事业单位员工绩效考评存在的问题与对策

□朱秋娟　黄玉莲

（广州特种承压设备检测研究院广东广州510000）

事业单位员工绩效考评存在的问题与对策

□朱秋娟黄玉莲

（广州特种承压设备检测研究院广东广州510000）

绩效考评是人力资源管理的一项重要活动，也是组织管理的一项重要内容。做好绩效考评不仅能够优化组织的人力资源，更能够确保组织战略目标的实现。本文阐述事业单位在绩效考评中存在的主要问题，并提出有针对性的解决对策。

员工曰绩效考评曰存在问题曰对策

随着社会经济的发展，事业单位面临空前的竞争压力，为取得竞争优势，获得更宽广和持久的生存发展空间，单位必须不断改进和提高其整体绩效。在事业单位的管理过程中，如何实现事业单位的最大绩效和利润，实现持续有效的调动员工工作创造性和积极性，赢得持续的竞争力和生存空间，运用高效的绩效考评体系已经成为当前事业单位应对所面临的挑战的重要手段。

1　员工绩效考评概述

员工绩效考评是事业单位表达事业单位文化、实施管理的重要途径，在现代事业单位人力资源管理中具有重要作用。在市场经济中，员工绩效考评是现代事业单位实现员工与事业单位双赢的重要手段和方法，强调对人的关注、对管理经营活动具体工作任务的关注。

1.1员工绩效考评的定义

员工绩效考评是对员工的工作业绩、工作表现和工作能力进行的评价，单位通过相应的程序、标准和规则，衡量与评定员工完成岗位职责任务的能力与效果的管理方法，给予员工公正的评价与待遇，包括奖惩与升迁等，从而实现对员工的激励，不断提高员工的工作能力。通过考评，在事业单内部做到人岗相适，规范并完善事业单位人力资源管理体系，实现事业单位绩效最大化的一种人力资源管理的综合考评办法。

1.2员工绩效考评的作用

导向作用：员工绩效考评通过科学、合理的考评方案，使员工以事业单位的效益为工作目标，为确定员工的劳动报酬与其他待遇提供科学依据，引导全体员工为实现预定的组织目标而努力。

激励作用：员工绩效具备明显的激励作用，体现在于既可调节员工的物质需求，又可用于调节员工的精神需求，有利于评价、监督和促进员工的工作,有明显的激励作用

护航作用：事业单位通过员工绩效考评来调整目标与现实的偏差，为个人认识自我、组织进行考核，促进员工的全面发展创造条件。

2　事业单位员工绩效考评的存在问题

虽然大多数事业单位的绩效考评工作逐年完善，但绩效考评开展的效果并不理想，这其中既有事业单位的体制的原因、也有人员“大锅饭”的思想观念的原因，以及管理水平等方面的原因。主要存在以下问题：

2.1尚未建立科学的绩效考评体系

很多事业单位的绩效考核指标往往年初下达，层层分解到各个二级部门，但各部门同唱无法将任务详细分解到每位职工；另一方面，各部门对职工的考评也未事先制定绩效标准，无法了解和掌握职工能否适应岗位，也无法衡量绩效状况，最终导致对职工的考评流于形式。

2.2考评主体过于单一

在事业单位中考评者主要是直接上级，基本上没有平级和下级参与对被考评者的考评，缺乏绩效考评的多维性，忽视了对员工的绩效考评应该从多角度、多方面去分析研究。在绩效考评的过程中，考评的负责人容易受个人工作经验、喜好、人际关系等主观因素影响，从而影响绩效考评的公平。

2.3考评目的单一性

很多事业单位绩效考评目的只是用来核定工资和奖金，未能正真做到与单位发展的战略相结合，未能切实与员工素质的提升和成长联系起来，从而无法实现组织既定的绩效目标和发展战略。

2.4考评指标设计不科学

考评指标的选取未与单位发展战略相结合。虽然大多数事业单位都已经出台了发展战略，但是由于制定单位发展战略的主管部门、业务实施部门和负责组织资源分配的部门之间联系不够紧密，未能把绩效计划的制定过程变为明确沟通组织总体战略、交流和学习经营管理理念、将各内设机构的行为协调到共同的战略目标上来的工作过程。

考评指标的选取侧重于对工作量或业绩指标的等结果为导向考评，忽视了对行为过程的考评。例如客户服务人员只是根据业绩指标进行考评，出现了不考虑客户质量引进客户的现象，这无疑增加了经营风险。有些单位仍将绩效工作仅当成管理部门和相关职能部门的工作，只做简单的工作量考评，员工只是单纯的被考核的对象，这也不利于保持员工队伍的稳定。

2.5考核过程缺乏公开透明

绩效考评的一个重要原则就是公开，强调员工的积极参与，有些事业单位的考评过程缺乏员工的积极参与。在普通员工眼里，虽然单位计发绩效工资，但却不了解绩效工资是怎么计算的，且同一岗位的基本一致，这种缺乏公开透明的绩效考评，容易使考核受到考核者主观因素的干扰，容易使考核行为变为暗箱操作，甚至为滥用职权留下隐患，使考核的公平性受到极大影响。再者，绩效考评缺乏普通员工的参与也会使员工对考评产生抵触情绪和消极心理。

通过以上分析，可以看出事业单位还没有建立起一套科学的、全面的人力资源绩效考评系统，为适应单位长期发展战略的需要，必须设计出一套切实可行的绩效考评系统，通过科学的绩效考评，充分发挥人力资源管理的各项功能，最大限度地挖掘员工的潜力，从而实现单位与员工的共同成长和价值最大化。

3　事业单位员工绩效考评的对策

3.1建立多维度的绩效考评体系

对于集多种工作职能于一体的单位，开展旨在提高员工业绩水平的绩效考评工作是非常重要的。而对于不同部门、不同员工采用比较单一的考评方法显然达不到绩效考评的目的，甚至会挫伤员工的积极性，降低绩效。因此建立多维度的绩效考评体系是实现事业单位绩效提升的重要方法。

3.1.1在单位绩效指标设计上要从多维度考虑。绩效考评的指标是单位根据员工的职务说明书结合单位整体目标分解确定的。在管理中，这些不易于量化的指标往往左右单位的一些关键目标的达成，因此在绩效指标设计上要从多角度、多维度考虑，制定全面可行的绩效考评指标体系。当前，有些单位已经实行基于战略管理的平衡计分卡式多维度绩效考评模式，开展从财务、客户、内部流程、学习成长等四个维度的立体式绩效考评，以保持单位的战略竞争力。

3.1.2在绩效考评实施上采用纵向程序和横向程序相结合的方式。绩效考评的横向程序是根据绩效考核工作的时间先后顺序开展相应的工作，其主要环节有下列几项（图1）:

制定绩效计划。这是避免主观随意性的前提条件，重点需要把握的是绩效考核标准必须以职务分析中制定的职务说明与职务规范为依据。

实施绩效考核和管理。根据考核的目，绩效考核可涉及全面部分，对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。

绩效考核结果的评估。绩效考核的记录要与既定标准进行对照来作分析与评定，从而获得绩效考核的结论。

图1　绩效管理流程图

结果反馈与面谈。绩效考核的结果应及时向单位员工反馈，让员工了解单位对自己工作绩效，同时还需针对绩效考评中发现的问题，采取纠正措施。

绩效考评的纵向程序是根据单位的层级逐级开展绩效考评的过程。绩效考评通常来讲是先对基层绩效考评，再对中层绩效考评，最后对高层开展绩效考评。纵向程序主要有下几各列环节：

以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进行绩效考评。考核应从员工的德、能、勤、绩等方面着手，考评员工的工作行为、工作效果，也包括影响其行为的个人特征及品质。

对于中层部门的考评，其考评内容既包括中层主管的个人工作行为与特征，也须包括该部门总体的工作绩效（如绩效指标达成率、员工管理、部门改善提升等）。

对于高层领导的考评，由单位所隶属的上级机构，对单位这一最高层次进行绩效考核，其内容主要是经营效果方面硬指标的完成情况。

3.1.3采取多种考评方法并用，保证考评结果的客观公正。对于员工要采用多角度、多种考评方法并用的绩效考评方式。在运用考评方法上可以采用多种方法，如访谈法、问卷调查法、360度考评法、比较分析法等对员工的考评目标进行综合评价。对于部门的整体业绩考评，既要对可量化目标实际达成考评；又要对不能直接量化的指标进行评估，如客户满意度、员工协作、部门创新、部门间合作、员工成长等。

3.2实施全员参与的绩效考评

员工希望通过自己的工作，获得单位的认可，在工资待遇上得到体现，在其个人的职业生涯规划中，可通过工作绩效的提高来取得个人的发展和进步。单位实施绩效考评几乎涉及到所有员工的绩效水平和利益，因此，全员参与单位的绩效考评是解决存在问题的重要途径。

3.2.1单位的高层领导必须亲自参与。因为高层领导亲自参与，才有可能把单位的战略目标逐级分解下去，同时将绩效管理的理念和方法渗透到单位管理的各个方面。

3.2.2各部门主管必须明确部门绩效考评的指标任务和达成途径。单位的整体目标首先必须分解到各部门的绩效指标当中，单位通过绩效考评检讨和实施方案会议，首先将目标分解到部门。部门主管只有参与到绩效考评的整个过程，才能够制定本部门的绩效计划，并组织员工按照绩效计划开展工作，完成绩效任务。

3.2.3员工是创造绩效的主体。管理是通过对员工的计划、组织、领导和控制达成单位目标的手段，单位的绩效任务最终要通过员工的工作实现。因此，员工广泛参与绩效考评的开展过程是非常必要的。普通员工从接受理解到支持配合绩效考评工作是个不断引导和宣传的过程，由于基层员工素质参差不齐，因此让员工理解支持绩效考评、主动提高其绩效水平就要让其参与到绩效考评工作中来。员工既参与绩效指标的制定、分解过程，又参与绩效方案的具体实施过程，能够更及时进行绩效沟通、改进和激励。

3.3提高绩效考评的信度和效度

绩效考评的信度就是指绩效考评结果的可靠性程度，也就是说绩效考评能否稳定地衡量到它要考评工作的程度。绩效考评的效度就是绩效考评结果的正确性程度，即绩效考评在多大程度上反映了考评者想要衡量的工作的真实性。

3.3.1实施绩效考评时要避免考评者的一些主观偏见：如：标准误差效应、晕轮误差效应、近期表现误差效应、重大事件误差效应、组织风格误差效应等等。

3.3.2单位实施绩效考评时要遵循四大原则：

明确公开原则。单位的绩效考评标准、考评程序和考评责任必须有明确的规定，在执行过程中要严格遵守这些规定。同时，考评标准、程序和对考评责任者的规定要做到公开透明。通过公开透明缺的员工对绩效考评工作的信任，形成对考评结果正确的态度。

客观考评的原则。绩效考评应当根据单位公布的考评标准，针对员工工作效果和客观考评资料进行评价，避免入主观性和感情色彩的影响，在绩效考评上要做到“实事求是”，使考评建立在客观事实的基础上。其次要做到把被考评者与既定标准作比较，而不是在人与人之间进行比较。

评权重的原则。对员工绩效进行考评，一般都实行多角度的考评，而不是由其“直接上级”实施，还有同级别员工、下级员工或者客户参与综合考评。由于各层级考评者对被考评者了解信息的差异，考评结果也会有差异，这样必须各级考评进行权重系数的设定，以不利于考评的客观综合评价。

差异原则。绩效考评结果的优劣之间要形成明显的差异，对于考评结果不同的员工，要切实体现在对不同考评结果的员工职务调整、薪资增减、职业规划的差异上，使绩效考评对员工有严肃性和刺激性，从而激励员工不断提升绩效。

3.4建立对绩效考评结果的运用和反馈机制

3.4.1建立健全绩效考评结果的运用机制。绩效考评结果的运用是绩效管理体系的重要组成部分，由于绩效考评在人力资源管理中居于核心地位，因此绩效结果在单位的组织管理中运用十分广泛。要解决绩效考评中存在问题，需要通过建立绩效考评结果的运用机制来解决。

3.4.2把将绩效结果作为员工薪酬分配的依据。绩效考评结果必须与员工薪酬设计紧密联系起来，否则员工将不会积极参与到绩效考评中去，绩效考评的实施将落不到实处。

3.4.3把绩效结果与员工职位升迁挂钩。在单位内员工的职业生涯规划路线可以从行政管理和技术管理两条线，不管员工的升迁是在管理职务，还是在技术职务上，都应该通过业绩考评来实现。将绩效考评结果作为评定员工职务升降的依据，有利于建立以业绩为基础的员工职业生涯规划体系，保障单位员工保质保量的达成绩效目标。

3.4.4把绩效考评作为人员激励的手段。通过绩效考核，把员工聘用、培训发展相结合，使得单位激励机制得到充分运用，有利于组织战略目标的实现；同时实现对员工本人的激励，使其获得工作成就感。

3.5建立绩效考评结果的反馈机制

绩效考评的结果是要拿来用的，而不是仅仅存档了事，没有进行绩效反馈就谈不上使用。因此，组织绩效面谈、进行绩效结果的反馈和沟通是至关重要的工作。单位在绩效反馈要层层进行，如单位高层和部门主管进行绩效反馈的面谈，部门主管和下属主管进行绩效反馈的面谈，基层主管再与员工进行绩效反馈的面谈。在绩效反馈的交流技巧上可以采用正面反馈，也可以采用反面反馈，但沟通反馈的方式应采取双向交流的形式，这样更有利于形成共识和绩效改进。绩效考评结果的正面反馈主要以表扬员工的成绩为主，充分体现员工工作的价值，使员工得到心灵上的激励。绩效考评结果的反面反馈是主管为了改善员工行为而对其绩效不足采取批评和否定的方式。这种方式要求主管能够具体描述员工存在的不足，对事不对人，描述而不作判断，同时要客观、准确、不加以指责的描述员工行为带来的后果。单位也可以通过其他途径来收集绩效考评的反馈信息，并鼓励员工提出绩效改进的建议和意见。如建立公共信箱收集员工对考评的意见或建议；设立定期访谈制度，由人力资源部门或单位高层定期接见员工的反馈上访；在内部局域网络上建立针对绩效考评的共享讨论区；表彰一些合理化的绩效改善意见或建议等。

结束语

事业单位在建立绩效考评体系时应考虑其中长期发展的战略目标，实施基于能够使组织战略目标达成的多维度的绩效考评体系，管理者和员工通过积极沟通交流，将组织的战略发展目标和重点工作任务、管理者和组织的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等基本内容确定下来，才能实现组织绩效的不断提高和组织核心能力的不断提升,从而实现组织的远景规划和战略目标。

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1004-7026（2015）05-0100-03中国图书分类号：C31

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