IT环境下企业集团资金集中管理探究

宜宾学院经济管理学院 李剑荣

一、引言

随着我国社会经济的持续发展和企业的不断发展壮大，集团型企业正逐渐成为良性企业发展的趋势和组成社会经济的中坚力量。企业间的收购、兼并、重组成为企业做大做强的重要方式。集团公司管理的实质和核心内容，就是集团公司各级公司筹资关系、投资关系以及利益分配关系的协调和统一。组织关系取决于企业战略，而组织同时决定着企业流程，集团整体发展战略，决定了管理模式的采用，决定了组织制度和管理流程的设计和执行，无论从战略还是运营两个层次来看，集团公司都要经历资金筹集—资金投放—资金回收—价值增值—资金分配这样一个循环的过程。因此，作为企业经营管理核心的资金管理，会直接影响到集团的成败。

二、企业集团资金管理存在的问题

（一）资金利用率低 企业集团各部门各自问政，而不是互补余缺，资金运用分散，企业集团未能对资金进行有效管理，各部门绕开中心直接与银行进行交易或者业务往来，分别开户运营。具体而言，由于各部门运用资金的数目和时间空间上的不同，而造成资金的无效利用。例如，企业集团有的部门资金尚有盈余，而有的部门急需资金支持，如果不能互补有余的话，就会造集团企业贷款成本的提高，增加集团的债务负担的同时也降低了集团公司的盈利能力，另一方面，各部门分别运营资金的话，资金比较分散，无法形成一种合力，如果综合运用资金的话，能够增加企业与银行的谈判技巧和筹码。

（二）资金使用监督缺位 集团内部没能制定统一的资金运用规范，没能够形成完善的资金管理制度。同时，由于集团不能够有力的管理资金运用，甚至不能够监督资金的去向，从而造成一些比较严重的后果，例如集团内部的缺位现象等，尤其是不负责任的股东和母公司对企业和子公司的监督不到位，甚至企业的管理层也有可能人浮于事，对企业资金的不合理甚至违法使用视而不见，从而产生严重后果，甚至影响到企业后续运行。

（三）资金管理方式落后 迄今为止，我国企业集团大多管理层次过多，链路过长从而造成时间和资金上的浪费，甚者可能造成信息不能有效传递，物流、资金的管理缺乏时效性，从而使得资金运用缺乏效率，在公司融资，增产，和扩展业务的时候无法进行资金的集中管理。

（四）融资管理不完善 目前，我国大部分的集团企业还是停留在对分成员的项目审批阶段，项目通过以后，再由部门自我运营，独立与银行金融机构进行融资磋商，以致一方面企业有资金盈余，一方面有些部门急需资金。如果遇到融资难，不仅会提高公司的成本，还会影响到公司的竞争力。

（五）信息科技利用率低下 市场经济日益发展，企业集团如果不与时俱进，就会被市场经济日益激烈的竞争打败，在生产国际化的大背景下，企业集团面临多种多样的挑战，如果不能形成行之有效的统一的资金管理制度，综合各方面的信息，将物流、资金进行有效的整合，就无法进行全球化的成产和竞争，而这需要一个效率极高的信息系统的支持，以来分析日益巨大的数据流量。目前，企业集团内部的信息化程度还很低，公司未能构建统一的网络化信息处理系统，从而不能统一调度资金运用，无法有效监督各个部门的资金状况，影响公司的凝聚力和竞争力。

三、IT环境下企业集团资金集中管理改进建议

（一）管理制度的理论性采用

（1）根据实际情况和所采用的组织架构及管理特征，灵活选择财务管理模式。不同的行业特征和不同的内部管理场景会对应该采用的最佳财务管理制度和模式，提出不同的要求。针对集权制、分权制和相融制财务管理模式，资金管理的方式、制度和流程都将有所区别，因此，对最佳于本企业的财务管理制度的选择，要充分考虑所经营业务的特征和统一性，结合企业的战略发展目标和内部管理、激励制度，以便做到管理效益和效率的最大化，并从而影响资金管理的体系、方法、流程和管控重点。

（2）资金集中管理是集团企业资金效益最优化的最佳管理模式。目前普遍存在于我国大型集团企业的资金管理瓶颈，最主要的表现为企业内部资金沉淀，从而严重影响资金的调度、周转和统筹管理，大大降低了资金的有效循环速度和使用效率，导致财务成本的上升和资金链风险的加大。因此，坚持资金集中管控的思路，因地制宜地构建合理的资金集中管理制度，是解决此类顽症的最有效管理方式。

（3）建立健全科学的资金管理评价体系。首先，资金管理的运作模式规范与否，前提是能够有一个科学的标准来进行控制，量入为出，整体统筹；这就要求集团型企业的资金管理，需要以合理、严格的预算体系和超前计划作为基础来进行管控，同时，基于科学的预算计划体系，能否做到在执行过程中的业务流程节点控制和重大收支项目的专项控制，是整个资金计划的执行重点和难点。其次，资金管理的目标，应该为增值和加速周转，并在此前提下进行全过程的执行管控。通过有序的统筹，做到提高资金的使用效率；通过合理的支出和投放，做到努力提高资金的使用效益。最后，必须将资金同企业的实物资产管控结合进行目标管理。

（4）应做到资金管控流程的透明化。资金作为企业经营过程当中最为重要的战略资源，必须做到从收到支、从筹到投的全流程透明化管控。企业的资金沉淀，是目前企业资金管理通常所面对的最大的问题，尤其突出表现在集团型企业中。建立透明、可控的管控体系，能够清晰的洞察企业可能发生资金沉淀的关键业务节点，并且通过相应的制度和手段进行控制，则能够很好的解决“收”的问题；在基于预算和计划体系执行过程中，对资金的拨付使用进行全流程的跟踪和考核评价，则能够很好的发现资金使用用途和流转速度的漏洞，从而精确资金用途和投放节奏，解决“支”的问题。做到流程的可视和全程管控，能够让精英管理者更好的把握控制企业的血液，做到长治久安，同时，更重要的是能够通过资金这样一个杠杆，有效地促进企业的经营节奏，并且增加由此带来的财务收益。

对于大型企业而言，如何做到流程的可视化和透明化，是一个复杂的命题，根据多年工作的经验和摸索，依靠现代化的管理手段，尤其是信息化这样一个全新的技术手段，能够很好的解决以上问题。

（二）基于信息化条件下的资金管理流程建议

（1）资金管理系统与企业其他信息系统的整合。资金管理系统必须同企业中其他业务系统进行良好的整合，达到流程的完整和数据的共享，才能真正发挥“核心指挥系统”的功效，从而避免管控的死角和数据的误导，因而在此结合之前多年的实际工作经验和对信息系统的学习和研究，提出以下整合架构建议和模型：

一是资金结算流程与结算系统的建立。资金结算流程的建立要充分考虑本企业和行业的特点，对结算中心优劣势的分析，充分考虑方案的可行性及影响，从而基于同商业银行的合作，实现集团公司同下属分、子公司的资金结算通路；资金结算系统作为实现现代化企业结算管理平台的技术保证，必须在建设之初，按照所拟定的结算模式及方案，进行充分地模拟和测试，以便发现在流程及管控规则方面在业务和系统两者间的差异；同时作为实现结算的核心服务提供方-银行，必须要保证企业自身的系统同银行结算平台的整合性和一致性；

同时，在IT系统层面，要通过技术手段，建立稳定可靠的安全防护机制，保证企业和银行资金信息通讯的安全；要建立日常需求更新升级机制和防灾应急方案，以便保证业务的稳定运转。如图1所示。

图1 资金结算流程及结算系统的建立流程和模型

二是资金管理集中结构。如图2所示。

图2 资金管理集中结构

科学的资金集中管理结构，应该解决普遍存在的例如管理模式落后、集中度不高、存在信息孤岛等问题。同时，利用先进的技术手段，要对跨组织结构层面的相关财务数据进行整合，从而形成真实、准确、全面的筹投资及资金计划，从而实现全面分析和管控的目标。

基于业务操作层面的内、外结算，集中账户管理、票据管理和银企直联，需要对下建立统一的账务处理和数据交换平台，以便保证系统的时效性和流程严谨性；同企业内部的ERP、财务系统的对接，能够实现自动化的数据传输和采集，避免人为的数据加工和失真；同Internet查询接口的连接，能够实现对外部信息的自由获取；同银行接口的对接，保证了结算数据的时效性。同时，对上也需要建立管理意义上的业务管控，例如信贷融资的统一管理和资金计划联动控制。通过三个层面的系统部署，从而达到资金分析与研究，对企业决策层提供决策支持的目的。

（2）信息系统应包含的内/外结算流程及分析建议。资金结算既是资金管理的源头，又是业务发生过程中的重点管控环节。从结算类型来说，作为集团结算中心，应将内部结算和外部结算作为同样的业务交易，纳入严格的管控和监测；但由于所面对主体的差异，对于具体的流程拟定上，应按照各自的特点和集团的管理重点，进行差异化设计。以下为结合之前多年的资金管理经验，对内部及外部结算流程的具体建议。

一是内部结算流程建议。如图3所示。

图3 内部结算流程图

二是外部结算流程建议。如图4所示。

图4 外部结算流程图

（3）信息系统应包含的资金计划管理流程建议。如图5所示，对于集团企业的资金计划管理，考虑到其内部组织和结算关系的复杂性，必须要建立完善的预算计划管理组织和相应的完备流程；同时，充分利用信息系统进行预算计划编制的流程控制和汇总、审批。集团一般应设立有计划委员会，由计划委员会制定计划项目和计划表下发到成员单位；成员单位应充分根据企业的实际情况，对指定格式、统一项目的计划表格进行填写，并通过信息系统提交计划到计划委员会进行汇总。

图5 信息系统应包含的资金计划管理图

需要说明的是，在通常情况下，由总部至分、子公司的预算计划下发，和由分、子公司进行填写后至集团的反馈，是一个充分进行信息核对和数据沟通的过程；一般情况下，集团的指导意见和分、子公司的具体需求，都会存在一定差异，因此计划汇总与审批的流程一定是双向，并且是多次沟通的过程。

四、结论

在新时代背景下，如何通过科技手段，大力提升资金管理的规范和科学程度，是本文希望能够寻求突破的研究重点。资金管理贯穿集团企业经营的全过程，要完成透明、闭环的资金管控，信息化工具是不可缺少的利器。除了遵循适当的理论管控模型外，针对信息化条件下企业多流程、多系统的整合，要将原有的传统理论和管理经验进行“现代化改良”，恰当定义适合“端到端”闭环管理的企业流程，清晰界定单个信息系统的管控边际，规范制定信息系统之间的接口规范，从而实现资金管理的大飞跃。只有规范、前瞻性地看待资金集中管理的地位及发展和方向，运用先进的手段，才能不断完善资金管理体系，更好地支撑企业的战略发展。

［1］王浩明：《集团企业资金管理》，清华大学出版社2006年版。

［2］唐清泉：《公司治理与资金使用效率》，中国财经出版社2007年版。

［3］陈月明：《企业集团财务问题研究》，东北财经大学出版社2007年版。

［4］高栋章：《我国企业集团资金管理相关问题研究》，天津大学2007年硕士学位论文。