Athos FO：出售家族企业之后，德国医药大亨的抉择

高皓 刘中兴 叶嘉伟

未来10-20年，超过50%的中国家族将出售家族企业的控股权，获得海量金融资产。这些创一代或富二代是否可以从此潇洒人生，当投资甩手掌柜？很多悲惨案例显示，防不胜防的是人性的弱点和人心的贪婪，只有家族才能对自己负责。

同样在这段旅程中走过弯路的德国斯特朗格曼家族二代，2005年将旗下赫素制药出售给诺华制药，获得53亿欧元现金，却在投资中遭遇了银行和创业公司的背叛。痛定思痛的他们在全球飞行了百万公里学习考察，最终选择成立家族办公室Athos FO。如今，65岁的斯特朗格曼两兄弟分别以33亿美元资产并列2015福布斯全球富豪榜第534位，并计划用10年时间将FO平台转交给下一代。

自2013年开始，中国家族企业及家族财富的传承浪潮开始迅猛加速，但是，从世界范围内的经验及中国民企的现况来看，家族企业的传承却仿佛千军万马过独木桥，成功者寥寥。既然80%以上的家族企业事实上都无法实现代际传承，那么，家族最后的出路究竟在哪里？

我们的观察和判断是，未来10-20年，将有超过50%的中国民营家族最终选择出售实业企业的控股权。这是因为，大多数民营企业将面临内外交困的巨大挑战：就外部而言，产能过剩愈演愈烈，市场竞争愈发白热化，颠覆性技术和模式层出不穷，产业转型升级迫在眉睫；就内部而言，大多数下一代对传统行业不感兴趣，或者没有能力驾驭庞大的家族企业。

出售长期以来运营管理的实业企业，将给家族带来一系列全新的挑战：一方面，出售企业之后家族只剩现金，经营企业的乐趣消失殆尽，原有的社会及政治地位亦难以维系，失去精神付托的家族往往会感到空虚和无所适从；另一方面，出售企业所带来的大量现金也为家族带来更多的投资机会和潜在陷阱，家族在经营管理实业企业上无人能及，但是在金融投资上则是一把新手，在乱花渐欲迷人眼的众多投资标的丛林中，如何迈开第一步？

清华大学五道口金融学院家族办公室课题组于2015年5月远赴德国慕尼黑，对欧洲医药大亨托马斯·斯特朗格曼（Thomas Strüngmann）先生及其家族办公室进行了深入访谈及调研。斯特朗格曼家族第二代（G2）的双胞胎兄弟创办的德国赫素制药集团（Hexal），曾跻身全球最大的非专利制药公司之列，但是，斯特朗格曼家族面临着与中国家族企业同样的挑战—对内是家族企业传承与接班人培养，对外则是医药行业越来越激烈的竞争。

2005年，斯特朗格曼家族完成一笔世纪交易，将赫素制药出售给世界三大医药巨头之一的诺华制药（Novartis，创办于1758年，2013年销售额579亿美元），获得了惊人的53亿欧元（约83亿美元）现金。出售企业后的家族第二代并没有享受退休生活，而是踏上了全新的旅程，创办了Athos家族办公室（Athos Family Office，以下简称“Athos FO”）。两兄弟创办家族办公室的愿景是，实现家族财富和创业精神的永续传承。如今65岁的两兄弟分别拥有33亿美元净资产，排名并列2015福布斯全球富豪榜第534位。

2005-2015这十年间，斯特朗格曼的家族办公室之路并非一帆风顺，曾走过很多弯路，获得过刻骨铭心的教训。在百转千回之后，家族的谦逊和自省最终扭转了不利的局面，如今收获了累累硕果。斯特朗格曼兄弟出售家族企业之后的心路历程，及创办Athos FO过程中所遇到的种种挫折困惑及前沿实践，将为已经出售或者准备出售实业企业的中国家族带来诸多启示。

双胞胎兄弟接班：

医药世家的第一次传承

从家族企业创始人G1恩斯特·斯特朗格曼（Ernst Strüngmann）开始，医药就一直是这一家族的主要事业。

恩斯特1914年出生于德国杜伊斯堡。作为在鲁尔河畔米尔海姆（Mülheim an der Ruhr）执业的独立眼科医生，恩斯特没有社会保障，如果发生意外，妻子及三个儿子将失去唯一的经济来源。因此，恩斯特在1956年创办了一家专门开发眼科产品的公司Durachemie。这家小型家族企业从1969年开始进入非专利药市场，但由于最初目的仅是为家庭提供经济保障，恩斯特对于扩大公司规模的兴趣不大。

1978年，Durachemie实现约300万德国马克的销售收入，但公司的财务表现却每况愈下，当时的CEO因看不到任何前景而递交辞呈。年事已高的恩斯特也没有精力继续管理企业，家族企业正面临着第一次接班（G1→G2）的严峻考验。

恩斯特的三个儿子均在人生的不同阶段表达过不想进入家族企业工作的想法，他们希望开创属于自己的职业生涯。在三位G2家族成员中，长子乔基姆（Joachim）在慕尼黑开了一家独立诊所，二子安德烈亚斯（Andreas）和三子托马斯（Thomas）是双胞胎：安德烈亚斯拥有医学博士学位，在南非执医；托马斯拥有经济学博士学位，在跨国制药公司先灵葆雅（Schering-Plough）的纽约办公室任职。

托马斯回忆道，先灵葆雅当时将他任命为近东地区的负责人，他虽然接受了这个难得的机会，但也为成为大公司中的一颗螺丝钉而感到茫然。1979年，恩斯特在他65岁的生日庆典后，成功说服安德烈亚斯及托马斯接班家族企业。不过，与热爱收集古董、对公司扩张不感兴趣的父亲完全不同，这对双胞胎兄弟颇具雄心，他们的目标是做出一番大事业。对于习惯纽约及开普敦生活节奏的两兄弟来说，Durachemie所在地泰根湖（Tegernsee）简直就是退休胜地，托马斯对父亲说：“我要将家族企业搬离这个与世无争的山谷。”

三位G2家族成员意见一致，家族企业的第一次传承非常顺利。大哥乔基姆选择继续自己的诊所事业—他认为基于当时企业规模较小的现实情况，三兄弟同时进入家族企业显得很是拥挤，而两个双胞胎弟弟合作默契，能更好地在企业中发挥作用。两位弟弟也一直感怀于大哥的照顾，历次公司股权变更之时都会给予乔基姆额外的红利。

接手Durachemie后，托马斯和安德烈亚斯开足马力，说服父亲将丰厚的利润再次投入企业增长；作为交换条件，他们答应父亲在任何情况下都不解雇老员工。两兄弟想尽一切办法扩大规模，家族企业销售收入在7年的时间里增长了16倍，从1979年的300万德国马克增长为1986年的4800万德国马克。

1986年，家族在历史上第一次出售了实业企业，将Durachemie以9000万德国马克卖给Cyanamid Lederie公司，获得了大量现金。基于双胞胎儿子为公司做出的卓越贡献，父亲将出售金额一分为三，自己保留1/3，双胞胎兄弟各获得1/3，慷慨的父亲也赠与长子乔基姆额外一笔钱。

托马斯和安德烈亚斯却没有停下脚步，他们利用出售企业获得的资金再次创业，当年便创办了赫素制药集团。赫素成立之初只有22名员工，但20年后年收入超过17亿欧元，市场遍布全球30多个国家。

G2→G3：让后代分享22只鸡蛋，而非一只鸵鸟蛋

托马斯和安德烈亚斯都非常有远见，他们很早就开始思考家族企业的传承问题。安德烈亚斯早年加入全球青年总裁组织（Young Presidents’ Organization，YPO），与来自全球各地的企业CEO交流信息、分享经验。

1995年，安德烈亚斯对托马斯说，他们俩必须要对公司的未来尽早做出准备，那时两人才年满45岁。两兄弟彼此承诺最迟在十年后（即2005年），共同对公司的未来做出决定，以便在55岁还有精力开拓新事业。

2002年，两兄弟正式开始谋划家族历史上第二次传承大计（G2→G3）。在第三代中，安德烈亚斯拥有两个孩子，而托马斯拥有四个孩子。两个家族分支的后代数量不均衡，应该如何继承赫素制药呢？

两兄弟最不希望在下一位企业领导人的位置上出现纠纷。同时，G3对于经营制药公司不太感兴趣，而由双胞胎担任联席CEO的模式则非常独特，G3仍能如此成功运作的可能性很小。如果聘请非家族职业经理人担任CEO，则恐怕对其家族价值观知之甚少。

当时的赫素制药面临着三个选择：合并、上市或者出售。如果与其他企业合并，那么，斯特朗格曼家族要面对外来股东，两兄弟一早打消了这个念头。如果选择上市的话，公司就不得不花费大量时间来处理与小股东、监管机构和媒体的关系—这对于生性低调的安德烈亚斯来说，简直就是一场梦魇。这样，唯一的选择就是将赫素制药出售。

安德烈亚斯及托马斯以鸵鸟蛋和鸡蛋为比喻，非常生动地表述了为何要传承的是家族财富，而不是家族企业：“我们很幸运拥有一家非常成功的家族企业，它就如一只大个的鸵鸟蛋。1只鸵鸟蛋的大小相当于22只鸡蛋。如果我们试图让第三代6名家族成员分享这只鸵鸟蛋，那么破坏这一只鸵鸟蛋的风险就很大。如果把家族企业卖掉，再把家族资产分散为较小的份额—就像22只鸡蛋一样—我们就能更方便地分享财富。子女们可以在他们感兴趣的方向将每个鸡蛋发展成下一个鸵鸟蛋。当然，如果他们不想这么做也没有任何问题：每个人都可以选择自己的道路。”

对于家族企业领导人，最重要的是明确目标。既然出售家族企业的目标已经明确，如何有效地执行就变成了决定性因素。斯特朗格曼兄弟在企业经营中锐意创新，因颠覆行业规则而闻名，在出售企业时两兄弟也采取了非同寻常的方法。在整个过程中，两兄弟没有聘用任何一家投资银行，而仅是通过一位深受信任的顾问拟定了全部合同，通过一家美国律所完成了法律审核。

当时的赫素制药已经是一家领先的制药公司，在德国非专利药企业中位列第二，而德国是除美国外的全球第二大药业市场。总部位于瑞士巴塞尔的诺华制药急于将其非专利药部门Sandoz打造成全球最大的非专利药企业，收购赫素制药是最好的选择。

以谈判坚决而果敢闻名的双胞胎最终获得了心仪的价格—2005年，诺华以56.5亿欧元（约83亿美元）巨资收购了赫素制药的全部股权，以及斯特朗格曼兄弟持有的美国非专利药公司Eon Labs 67.6%的股权。

交易完成后，诺华旗下的Sandoz成为全球最大的非专利药公司，员工数量超过2万名，销售额超过51亿美元。两兄弟同意继续担任董事一年，以协助并购后整合。

出售家族企业所带来的苦涩煎熬无疑是两兄弟生命中最艰难的时刻。眼睁睁看着自己创办的公司被其他企业同化吸收，两兄弟非常痛苦—这也将是绝大多数出售企业的创始家族必须要面临的挑战。面对IMD教授Joachim Schwass的提问，安德烈亚斯这样回答：“当你卖掉公司，就好像卖掉自己身体的一部分，你的自我认同和家族企业的感觉一夜间消失了。”

从亲自掌管公司的企业家变为投资者对两兄弟来说是个巨大的转变。很多人都问他们，卖掉企业后悔不后悔。安德烈亚斯说：“每个人都这么问，但我们的答案是否定的！如果现在再重新来过我们还会这么做。但是我们也知道，出售之后责任并未消失。之前，我们要为家族企业、员工与客户负责；现在，我们要为财富和家族成员负责。”

企业家转型投资家：

两个刻骨铭心的教训

突如其来的巨量现金让金融机构闻风而动，整个德国银行界都在窃窃私语：“谁拿到了斯特朗格曼家族最多的钱？”

卖掉公司后的一年里，两兄弟忙于并购后整合，没有时间和精力来打理财富，此时的首要问题是保守稳健的现金管理。他们把所有的资金分散交给6家知名投资银行管理，并发布了明确的投资指令：±2%的波动率、360天的投资期限、随时可以变现。这个决定给两兄弟带来了刻骨铭心的教训，也对家族办公室的创办产生了深远的影响。

“我们以为自己给出的投资指令十分清晰，”托马斯回想，“但一年后我们惊讶地发现：银行完全忽略了我们给出的指令和限制。”有几家银行没有按照指示管理，其中一家的投资波动率甚至高达16%。这笔投资最终以亏损而告终，但这家银行不但拒绝承担责任，竟然还提议兄弟俩在第二年再注入等量的资金—这样银行才会考虑补偿第一年的损失。两兄弟非常震惊，与该家银行严正交涉。尽管银行一开始并不情愿赔偿这笔大额亏损，但最终还是不得不妥协，以保护自身在家族企业圈子中的形象。

斯特朗格曼兄弟获得了第一个教训：必须亲自监督每项投资，无条件地信任银行家可能造成致命的后果。这个经历更坚定了兄弟俩的想法：银行管理的是OPM（Other People’s Money，意为“别人的钱”），家族必须寻找到独立而专业的方法来管理家族财富。时至今日，他们请银行提供投资标的，但是决策权则牢牢掌握在自己手中。

第二个刻骨铭心的教训很快接踵而至。2007年，托马斯与安德烈亚斯接到几个互联网新媒体创业团队的投资邀约。他们被这一次的互联网创业潮吸引，决定投资支持该团队开发在线产品。在法律合同正式签署前，为加快速度，两兄弟把1000万欧元（1300万美元）先行打入该创业公司的账户。以两兄弟的理解，这笔钱是对这个创业公司的投资款，因而他们持有了这个社交门户网站的股权。

但这个创业团队在两兄弟不知情的情况下，同时积极地接触其他投资者，最终得以超过1亿美元的价格将公司出售。出售前，创业团队将1000万欧元退还给斯特朗格曼兄弟，声称他们没有使用这笔钱。他们说虽然一直在与两兄弟进行投资谈判，但是最终并没有签署协议，由此斯特朗格曼兄弟被排除在这笔盈利数几百万美元的交易之外。更为过分的是，这个创业团队甚至没有为这笔提前支取了6个月的款项支付利息。

这个事件给两兄弟上了非常痛苦的一课，因其最主要的合作准则之一是双方的信任。回顾过去，两兄弟是企业家，他们作为赫素制药领导者的核心竞争力就是—丰富的行业经验、出色的商业直觉和卓越的快速决策；但现在，两兄弟已经转型为投资家，这种直觉导向的企业领导风格并不能简单地适用于陌生的投资领域。

两兄弟获得了第二个教训：在投资中必须学习新的游戏规则，避免草率决策，寻找独立并专业的团队来管理家族财富。经历此事后，他们在家族办公室中设立了投资委员会，为未来的投资设定了严格的条件。

创办家族办公室：

全球飞行百万公里取经

2007年是休息与探索的一年。托马斯和安德烈亚斯退一步观察，而不是立刻行动寻找新的投资机会。托马斯说：“如果一直以来你都在自己的家族企业，当你突然离开这个环境时，首先要做的就是找到新的道路。”

两兄弟吸取之前的教训，开始广泛地咨询家族办公室专家的建议，并主动在各种社交活动上结识其他超高净值家族。有一次，他们结识了一名成功的SFO受益人，这家FO的控股家族也是在出售实业企业后获得了巨大的金融资产。两兄弟不禁思考，能否直接将这家FO的理念应用在自己身上，但没想到SFO的受益人却说：“每个家族办公室都是不同的，你们需要透彻地理解个人及家族的真正目标。只有FO充分反映了你们自己的个性，符合你们的家族身份时才会成功。”

在进行家族办公室顶层设计的时候，家族往往难以确定自己的目标，斯特朗格曼兄弟也遇到了同样的问题。托马斯回忆道：“我们想要的究竟是什么呢？这个问题太难了，我更清楚的是自己不想要什么！”在一名家族办公室专家的帮助下，他们开始思考FO的架构与治理。两兄弟与这位FO专家一起，花了半年时间飞行了上百万公里，拜访全球各地的PE、VC、对冲基金等金融机构，实地考察多个初创企业和行业巨头，逐渐建立起清晰的投资愿景。

离开为之奋斗一生的制药行业，两兄弟的视野突然变得无限广阔。尽管如此，他们还是更愿意投资于自己更为熟悉及感兴趣的行业。两兄弟决定成立一家单一家族办公室（SFO），投资于医疗健康及生物制药领域的公司。他们认为，与获得上百倍的投资回报相比，产生真正的影响力才是更有意义的。

2007年底，托马斯和安德烈亚斯正式成立了Athos Family Office。对激情不减当年的两兄弟来说，家族办公室仅仅是经营企业的另一种模式而已。Athos FO总部位于德国慕尼黑，两兄弟聘请了几位深受信赖、合作多年的专业人士，组建20人左右的团队，创办了一个小型的、定制化并高效的SFO。

家族办公室团队的人选至关重要。在IMD的访谈中，安德烈亚斯说：“我们不需要严格以金融为导向的投资技术专家，而是需要能够处理诸如投资、税务、继承等各种任务的复合型领袖。我们需要的是一位值得信任的有力人选，他能够赢得下一代家族成员的信任，在与外界打交道时能捍卫家族利益，同时也能很好地处理不同家族分支的利益。”

Athos FO的投资理念及治理架构

创立Athos FO后，托马斯和安德烈亚斯仍然积极参与FO的日常运营，而并非仅将自己定位为受益人。这种家族控股/家族管理/单一家族办公室模式（Family Owned， Family Managed Single FO，详见本刊2015年3月号《FO治理模式的抉择：如何设计所有权与控制权结构》）很好地契合了两兄弟对出售企业后的生活安排—FO如同一家新企业，使他们在增长财富的同时，继续享受作为企业家的乐趣。

Athos FO的投资组合大致为：60%长期持有实业公司，15%-20%投资于PE/VC基金，10%-15%投资于房地产，5%-15%投资于对冲基金。所有投资必须在10年内获得回报，并希望在5年间看到“有利的提升”。投资回报的期望值介于全球经济增速和15%年化收益之间。在生物制药领域的投资上限为10亿欧元。FO运作一段时间后，两兄弟开始减少投资公司的数量，转而增加每家公司的投资额。

斯特朗格曼兄弟对于实业公司的投资主要聚焦于医疗健康和生物技术领域，例如4SC、AiCuris、Ganymed及BioNTech等初创企业（附表）。他们重视的是颠覆性理念、技术突破以及投资组合中的协同效应，而不像大型医药集团那样过度注重风险和短期投资回报。

经过将近10年的长期耕耘，Athos FO的投资带来了可观的回报。其中，从拜尔医药（Bayer）收购的研发抗感染治疗的AiCuris公司，2012年向全球医药巨头默克集团（Merck）做出第一份授权，完成首单研发合同，从而获得了1.1亿欧元的现金，此后将陆续收到最高达3.325亿欧元的分期付款。另一家研究免疫疾病的SuppreMol被两兄弟以可观的回报率出售。与美因茨和苏黎世大学合作的Ganymed和BioNTech公司，近300名科研人员正在进行最前沿的癌症研究，目前研究已经取得重大突破，TRON及BioNTech的癌症疫苗疗法在美国顶级科学期刊《自然》发表，有望在未来5-10年内推出可支付的全新疗程。

两兄弟在FO中分管不同事务：托马斯负责生物科技领域的投资，安德烈亚斯负责家族基金会和其他行业的公司，包括另类投资（PE/VC/对冲基金等），两人共同管理房地产行业（附图）。在谈判及决策时，两兄弟总能达成一致，但这容易造成观念的封闭。两兄弟在互联网项目失败的经历中获得的经验是，需要外部独立、专业的声音来挑战他们的观点。

Athos FO成立了一个由5名成员组成的投资委员会，包括两兄弟、两兄弟每人分别邀请一位外部投资顾问，以及家族办公室CFO。3位备受信赖的非家族成员都是各自领域的专家，能够将外部知识带入Athos。投资委员会成为FO规则的执行人，5位成员每人都拥有一票否决权，从而赋予了FO决策一定的中立性。尽管两兄弟是财富的最终所有人，但仍然要遵守投资委员会的决定。

因为两兄弟名声在外，他们每周都能收到大量的投资邀约，但另外3位非家族投委会委员也有投资的提议权。两兄弟提议的投资项目也需要获得投委会批准，如果无法获得其他委员们的赞同，就说明项目仍存在较大的不确定性和风险。非家族委员专业、中立的判断能纠正两兄弟对某些项目的偏爱。

引入G3参与家族治理与传承规划

Athos FO成立近8年后，安德烈亚斯与托马斯如今正在积极地推进其家族治理体系及传承规划。

家族财富传承是斯特朗格曼兄弟创办Athos FO的终极目的。目前，两兄弟平分家族财富，而G3家族两个分支的6位家族成员将分别继承G2的财富。安德烈亚斯的两个孩子将继承他们父亲拥有的那一半财富，从而每人拥有1/4的家族财富；而托马斯的4个孩子将继承另一半，从而每人拥有1/8的家族财富。

两兄弟并没为家族继承人制定诸多条规和准则。托马斯认为，百年后从坟墓里继续指挥后代毫无意义，无论多缜密的规划、多完整的条规，或是家族信托、基金会等防止出售家族企业的结构，到最后，做出选择的仍然是活生生的人。

G3的6名年轻家族成员已被邀请参加家族治理的讨论。他们被要求拟定出自己的治理体系，写下自己的游戏规则，并与G2共同探讨，确认父辈能接受后代的提议到什么地步。

安德烈亚斯与托马斯发现，G3的思维模式非常不同，他们有自己的需求和期望。托马斯是一名典型的创业家，外向、充满激情与冒险精神，跟随自己的直觉。而G3的想法更加稳健，他们从来没有冒过险，因此也更偏向于思考如何守业，有的G3家族成员则对商业兴趣淡然，希望成为专业人士。面对这种情况，两兄弟决定从G3中选出两位代表加入投资委员会，每个家族分支选出一位G3代表，以更多地聆听年轻人的意见，并增强G3的参与感。

目前，G2两兄弟与六位G3一代每年举办1-2次会议，安排与Athos FO管理层讨论、参观法兰克福近郊的大型研发中心等活动，以加深G3对FO业务的了解。两兄弟约定最迟在2015年底，请G3在家族会议上展示年轻人对于家族财富传承的想法，与G2合作完成一整套完善的家族治理体系。

托马斯认为，自己唯一能提供的微薄之力就是为下一代提供优良的教育，传授正确的人生哲学和价值观，信任下一代走出自己的道路。下一代应该要在积极股东及被动股东之间做出选择，决定自己未来在FO中的角色。

目前而言，除了仍在大学求学的家族成员，另外几位G3都在追寻自己的职业梦想：一位在伦敦从事媒体行业；一位在南非做自动化领域的科研；一位女孩曾在伦敦进行个人艺术展。目前，在斯特朗格曼兄弟的理念下，没有任何家族成员在FO工作，他们先要找到自己的道路以及自己在家族中的位置。

托马斯坦言，在财富传承过程中唯一被低估的，是下一代对家族企业的认同感，有时G3并不理解为何父辈还要如此辛勤地工作。的确，金钱不会给家族后代带来认同感，至少银行里的数字不会。出售家族企业后创造一个家族凝聚的平台是至关重要的，FO就是能够让家族成员共聚一堂的载体。

在商业上获得巨大成就的斯特朗格曼家族也积极地回馈社会，托马斯和安德烈亚斯在2008年捐出2亿欧元，成立以父亲名字命名的恩斯特·斯特朗格曼基金会（Ernst Strüngmann Foundation），资助恩斯特·斯特朗格曼研究院（Ernst Strüngmann Institute， ESI）进行神经科学研究。两兄弟的朋友—著名神经学专家Wolf Singer教授担任ESI的创始董事。研究院的使命是推进基础性脑科学研究，特别是探明大脑区块间的互动模式与行动机理关系的研究。

两兄弟的社会使命感并不仅于此，托马斯以个人名义资助多个慈善项目，如防止儿童受虐等。安德烈亚斯曾在南非担任实习医生，他与妻子苏（Sue）设立了安德烈亚斯和苏珊·斯特朗格曼基金会，在南非开普敦的特索洛（Tsolo）设立高中奖学金项目“Students for a Better Future”，让学业优秀但经济困难的学生能够获得最好的教育，他们深信，这些最优秀的学生将为家庭、社会及国家做出最宝贵的贡献。

斯特朗格曼家族的传承启示

对于第一代创始人而言，家族财富传承一生只能经历一次，即把财富“传”给下一代。对第二代及以后各代，如果足够幸运，可能经历两次传承，即一次从上一代手上“承”，一次“传”给下一代。正是因为绝大多数中国家族连第一代“传”的过程还没有经历过，所以我们更要格外研究在海外家族传承的真实案例中，究竟会发生什么。

1、及早规划

从世界范围来看，只有不到20%的企业能够成功地从第一代手上传给第二代，换言之，超过80%的企业都将在传承的过程中破产、倒闭或衰落。中国第一代创业者非常辛苦，他们为企业付出了自己的全部，包括时间、亲情、健康甚至自由和生命，但是如果确定地知道，20年后所有的一切都将灰飞烟灭，那么今天是否还要如此拼命？

传承让家族财富更有意义。斯特朗格曼兄弟在45岁正值盛年时即着手准备传承财富，他们制定了为期10年的明确时间表，最终在55岁时非常漂亮地完成了世纪交易。家族企业控股股权的出售是一个长期、复杂、动态的事件，需要提前进行精心筹划，抓住转瞬即逝的最佳时机。当产业开始走下坡路时，在谈判中处于劣势的家族更可能是卖出白菜价。

斯特朗格曼兄弟在65岁时，又开始准备将家族办公室平台转交给下一代，再用10年时间，完成家族财富的传承。两兄弟深知，财富传承需要两代人共同演练，临终托孤只能带来巨大的不确定性。对于家族传承而言，远见是一种特别重要的能力。做好传承的前提就是及早规划。

2、亲力亲为

出售实业企业之后，家族通常会突然获得一笔海量金融资产，走上一条充满风险和挑战的未知旅程。与经营实业的驾轻就熟不同，家族与金融机构之间存在了太多的信息不对称、激励不相容、责任不对等。我们看到很多悲惨的家族案例，出售家族企业反而让家族更快地失去了财富，防不胜防的是人性的弱点和人心的贪婪。

在斯特朗格曼家族案例中，83亿美元现金使金融机构像闻到血的鲨鱼一样蜂拥而至。银行和创业公司背叛了家族的信任，将自身利益置于家族利益之上—这些都给家族带来了刻骨铭心的教训。很多中国第一代创始人在一辈子的辛劳之后，希望把财富交给专业机构管理，自己潇洒人生当甩手掌柜，这实在是一种一厢情愿的危险想法。事实上，只有家族才能对自己负责，因为没有谁会比你自己更加在乎你的财富。

痛定思痛，斯特朗格曼家族谦逊地向其他超高净值家族和专家学习，全球飞行了百万公里之后，最终选择成立单一家族办公室，尽管仍然与银行和其他金融机构密切合作，但把最终的决策权掌握在自己手中—这或许也应该是中国家族应有的姿态。

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