踏准时代的节拍

踏准时代的节拍

这个跑道总有尽头，总有被竞争对手追上的时候，所以领先者必须再一次“革自己的命”，再一次进行破坏性创新，找到一条新跑道，如果做不到这些，被对手超越是早晚的事。

可持续发展是企业追求的永恒主题，但在现实当中可能是一个悖论。因为所有的企业领导人都希望采取措施让企业可持续发展，但最后的结果可能适得其反，有的企业不但不可持续，甚至走向衰亡。所以企业要可持续发展，很重要的一点是要找到正确的路径。

三个层面的创新

结合海尔的实践，我认为，在世界经济变局下大企业要想实现可持续发展，需要具备三个条件，也就是三个层面的创新。

第一个条件是前提条件：观念革新，企业必须要有正确的观念，否则就南辕北辙。第二个是必要条件：创新体系，企业如果没有创新体系的支撑不可能实现可持续发展。第三个是充分条件：制度创新，制度创新可以保证企业的创新体系做得更好。这三者之间形成一种逻辑递进的关系。

首先是观念革新，在企业字典里没有“成功”这个词。企业领导人更不应该有“成功”的观念，不能因为外界认为企业成功就自认为成功。实际上，没有成功的企业，只有时代的企业。因为企业所谓的成功，只不过是踏准了时代的节拍，但是时代发展得非常快，企业不可能永远都能踏准时代的节拍，踏空是常有的事，也是正常的事。

对企业家来说不能自认为成功，而要永远追求“踏准时代的节拍”。竞争战略之父迈克尔·波特认为，企业一旦站在优势的浪头，维持的方法只有持续创新。经营企业就像冲浪一样，即使冲到了最高峰，也只不过是无数浪峰中的一个，只有再冲到下一个浪峰，才不会被巨浪击倒。所以，企业要实现可持续发展就要永远保持在动态平衡中，一旦陷入静态，也就距离衰亡不远了。

第二个条件是创新体系，这是企业可持续发展的必要条件。创新体系有两类，破坏性创新和延续性创新。对企业来讲，破坏性创新是独辟蹊径，发现一条竞争对手还没有找到的跑道，顺着这个跑道就可以找到宝藏，但竞争对手很快会发现这个跑道，开始沿着跑道赶超，这时对领先者来讲必须延续性创新，始终领先对手一步。

不过，这个跑道总有尽头，总有被竞争对手追上的时候，所以领先者必须再一次“革自己的命”，再一次进行破坏性创新，找到一条新跑道，如果做不到这些，被对手超越是早晚的事。

张瑞敏海尔集团首席执行官

就海尔自身来讲，破坏性创新和延续性创新也是一个非常大的挑战。海尔已连续三年被国际机构评为全球白电第一品牌，去年海尔占全球白电份额的7.8%，但海尔过去的发展和中国大部分企业一样，依靠的是追赶型的增长。

这种增长最大的特点是企业发展中前面始终有路标，可以通过引进设备、引进技术来实现快速发展，但现在海尔已成为全球白电第一品牌，再引进技术和设备会受到限制，因此在互联网时代海尔要探索新的发展模式，在没有路标的时候建立起创新体系。

第三个条件是制度创新，要保证创新体系的发展就要有制度创新。现在不仅是世界经济变局，而且是世界经济大变局，这对全世界的所有企业都有极大的影响，但中国企业首当其冲，而且特别严峻。根本原因是第三次工业革命带来的是数字化制造，数字化制造原来的感觉是遥遥无期，现在却迫在眉睫。

美国GE已经把在中国生产的热泵式热水器和洗衣机搬回到了美国的路易斯维尔，美国GE的工会主席对媒体发表讲话时说，搬回来的产品比在中国制造成本还要低，从中国外包拿回来的产品卖1599美元，但是在路易斯维尔生产的产品只卖1199—1299美元，成本下降了20%以上。

国外一些评论的观点也非常犀利，如“中国制造一边去吧”。现在“中国制造”廉价劳动力的优势不存在了，这对中国企业是非常大的挑战，所以制度创新非常重要。美国获得诺贝尔奖的学者道格拉斯·诺斯认为所有的经济增长都是靠制度创新，也就是说制度创新才是经济发展的动力。

现在我们应该怎样实现制度创新呢？对于中国企业来讲，这既是一个挑战也是一个机遇。在互联网时代，我们必须改变原来企业的制度，也就是管理模式或者商业模式。现在全世界都在探索新的管理模式，传统时代的管理模式来源于泰勒的科学管理理论，也就是流水线生产模式，管理上是自上而下的科层制度。

互联网时代的管理创新

现在的管理模式一定要打破这种制度。海尔探索了将近10年的“人单合一”双赢模式，受到美国包括沃顿、哈佛等一流商学院的关注，他们来到海尔进行调研，要把这一模式写成商学院案例，这不是说明海尔做得多么好，而是说明海尔的管理模式创新符合互联网时代的需求。

当今世界管理思想有三点，第一是与客户零距离，第二是给员工充分授权，自主管理，第三是与利益攸关方创造利益、共创共享。

企业始终要面对三类对象：客户、员工与合作方，与他们的关系决定了企业的竞争力。第一，与客户零距离是指企业必须快速满足客户的个性化需求。

第二是给员工充分授权，自主管理，海尔将原来的8万员工变成了2000多个自主经营团队，每个团队都授予“三权”：现场的决策权、用人权和分配权，有了这三权就等于有了一个公司的所有权利。

第三个是与利益攸关方共创共享，现在的卖场为了自己利益最大化把厂家的供货价格压到最低，厂家为了保证自己的利益又把供应商的价格压到最低，难以实现可持续发展。对企业来讲，独赢不会长久，只有与利益攸关方共赢共享才能可持续发展。

对企业来说，需要创造一个互联网时代的管理模式，海尔现在正在进行人单合一双赢模式的探索，已有十年的时间，这十年是一个试错的过程，不断地探索、改进、再探索、再改进，但整体方向是对的。只要找对了路，就不怕路远。

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