“三集五大”提升企业创新与执行力

文/魏寒冰 李晓纲 夏大伟

“三集五大”提升企业创新与执行力

文/魏寒冰 李晓纲 夏大伟

“三集五大”体系建设带来了管理、科研等各个方面的变革。自上而下的集约化管理模式，给企业创新带来了瓶颈和束缚。创新决定着企业的未来，创新能力决定了企业愿景的纵深和张力；正确有力的执行则是我们到达愿景的实力保障。“三集五大”的变革对于企业创新文化及执行力而言，是一个全新的开始。创新文化氛围、执行力贯彻制度等都可以在变革的基础上重新培养、制定。

创新文化与执行力的现有问题

创新文化需要创造时空频宽。缺少时间思考导致创新缺乏激情是在创新文化推广过程中碰到的最大障碍。人力资源不足，业务过于繁忙导致员工无法停下脚步认真思考创新，无法及时的反馈和总结。在保证完成日常工作的基础上，如何激发员工的创新意识，甚至设想让创新文化氛围营造成为缓解工作压力的方式，是亟待思考的问题。

人员结构对创新文化开展的影响。目前电科院硕士以上学历占总人数的40%以上。作为知识密集型企业，高学历高门槛为创新文化带来了推动作用。目前国网河南省电力公司电力科学研究院的科研创新团队中，表现较为突出活跃的均来自高学历团体。他们的工作得到了部门负责人充分的肯定和支持。如何创新人才机制，更好的让这些高学历科研人才发挥应有的作用，是管理层需要不断探索改进的问题。

创新管理以“人治”为主导。相对于院级层面规范化的管理模式，各专业部门，一直以来以人治为主，在管理上大都没有形成正规的管理模式。一个部门管理的是否完善，发展的快与慢，创新能力的高低，往往取决于这个部门的“当家人”，“当家人”工作能力强，有魄力，发展思路清晰，部门发展就有活力，有计划。领导的更换会直接导致部门整体风格的改变。

“三集五大”以来，各部门负责人手中可调配资源相对减少，原先激励机制在改革之后受到限制，相比之前，在调动员工积极性方面有待创新。

创新文化、执行力建设需要基层员工参与。许多基层员工都把企业文化的建树和创新归结为企业或企业高层管理者的工作，认为企业或企业高层管理者是建立企业创新文化的主体，实际上这是一个片面的认识。建立企业创新文化的主体应是企业全体员工，只有依靠企业全体员工的共同努力，才能充分调动和发挥员工的积极性、主动性、创造性，在企业内形成勇于创新、敢于创新、乐于创新、勤于创新的创新氛围，从而建立企业创新文化。

创新文化与执行力提升方案

创新文化的提升，企业级层面需要提供良好的外部环境，注重创新人才梯队建设，尝试建立系统的创新和考核体制；部门层面需要完善管理模式，注重团队以及员工个体培养。执行力在原有基础上的提升，除了依靠现有工作方式，也同样需要领导与员工交流方式的创新，充分利用例会机制，提倡知识共享。

创造一个让创意出现的自由市场。营造能够激发创意思维的工作环境。建立内部网络平台，提供员工交流、思考、发表看法、增强交流的虚拟场所；同时增加一些让大家放下包袱，随意讨论的实体场所，再加以合理引导和有序管理，比如建立“议题黑板”，“问题留言板”等。电科院近期开展的“创建学习型组织，争当知识型员工”竞赛、班组建设系列活动，就是营造创新氛围很好的平台。人力资源部主动走进各个部门，参与每一次学习日活动，学习新知识、探讨新技术，并把优秀的学习讲座推广到全员骨干员工培训当中，形成了良好的学习氛围；工会通过抓标杆班组创建，增强班组活力、提高员工整体素质，促进电科院核心竞争力的全面提升。院级开放讲堂、开放课堂授课、专项研讨、长期读书活动的开展都可以作为国网河南省电力公司电力科学研究院培养创新文化的长效机制。

建立创新人才梯队，加大创新支持力度。良好的创新人才培养模式和创新人才梯队建设模式，能够更好的提高企业的执行能力。如何让具有创新能力的年轻人腾出更多的时间来思考创新项目、从事创新工作，形成电科院创新人才梯队？是一个有待进一步讨论、实践的过程。

建立创新小组是一种集中培养创新人才的方式，针对工作3—10年左右的员工，选拔具有创新意识的技术骨干成立创新小组，由院里搭建沟通平台，以项目、培训或者工会活动为载体，定期有针对性的开展科技创新培训、头脑风暴等活动。逐渐选拔一批具备创新素质并有意愿、有能力创新的人才队伍。

部门内部的高学历科研人才期望能够在完成日常科研任务之余，得到较为宽松的空间，开展更感兴趣的工作。支持员工“想做”的项目，哪怕只是很小的想法，设立专项资金，或者从大项目的经费中分离出一部分，提供这样的试验田，给员工支持，并要求员工提出创新项目或完成科研任务之后，向项目下游思考，培养员工产业化意识，注重知识产权意识的培养，注重对产业化想法的收集和整理。

建立系统创新体制。文化的转变是永久性的，它不能依赖于某个魅力型领导或者某个团队的力量。所以长期的、稳定的转型就是创新嵌入的最终目的。形成员工与企业互动、共同进步的管理模式。

“可量化，才可管理”。尤其对创新而言，需要把焦点、清晰性和纪律整合到一个完全创造性的流程中。建立一套电科院测量创新投入、创新吞吐量、创新产出以及领导者对创新的参与和贡献的指标体系，形成创新文化、执行力的常态化监督机制，评测维度，将创新作为管理人员薪酬包里最重要的一个要素，形成全面的指标矩阵。

通过部门例会机制，加强执行力建设。建立各部门创新例会制度，在内容上，挑选科技创新、项目产业化专题，突出重点开展专项技术交流；在方式方法上，循序渐进，分对象，分层次，分重点地进行；在制度的落实上，对模范行为及时表扬，树立典型。

建议各部门设立工作总结常态机制，并在部门例会中交流沟通，要求每位员工发言，将语言表达能力的锻炼常态化。建议部门领导和员工增加面对面的交流，并给予员工工作适度的肯定，有利于部门领导更有针对性的培养员工创新能力，激发员工的工作积极性，从而加强部门执行力。

加强内部培训，提倡知识共享。适当的压力能使人更容易集中精力向纵深发展，制定技术交流、科研专题、新技术培训计划，开展形式多样的内部培训活动。要求员工至少担任一次内训的主讲，讲座的内容可以是生产、科研项目，对于刚毕业的学生，也可以是自己的毕业设计。

建立内训机制，比如设立内训专项资金，让各部门自由选择内训时间地点，给予一定的报销额度，让员工在更轻松的环境下畅所欲言，在促进团队融合的同时擦出创新的火花。

利用网络平台或部门领导的碰头会等形式充分共享各部门内训经验，最大限度丰富内部培训形式，同时提倡部门间的培训与交流，实现知识的高度共享，工作的高效执行。

创新机制的形成是一个长期的过程，原本为了促进创新而制定的规则，本身也有可能成为创新的阻碍，需要我们在实践中不断的更正、完善。执行力的不断加强依赖完善的制度、良好的沟通，也同样要求部门负责人意识、能力不断提升。创新文化培养、执行力建设机制需要有创新精神去突破现有规则，发挥每位员工的创造性思维。

（作者单位：国网河南省电力公司电力科学研究院）