，朱启贵. 基于TCO 的采购成本管理综述[J]. 重庆交通大学学报，2007(2):59-61.