行动要专注

行动要专注

在工业经济时代，成功往往会自我设限，遵循的是回报递减原理；而在网络经济中，成功是自我增强的，它遵循的是回报递增原理。

成功三要素

美国互联网理论家凯文·凯利创造了“技术元素”一词，认为技术是“世间至强之力”。我是工程师出身，特别专注于技术，腾讯也是技术驱动的企业。

在人脸识别领域，腾讯技术团队今年就在国际权威的人脸识别数据库LFW上名列前茅。我提醒大家要时刻保持警醒，并在全球范围内追踪最前沿的技术，因为每时每刻都有新技术出现。但技术并非终极追求。从第一个产品QQ，到现在腾讯平台上大量的产品，用户需求和用户体验一直是腾讯的重中之重，但用户需求和喜好瞬息万变，95后、00后人群的需求是什么？我们每天都在研究。如果不能主动进入时代洪流，公司就会很被动。如何及时、准确地把握用户需求并融入技术创新，是我们的工作，也是腾讯目前最重要的挑战。

互联网是一个瞬息万变的行业，短短几年间，互联网迅速由PC端转向移动端，我们也提早做了准备，配合用户的使用习惯实现转移。在移动互联网的影响下，传统行业和互联网的关系发生了深刻变化，开始有序地融合在一起，结合愈发紧密。

互联网开始与各个传统行业连接起来，比如互联网金融、互联网交通，它还跟医疗、教育、房屋互换、二手交易和家政服务，甚至环保等等连接起来。互联网，特别是移动互联网对原有传统行业起到了很大的升级换代作用。我们想做（互联网的）最底层，同时与传统行业合作，让传统行业在其上搭建自己的行业应用，这里面的空间是无穷的，也是我们做不了的。每一行都很深，需要各行各业都动起来、都用起来，才能发挥移动互联网的最大威力。在这个基础之上，互联网将更大范围连接用户更深层的智能化、社交化需求，在PC端、移动端和多终端，腾讯都能成为一个互联网连接器，一端连接合作伙伴，一端连接海量用户，共同打造一个健康活跃的互联网生态。

关于微信和QQ

腾讯是做社交网络发展起来的。QQ是首个产品，这个产品诞生之初，我们也不清楚商业模式是什么，但现在QQ已成为腾讯的社交基础之一，其上也发展出丰富的增值服务。

微信诞生于4年多以前，当时我们意识到移动化的大潮，决定打造纯移动的社交工具。为了引入竞争压力，腾讯内部有3个团队在研发类似产品，最后微信脱颖而出。它目前也有超过6亿的月活跃账户数。

移动互联网是真正的互联网，用户将不再有“在线”和“离线”之别，能随时在线。获益于此，腾讯得以连接人、连接服务和连接设备。我们最擅长的事情是做连接，QQ和微信是最重要的两个连接器，虽然定位不同，但承载的连接战略将一如既往。

QQ风格活泼，个性化和娱乐功能丰富，目标受众是年轻用户，而微信主要面向白领用户。基于不同的定位，两者连接的商户、服务略有差异，但对腾讯而言，它们共同覆盖了不同年龄、地域和喜好的用户，并将他们与服务最大限度地连接起来。

这将带来裂变效应。梅特卡夫定律认为，当Windows用户以算数级数增长时，它的价值会以指数级增加。这句话放到网络时代，那就是“网络价值的总和会随着网络用户数以平方的速度增长”。社交网络的奥秘在于N平方，当你拥有N个客户时，就会有N的平方个关系，每加入一个新的客户，就增加了2N+1个关系。而且N的平方还低估了网络成长的总价值，因为还存在三方、四方以及多方的连接机会。通俗点讲，这也就是QQ和微信中的“群”——社交网络在突破临界点时，两者叠加会产生几何级效应。

在工业经济时代，成功往往会自我设限，遵循的是回报递减原理；而在网络经济中，成功是自我增强的，它遵循的是回报递增原理。

马化腾腾讯集团董事会主席

管理要张弛有度

我一直比较内向低调，主要精力放在产品创新方面。我的风格是：要务实和专注，永葆激情，求知若渴；要快速思考，坚定执行；要关注战略、速度与细节，亲力亲为。腾讯创始人及过半数员工都是技术背景，崇尚实干文化，往往以解决问题为第一要务，这也是公司DNA。目前公司高管有15人，在各自领域都有深厚的专业知识及管理经验，并领导各业务的发展战略及团队管理。对于公司的日常运营以至企业传承，腾讯有一套全面的机制，确保公司持续健康发展。

创新来源于对用户需求的准确把握和对产品的不断打磨。平时我花大量时间使用我们的产品，从一个产品经理的角度把握产品走向和用户体验，找出不足，迭代完善。我自己一直坚持这么做，身体力行感染和带动他人。

这是一条孤独之路，但用最笨的方法往往才能最快地跑完全程。不积跬步，无以至千里。要像“小白”用户那样思考，并每天高频使用产品，不断发现不足，一天发现一个，解决一个，就会引发口碑效应。要抹掉身份去用户那里潜水，听取不同的声音和反馈。在腾讯，有一个“10/100/1000法则”——产品经理每个月必须做10个用户调查，关注100个用户博客，收集反馈1000个用户体验。这个方法看似很朴素，但行之极难。

产品体验和用户需求因时而变，真正的产品经理应该努力发掘用户深层次且不断变化的需求，不断迭代改进，如此才能实现更好的产品体验。

做好一款产品并不太难，难的是如何让它持续地运营下去，如何移植一款产品的成功基因，从而复制创造一系列的成功产品，这难上加难。最简单的东西恰恰是做起来最难的事情——人性对工具的要求就是清晰、简单、自然和好用。

产品创新和企业管理要妥协宽容，要张弛有度。在腾讯内部，我倡导“灰度法则”的管理，它具体包括7个维度：需求度、速度、灵活度、冗余度、开放协作度、创新度和进化度。

好产品不需要所谓特别厉害的设计，因为自我感觉特别好的人就会故意搞一些体现自己厉害，但用户完全不需要的东西，这往往是舍本逐末了。在实践中，很多人不知道产品和业务的前期启动过程是非常重要的。我几乎没有见过历史上一直不行、一直不行到最后突然间行的产品。你的转速要超过别人，如果是精品，最后加东西才有可能是正面的，否则转速低之后再加东西永远是拖累——这就是我的反思。

在这个瞬息万变的行业里，必须主动求变，站在行业趋势前沿，洞察用户需求，专注创新研发。要让团队有凝聚力和共识，主动变化往往会好过一成不变、束手无策。不能有任何侥幸心理，或者不去想。

每一个身处互联网行业的人都会有巨大的危机感——这里产品和用户需求变化之快，对研发技术能力的依赖之深，都是史无前例的。这里没有侥幸，没有永远的第一，甚至什么都没做错，只是用户没兴趣了，都会很快被淘汰，这是互联网行业的残酷。但硬币的另一面是令人兴奋的变化。例如互联网与传统行业的融合，在多个行业，包括医疗、交通、家政和餐饮等等，两者的结合都碰撞出创新的火花，这是我们觉得特别能为用户带来价值的地方。

我选择适合自己的领导方式，而专注、开放的心态是成功的必需特质。一家公司的成功永远不只是钱或资源够不够的问题，关键的还是团队精神。尤其是将帅相当重要，将帅无能，累死三军。传统行业会有资金密集型扭转的机会，但移动互联网基本不太可能，这个市场不是拼钱、拼流量，更多是拼团队，拼使命感和危机感。

资源只是加法，产品力才是王道。10个都弱不如1个很强。否则一堆做不起来的产品，只能减分、分散精力。行动要专注，做不好就要砍掉，关停并转。