论企业并购后的整合

本刊记者

论企业并购后的整合

On the post-merger integration

本刊记者

孙怀建（安徽工商管理学院MBA，美国杜比克大学EMBA）， 曾任银川佳通轮胎有限公司常务副总经理、桦林轮胎股份有限公司副总经理、佳通集团董事局主席助理， 现任重庆佳通轮胎有限公司董事、佳通集团基建部总经理、佳通集团剩余物资管理部总经理、桦林佳通轮胎有限公司总经理、银川佳通长城轮胎有限公司董事长、佳通轮胎工厂管理委员会主席等多项职务，对企业并购与整合方面有着丰富的经验。

编者案：

随着中国经济发展的跌宕起伏和经济的全球化，中国已成为参与全球并购的重要力量，最近几年企业间的并购已经波及到各行各业，中国企业已经开始步入并购时代，在2013年中国并购市场达到了历史高峰。并购给企业注入活力，带来机遇，同时也给并购企业所带来新的风险。

经过多年从事企业并购与整合切身体会的孙怀建先生说，并购追求的目标是企业效益的改善和提高，并购完成后，必须对所并购企业进行充分、全面、有效地整合，才能规避和降低潜在的风险和压力，没有成功、有效的整合，就不会有成功的并购。正如著名管理大师彼得•德鲁克所说：“企业并购不仅仅是一种财务活动，只有在整合上取得成功，才是一个成功的并购，否则只是在财务上的操纵，这将导致业务和财务上的双重失败。”

企业并购后的整合，人是前提和关键

本刊记者：并购后的企业，新总经理的聘任有哪些来源途径？各有什么利弊？在聘任总经理时需要考虑哪些因素？

孙怀建： 选择什么样的人担任并购后企业的总经理，选择的是否合适，对并购整合能否成功至关重要，是整合能否成功的前提条件。企业并购之后企业总经理的选择通常会出现三种现象：一是选用被并购企业的原领导人继续担任总经理，二是从外部招聘优秀人才担任总经理，三是从收购方企业调人担任总经理。

第一种情况，在企业并购中聘用原企业领导人继续担任总经理，这样做的好处是领导对企业情况熟悉，便于并购后的企业顺利开展工作。然而，从许多企业并购的实践结果看，这样对企业并购后的整合是极为不利的。企业整合的核心是企业的文化整合，而企业文化的“核心”是领导人的文化。原企业的领导人没有经过并购企业的企业文化熏陶，对收购企业的价值观和做事的行为准则不了解，让他帮助收购企业做好并收购企业的文化整合，显然是勉为其难了。一个人的管理理念和管理能力是不可能在短时间内出现根本性的变化，被并购的企业领导人如果有能力做好企业的运作管理，这家企业现在的状况应该是并购其他企业而不是被并购。这位总经理在并购之前没有能力管好企业，难道企业被并购之后，他就能够管好企业？企业并购后选择被并购企业的领导人担任总经理，除少数企业之外，绝大多数企业最终都因此导致并购后企业整合失败。

第二种情况，企业并购之后，并购方在缺乏高层管理人才的情况下，有时会从企业外部招聘优秀人才作为并购企业的总经理，这些人才往往在一些著名企业担任过一定的领导职务。总体上看，在企业整合过程中，他们往往会给被并购企业带来新的文化氛围、新的工作理念和工作方法，然而，由于他不了解并购企业的企业文化，当在他领导被并购企业整合的过程中，往往难以形成和并购企业文化相吻合的局面。

在并购整合初期，外聘的总经理一方面要做好被并购企业的文化整合，同时又要尽量适应与并购方高层的文化磨合。这一过程常常造成误会，会造成双方之间的不满意，特别是在财权、人事权和做事的权力事先没有明确界定的情况下，更容易产生双方的不信任。另一方面，这些招聘进来当总经理的人员，大多数人并不是在著名企业担任过总经理，缺乏全面管理企业的经验，在他熟悉的业务范围内能够抓好整合工作，在他不熟悉的方面整合工作就难以达到满意的结果。且对并购和被并购企业的人员都不熟悉，因此他们难以利用企业现有的资源和人脉，来弥补他在某些方面的不足。所以从外部招聘人员来当被并购企业的总经理，成功的概率也不高。

第三种情况，从并购方直接派遣人员到被收购企业当总经理，优点是在企业文化整合时不会走弯路，总经理与企业高层的沟通没有障碍，企业并购的各项方针目标可以清晰地得到贯彻执行。许多案例也说明这样做对加快被并购企业的整合是非常有利的。但是，直接从收购方派遣人员当总经理也存在如何选人的问题，通常情况下，并购企业往往从现在的副总经理人选中提拔1人担任被并购企业总经理。新任命的总经理通常缺乏全面管理企业的经验，如果被收购企业之前各项管理基本有序，还可以容许新任的总经理有时间来逐步适应。反之，选用一位没有企业全面管理经验的副总到被收购企业当总经理，很难实现快速整合被收购企业。

企业并购初期大量的事务需要处理，一位没有全面管理经验的总经理往往很难顾及企业文化层面的整合工作。即使他注重了企业文化层面的整合，由于缺乏经验，往往简单的用收购方的文化去完全覆盖和取代被收购企业的文化，这样一来随着时间的推移，外部因素和内部矛盾的结合，很容易逐步演变成突发性企业文化的冲突，这种冲突甚至表现为群体上访、游行、罢工等过激行为。政府部门或企业的高层为缓解矛盾，必然要在一些方面做出一些让步，以满足闹事员工的某些要求。当这种情况发生后，将严重的制约了今后企业文化的整合，加大了企业今后的管理难度，严重的还会因文化冲突导致的企业核心人才的流失。

企业并购之后选什么人做总经理，还要考虑被收购企业过去的营运状况，如果一直以来企业的管理就较为规范，对新任总经理的能力要求就可以放宽一点，如果被收购企业原先管理的较为混乱，选新任总经理时就要考虑有较全面管理经验、作风正派、敢于碰硬的人选。这是因为在企业整合的过程中，原企业的不健康的群体为了保持他们原有的利益，会以各种方式对新任命的领导进行影响。新任的总经理将面对请吃、请玩、送礼、女色诱惑、暴力威胁、谣言惑众等反向整合，稍有不慎，新任总经理就会掉进这些人设置的“陷阱”中。

要想被并购企业尽快获得企业整合的成功，其先决条件是选择合适的人担任被并购企业总经理，不认识这一点，企业并购就要走弯路。

本刊记者：在并购企业后整合过程中，您认为最关键的是什么工作？应该怎样做好这项工作？

孙怀建： 在并购企业后整合过程中，人力资源的整合最为关键。企业并购如果仅有实物资产，那只是获得了企业的框架，有了工程技术人员、管理人员和熟练的工人这些人力资源之后，才能构成有生命力的企业。企业并购中，人们往往特别重视资产、技术、市场、无形资产等因素的整合，而人力资源因素却经常被轻视或忽略。

如何让并购后的企业员工认可企业的并购结果，如何凝聚住员工对企业的向心力，如何使得员工同心协力的做好并购后的整合工作，要解决这些问题，人力资源的整合就成为关键。

在企业并购的初期，被并购企业的员工以一种“抱胸”的姿态，在心理上有了对企业将要进行各项整合工作的预期和自身各种应对的思想准备，此时是开展人力资源工作最佳时期。

人力资源的整合的内容包括：组织构架和组织层级的整合；各部门的岗位设置的调整；部门定员定编的重新核定；薪酬标准、加薪和年总奖励的调整；劳动定额的修订；奖惩管理体系的整合；权限管理的修订；考勤、出入管理的修订；教育与培训方式的调整等。

这种整合涉及到原企业干部的重新任用，涉及到一些人原有的工作岗位的变化，涉及到员工薪资的增减，涉及到一些人原有的工作性质和作息习惯的变化，这些整合工作能否做好，关系到并购后的企业营运管理能否顺畅，如果在并购初期没有及时整合，就失去了人力资源整合的最佳时期，以后再做会增加几倍的难度。

做好这项整合工作，既要保持并购企业的人力资源管理的基本模式，又不可将并购企业的这种模式全盘覆盖到被并购企业之中，这就需要新任的总经理把握住整合的尺度，结合具体情况做出具体的对待。更重要的是，还需要有计划、有技巧、分步骤的开展人力资源的整合工作。

我们在实际工作中体会到，开展人力资源的整合工作，首先要做好员工的思想教育和舆论宣传工作。要借助各种形式宣传改革的重要性和企业兴衰的关联性，让每个员工意识到这些改革是必须要做的工作。员工的思想准备度越充分，改革的阻力就越小；其次每一项整合方案均交给员工代表讨论，广泛的征求意见，员工对提出的合理修改建议要予以采纳，对不采纳的建议要做出适当的解释，这既符合国家法律规定的相关要求，也让绝大部分员工对整合的方案和制度有参与感和认可感；对涉及员工权益和经济利益的方案和规定，还应及时报备企业高层或政府相关部门备案，以得到他们的支持；最后，整改方案或制度一旦实施之后，一定要严格执行，要顶得住来自各方面的说情，不能在方案或制度规定之外搞特例。

企业并购之后的人力资源整合工作是所有工作中难度最大，意义最重要的工作，只有当企业的人力资源整合成功之后，人们的工作激情、技能、工作效率才能够得以发挥，企业的核心技术和创新能力才能够发挥，企业的正常运营才会有了保障，企业并购之后的其他整合工作才会迎刃而解。

产品质量是品牌整合的保证

本刊记者：企业并购后关键要素是把品牌合并整合、提高品牌意识、提高企业形象，孙总您对此有何见解？

孙怀建： 企业并购一旦恢复生产，为适应新的经营环境和市场环境的需要，就面临品牌整合的问题。并购企业的品牌整合不是简单的企业形象识别系统（CIS）的导入，就能够让消费者认同被并购后的企业形象，就能够促进企业产品或服务的推广。

如果只是品牌合并，而没有进行充分有效的品牌整合，将导致产品和品牌形象的双重危机。产品的品牌是文化积淀、市场积淀和消费者对产品信价比认知积淀的重要载体，产品质量决定着品牌的存亡，因此搞好产品质量是品牌整合的有效保证。

抓好产品质量的主要内容包括：健全的质量管理体系；严格的原材料采购认证和入厂检验；并购方先进的产品技术得到有效的采用；产品制造的工艺过程实现严格控制；生产设备的制造精度得以保持或提高；严格的产成品检验；在质量要求超过产量要求基础上建立的薪酬考核体系；花大力气提高员工质量意识，改变企业并购之前的不良工作习惯和操作动作。

企业并购之后许多领导人注重在引进技术、购买或改造设备、建立管理体系上下功夫，常常忽视在改变员工质量意识上下功夫，要使得被并购企业的产品达到优秀品牌的质量水平，最难做的工作就是提高员工质量意识，改变不良的工作习惯和操作动作。在提高产品质量的过程中，主管和员工常常会产生现在的产品质量比以前好多了的满足感，而放松对质量的严格要求。针对这种现象，采取的教育培训与薪酬改革相结合，树立先进典型与处理违章作业相结合，鼓励质量免检和严格出货检查相结合等行之有效的措施，使得员工的质量意识和不良工作习惯逐渐的得到改变。对于那些屡教不改，达不到质量要求的员工，坚决调离岗位或劝其离开企业，品牌整合与产品质量提升必须要与人力资源各整合工作密切配合。

抓好产品质量最难的工作就是改变不良工作习惯和操作动作，这需要持续的努力和不断的调整工作方法和工作目标，需要坚持2～3年时间才能看到效果。越是想急功近利，产品的质量就越发难以提升，品牌的整合工作就越难完成。只有并购企业的领导者明白了这个道理，才能持之以恒的做好这项工作。

用改善创新来提升企业活力

本刊记者：被并购企业的员工对能否保持自己的原岗位、职务、薪资收入充满着猜疑，对企业的未来充满着迷茫，此时员工的士气自然比较消沉。在这种情况下，通过什么途径来改变员工士气，提高企业活力呢？

孙怀建： 面对被企业并购员工的消沉情绪，在我们的实践中，首先做的就是踏踏实实的和员工一起分析企业的现状：市场对企业产品质量的反馈、产品销售面临的困境、生产成本、人员效率、损耗、浪费、人员的风气、5S现状等各种问题；再将这些问题摆在员工面前，组织员工讨论应该做什么，怎样做，谁来做，然后制定出解决问题的改善、创新工作计划，明确责任部门和责任人。同时还讨论不应该做什么，有哪些不良的现象，如何克服，然后完善和修订规章制度，并严格的贯彻执行来加以约束。

完成了问题讨论和制定出解决问题的改善创新计划之后再和大家讨论企业的未来、讨论大家的岗位设置、薪资调整方案和各项激励措施，这时员工就不会认为是在空谈，这样才能让员工看到未来、看到希望。这时在主管的带领下，绝大部分人都会调整心态，将精力从担忧转到认真工作之中。

领导者必须及时制定对员工改善创新的目标要求，并将员工改善创新的成果与年终考核、年度加薪、职称评定等激励政策相结合，以进一步促进员工主动参与改善创新的活动。

人们的心态变了，企业的风气才能有变化，企业才能有活力，被并购企业才能有成功的希望。

有效益才是硬道理

本刊记者：除了之前提到的企业领导的选择、人力资源、产品质量、创新等，还有哪些是企业并购后应当考虑的？

孙怀建：两年前我写了《企业并购成功之关键》一文，谈到企业并购之后从六个方面开展企业整合的心得体会；近几年来在工作的实践中，又让我深深地体会到企业并购后，整合能否成功有五个方面缺一不可。除了以上谈及的四个方面，还有一个方面我需要谈一谈。

企业被并购之后，人们最希望的是企业早日盈利，希望企业的盈利水平要超过并购之前，希望能够尽快的消化因为收购所付出的成本和代价。无论企业并购的目的是为了企业扩大市场占有率、是为了实现工业化和信息化的融合、是为了向产业高端发展、是为了制造业向制造服务业发展、是为了向新兴产业转型等等，最终的目的都是为了追求企业效益最大化，让被并购后的企业有效益才是硬道理。

被并购企业在整合的初期，尽管选择合适的人做总经理、抓好人力资源整合、产品质量的管理、改变人员的心态保持企业活力都是非常重要的，必不可少的工作，然而企业成功不败的真正秘诀还是销售模式的不断创新和企业产品的不断创新。

企业并购之后，尽管我们可以通过一系列的整合工作来提升产品质量、提高劳动效率、减少浪费为企业赢得和以前相比明显的效益，但并不能代表，随着市场的行情变化，企业仍然可以长期保持较好的效益水平，更不能保证企业在市场竞争中和竞争对手相比具有效益优势。

企业并购之后所进行的整合管理工作最终目的都是为了给企业带来效益，但企业管理水平的提升并不能确保企业的效益的持续提升，只有企业销售模式创新和企业产品创新才是企业效益提升的基本保证。

企业并购交易过程并不复杂，和交易过程相比，并购后的整合是非常复杂、艰难、艰巨、激烈的工作，是需要通盘考虑、周密实施的一项系统化工程，在这个过程中任何一个环节的操作不当，均会导致严重后果，乃至企业并购前功尽弃。认识到这一点，就不难理解为什么企业并购成功率总是不高。

让我们认真总结和吸收中国企业并购成功与失败的经验教训，结合企业自身的特点，制定出本企业并购的战略和实施方案，在这轮难得的历史机遇所形成的并购大潮中，赢得企业并购的成功。

本刊采编记者王玺

Grafen公司开发出用于聚烯烃的热塑性石墨烯母料

土耳其碳纳米材料公司Grafen化学工业公司开发出一种石墨烯的热塑性塑料母料GMBTM-U。该母料可将聚烯烃的通用可分散性与易加工性能相结合。由于GMBTM-U母料中载体树脂的创新化学作用，石墨烯层在热塑性复合和混合过程中有效的片状剥落，确保石墨烯在聚合物基质中充分黏结和分散。因此，GMBTM-U母料已经可为所有常见聚烯烃的优良可混性而设计，能够在薄膜挤出和注塑应用中加工应用。

燕丰供稿