基于管理会计的国有企业绩效管理体系改制研究

房晓芹

摘 要：管理会计（Management Accounting）是在传统财务会计的基础上，通过系统的加工、整理、调整，形成独特的生产经营管理活动报告体系，为企业不同层级管理人进行战略决策、业务管理和考核激励等提供更为有效的依据。文章以国务院国资委管理的新兴际华集团有限公司（以下简称“新兴际华”）为例，研究分析基于管理会计的绩效管理体系改制，为“新常态”下国有企业深化改革、提高经营管理效率提供一些借鉴和思路。

关键词：管理会计 国有企业 改革

中图分类号：F234

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2015）09-122-02

一、改制背景

新兴际华前身是解放军铁道兵2672工程指挥部，于1971年建厂，在1985年划归解放军总后勤部，实行厂长承包责任制改革。新兴际华1997年在深交所上市，2000年10月接收武警部队和解放军各大军区、军兵种的部分军需企业，整合为“新兴铸管集团有限公司”，2001年10月进入中央企业序列。2010年12月，新兴铸管集团有限公司更名为“新兴际华集团有限公司”。

长期以来，新兴际华采用单一的基于财务会计的绩效考核体系，以集团母公司为利润中心，以销售部门为收入中心，以生产部门为成本中心。管理部门按计划进行采购、生产、运输、销售等活动，全集团经营模式相对固定，各事业部门只关心产量和耗量，不关注产成品及原材料市场价格波动，不关心集团整体利润水平。这种管理模式较为适用于物流、产品、资源等要素相对稳定的情况，当前提条件发生剧烈变化时，管理体系上的缺点就暴露无遗，主要体现在两个方面：

1.绩效管理系统不健全。新兴际华只有绩效评估一个模块，仅按照财务会计的结果进行考核，没有监督与激励等其他配套模块，致使企业绩效系统不能真正发挥作用。

2.绩效评估体系落后。新兴际华以前只考核集团总部和事业部，不考核工段、班组和个人;只考核生产部门的产量与耗量，不考察价格，与市场真实情况严重脱轨。由于没有全局性的考核指标，生产与销售部门各自为政，只关心自己的“一亩三分地”，使得内部各部门成为信息孤岛，企业不能根据整体情况和市场情况做出正确决策。

二、实施方案

新兴际华引入管理会计理念和工具，探索实施了“两制”改革，即绩效管理管理体系“企业内部模拟法人制”和联合决策机制“产供销快速联动机制”。通过产供销快速联动在宏观层面根据不同层级市场价格走势对生产做出判断与决策，然后通过模拟法人制在公司内部的微观层面控制生产成本，最终实现新兴际华整体利润最大化。

1.总体设计。新兴际华建立以利润为中心，以成本控制为重点，优化各工序成本和效益的考核体制。新兴际华根据主要生产工序将生产部门分为焦化部、球团部、炼铁部、铸管部、铸钢部等事业部，每个事业部都是独立的、自负盈亏的利润中心，经营成果与工资总额挂钩。同时，事业部将考核指标延伸到工段和班组，层层分解落实利润中心概念。事业部、工段与班组都视为法人进行考核，即“模拟法人制”。通过实行模拟法人制，公司和各事业部更加关注原料、产品和物流市场价格变动，促使公司不同层级及时沟通交流产成品市场信息，并最终实现协调统一生产。在计算利润指标时，新兴际华引入经济利润（EVA）概念，替代传统的账面利润。

与此同时，新兴际华建立由多部门联合的销售、生产、采购、物流等决策机制，协调公司各区域的原材料、产品和物流价格变化、生产结构、运输结构、原材料结构、产品结构，反馈和调整相关决策，即“产供销快速联动机制”。

2.具体措施。

（1）完善评估目标。新兴际华首先按主要生产工序将生产部门重组为事业部，将每个事业部视为利润中心，事业部之间按照市场价格独立核算。由于每个事业部的生产利润都和市场挂钩，事业部的原材料结构、炉料结构等生产运营更加关注市场动向，精打细算过日子。其次，新兴际华深入调整了成员企业评估目标。集团总部将年利润预算目标分解到产品线和事业部，形成产品线预算目标成本和各工序利润，根据资源、产品、物流三个市场要素实际情况和公司下达的利润要求，倒算事业部成本和利润目标。事业部根据总部下达指标要求制定落实方案。通过分解倒逼，事业部将自身作为“模拟法人”的利润目标分解到各个工段、班组和个人，实现人人有指标、人人有考核。

（2）优化评估指标。新兴际华以前考核体系最大的问题是只考核量、不控制价格，进而没有对成本形成实质控制。在新绩效考核体系下，利润指标是每个事业部的首要指标，由于事业部的直接材料为市场价格，在毛利被锁定的情况下，各个事业部开始聚焦与控制自身工序的生产成本，这样就实现了通过利润指标考核达到控制成本、增加利润的目标。各事业部的利润相关指标，如转移价格、毛利率等均根据市场行情进行制定和调整，这样既有利于将市场信息及时地传导反馈至企业生产中，也使得绩效评估体系客观性和公正性更高，员工对考核结果的认可度、接受度也更高。

（3）完善激励机制。新兴际华对各事业部、工序、工段和班组按照“模拟法人”要求，考核与兑现营业收入、内部利润、成本等指标以及安全、质量、环保等否决性指标进行，特别是一线员工由以前简单的以计件工资为主的薪资结构改为新的绩效工资收入模式，员工的收入水平直接和绩效执行情况挂钩。新兴际华建立了岗位价值评估体系，根据生产单位、辅助单位和生产工序内部三层面关系，分别完善了考核评价标准和对应的激励机制。

（4）健全企业绩效管理系统。新兴际华在建立新的绩效评估体系和工资体系的同时，着手建立完善的绩效管理系统，其中包括绩效制定、监督和反馈模块。新兴际华从事业部和财务部挑选员工，组成独立的管理会计小组。管理会计小组负责总结新兴际华管理层联动会议对绩效指标制定和修改事宜，对事业部进行成本核算，监督事业部的绩效，在绩效周期结束时组织成本分析会，分析对比事业部的绩效情况。借助于管理会计小组，新兴际华搭建起来新的绩效管理系统体系框架。

3.实施效果。新兴际华通过“两制”取得了显著成果。

（1）管理会计使企业管理系统化。实施“两制”以前，新兴际华部门之间缺乏联系与互动，“大公司病”显著。借助于模拟法人制，事业部之间是“甲乙方”和“上下游”的关系，每个事业部的利润水平与前一流程息息相关，这使事业部间形成合理监督与检查机制。由于各事业部的年终考核兑现是在全公司完成统一利润的前提下进行，增强了各部门间的协作与互动。

（2）市场反应更加迅速。实施“两制”以前，生产没有和市场信息结合，年度预算的制定执行流于形式，没有真正成为企业决策和管理的工具。实施“两制”后，虽然市场波动更加剧烈，但通过合理的对比分析预算与考核结果，可以更有效地了解企业对市场判断和应对是否有效，更好地对市场变化做出调整。

三、启示

国有企业生产经营面对的具体问题不同，但体制机制与企业文化具有高度的一致性，存在的问题也基本类似。新兴际华探索实施的“两制”，本质上是管理会计在企业生产运营中的应用，将生产经营成果实时、具体、量化地反映至每一个主体，包括实体法人与“模拟法人”，进而落实了生产责任，为考核与激励提供了客观有效的依据。新兴际华通过探索“两制”，充分利用管理会计对总部部门、事业部、员工的激励与促进作用，成功调动起组织机构和员工的积极性，克服了“后金融危机”时代的诸多困难，给予国有企业改革一定的启示。

参考文献：

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[8] 詹姆斯·史密斯，曼纽，汪群，张龙译.伦敦.绩效管理从研究到实践.北京：机械工业出版社，2011

（作者单位：徐州市人防工事管理处 江苏徐州 221000）

（责编：若佳）