移动维修费管理会计实践探索

唐磊+陆军+刘峻

一、引言

管理会计（Management Accounting），又称“内部报告会计”，是旨在提高企业经济效益，并通过一系列专门方法，利用财务会计提供的资料及其他资料进行加工、整理和报告，使企业各级管理人员能据以对日常发生的各项经济活动进行规划与控制，并帮助决策者作出各种专门决策的会计分支。管理会计的预测 、决策、控制和评价功能，是提高企业经济效益的主要方法体系。要提高企业经济效益，必须运用现代管理方法和科学手段，对企业利润、成本、资金等进行分析。在预测经济前景和制定经济政策的基础上，采取强有力的措施，加强内部目标责任管理，严格成本控制，使企业的生产经营活动始终按照经济、合理、有效的原则进行，切实提高企业经济效益。管理会计在企业的财务管理活动中起到越来越重要的作用。在管理会计的核心理念中，价值的创造与维护是最为重要的两点。基于此，管理会计是企业的战略、业务、财务一体化最有效的工具。2014年，财政部发布了推进管理会计体系建设的指导意见，强调管理会计对推进企业管理水平提升的重要意义，并对未来管理会计体系建设的理论制度、组织人才、实践应用等提出了要求，显示出国家层面已经将管理会计作为会计工作转型升级的方向。中国移动通信集团江苏有限公司（以下简称“江苏移动”）积极鼓励开展管理与创新研究，如业财融合实践、多维度成本管理等工作，都属于管理会计实践的有益尝试。

二、移动网络维修费管理会计实践

（一）项目实施背景

随着公司网络规模的不断扩张和转型发展压力的日益增大，网络运维费作为企业刚性成本的重要构成部分（2014年占运营支出比为10%，来源于《中国移动：2014年年报》），网络运维管理水平将直接影响企业低成本高效益运行的能力，因此提升维修费精细化管理水平需求强烈，并且成为全集团的共识。在此背景下，总部提出研究维修费管理会计的课题，并选择江苏公司作为落地实践的试点省份，希望在江苏公司的实践探索基础上总结经验，进而实现全国推广。

（二）主要问题分析

江苏移动针对前期网络运维业务管理上存在的运维模式不先进、资源耗用不透明、管理责任不清晰、业财数据不匹配、效益评价不科学等问题进行深入分析，认为产生问题的主要原因如下：

1.资产规模扩张，运维投入快速增长。

随着网络资产规模的加速扩张和通信市场竞争的加剧，加以不断提高的客户需求和网络质量考核指标，网络运维成本大幅快速增加。据测算，当期每发生100元的资本性支出，将会产生25元的后续成本支出，其中维修费支出超过8元。同时传统外延式增长留下的惯性思维和落后的运维模式也不符合当前互联网时代的运维要求，因此只能靠一味的增加投入来保障网络质量势必造成运维费用快速增加和资源浪费，运维资源的投入和产出不成正比。

2.业财信息割裂，费用动因不能匹配。

针对中国移动庞大而复杂的网络和业务，运维成本核算也比较复杂。根据《中国移动网络维修费管理办法》规定：移动网络包括8类一级网络、22种二级网络，在两级网络下又存在着逾百种的网络资产和业务，细化到业务动因上更是可以分解出超过600种。而与此对应的会计科目只有四级近50个COA科目，网络维修费难以匹配到对应细化的网络和业务，更难以分析业务动因和进行合理的费用标准测算。而全面、准确的基础数据支撑是后续对标管理和评价分析工作的前提条件。

3.管理系统缺失，信息共享难以实现。

网络维修费从业务发生到财务处理都在各自的管理系统上进行，不同的管理需求产生了功能侧重点的差异。实务中缺少管理系统进行维修费业财基础信息记录和数据处理，单纯靠人工手段进行的台账记录和拆分统计在便捷性和准确性上都难以满足管理需求，不能实现信息传递和数据共享，在人工拆分和统计基础上进行的对标逐优和分析评价等工作也缺乏准确度和科学性，难以产生较好的指导作用。

4.考核评价过时，价值管理落实不足。

网络运维考核体系只能单纯的针对网络质量和运维结果进行考核，并不能对资源投入合理性和使用效率进行整体考核；业务费用标杆体系只是建立在对现有基础数据处理基础上的费用最优值计算，而非真正意义上的成本费用造价核算。同时单纯的网络质量指标和费用指标并不能真实体现资源投入价值，导致资源价值管理落实不足，同时也造成运维部门的资源责任意识不强烈，资源利用率不高。

（三）项目实施策略

江苏移动以管理会计理论体系为指导，针对存在问题和原因开展调研讨论，明确维修费管理会计实践的实施策略。项目实施的总体思路是围绕“资源配置合理、业务管理透明和效益评价科学”的目标，以“搭建管理系统和建立评价体系”为手段，通过“优化业务模式、细化动因颗粒度、规范台账记录、开展对标管理和探索多维评价”等多方面努力，实现维修费精细化管理水平的提升。具体实施举措如下：

1.加强宣传，建立制度。

加强宣传，通过各种途径对员工进行成本管控作用和意义的介绍，引导和要求运维人员转变传统外延式增长模式留下的惯性思维，形成成本节约和资源责任的意识。同时借专项提升和外部检查等契机，建立和优化网络运维相关工作规范和制度。2013-2014年，江苏移动及时更新了《江苏移动网络代维管理办法》《江苏移动三方优化管理办法》等制度，下发了《中国移动江苏公司网络维修费管理实施细则》《关于规范网络类零星工程管理的会议纪要》《维护材料库存管理规范》和《关于资产搬迁事项的财务处理办法》等规范，通过制度将职责和流程明确，建立各专业的标准流程，业务规范性得到显著提升，同时有效规避了审计和检查风险。

2.优化模式，挖潜增效。

运维管理上江苏移动实行“分专业、分层次、分维度”的模式，加强集中化管理，根据专业类别和作业内容建立维护团队，不断提升全省集中运维的水平，陆续实现全省各运维专业的集中统谈和业务指导。在此基础上，运维部门又进一步提出以“维护生产集中化、组织运作协同化、支撑手段系统化”为抓手，建立扁平化的生产流程，调配全网资源，开展网络运维变革。

根据资源“谁占有、谁管理、谁负责”原则，网络运维部门作为网络维修费的专业归口管理部门，跟踪、分析网络维修费使用情况，提升业务精细化管理水平的同时，落实资源和预算管理责任。财务部门负责实行专业化核算和全流程管理模式，财务管理人员在提升维修费核算准确性和专业性的同时，又注重加强预算管理、业财规范性管理和分析评价等工作。两部门在业财协同机制的基础上联合深入开展闲置网络资源的效能挖掘，积极推动实施拆闲补忙等措施，实现网络质量和运维效益的双提升。

3.细化分类，统一口径。

准确可靠的业财基础数据是后期对标分析工作开展的基础，决定对标结果的准确性和分析成果的科学性。因此，以管理会计理论和“5W2H”理论指导，通过细分业务维度、细化动因颗粒度和构建系统支撑的方法提升业财一致性和对标管理准确性。财务部门和业务部门协同梳理网络分类和细化业务动因，在全省范围统一口径，及时更新业财映射关系表，将维护费用准确匹配到对应网络和业务上，有效解决了ERP系统COA科目比较粗略的问题。

根据维护资源投入与对应网络和业务匹配的原则，网络运维业务总计被分为5级10大专业类别、近百种小类、588个费用动因，再结合8大费用类别确定台账单类型，最后通过业财映射表映射到会计科目上，进而实现全省核算口径一致，提升了业财数据准确性。

4.搭建系统，闭环管理。

搭建维修费管理系统，作为维修费管理提升的重要平台，提供开展记录业财数据、提供报表、支撑评价分析等工作的系统支撑。维修费系统与相关业务、财务系统对接，实现信息传递共享和全流程闭环管理。业务平台将业务信息汇总传递至维修费系统，再对接ERP系统同步财务信息和审批流，经过数据处理后业财数据通过相关报表展现和传递。

在维修费管理系统中植入全省统一的明细网络分类表，每一笔维护业务都可以通过归属的网络、业务和费用类型准确定位到对应的台账类型。维护业务发生后，维护部门在维修费系统中进行业财数据的记录，生成台账单后提交至报账平台进行报账、审批。优化后的维修费系统可以实现定时根据历史数据自动计提、复制上一期台账单等功能，在业务发生时即确认维护费用，保证权责发生制原则的规范执行。维修费管理系统可以实现从纷繁复杂的业务数据到标准有效的业财信息的转换过程，只有通过审核的数据方可成为有效数据回传到维修费管理系统，维修费系统生成标准格式的业财数据信息，提供后期统计报表和对标管理的数据支撑。

5.建立标杆，对标逐优。

江苏公司在总部标杆体系的基础上，立足全网选取科学指标建立更为详细的分专业、多层级、细粒度的维修费对标体系，并常态化开展全省对标。

江苏移动维修费标杆体系包括多个指标，江苏公司将维修费标杆体系植入维修费管理系统中，明确了相关取数口径和计算方法，直接在维修费系统中取得原始数据，保证了对标结果准确性，同时公开取数口径和计算过程，支持反向追溯检查。对标结果可通过系统进行查询和发布，各单位根据自身情况开展专项分析，并在全省范围总结通报，不断寻找最佳实践，共享优秀成本管理经验。

6.价值管理，科学评价。

江苏移动秉承“网络质量+财务效益=价值管理”的管理理念，重视网络质量和财务效益的共同提升。不仅在业务评价和决策支撑中凸显价值管理的优势，更将其融入日常的运维业务中。除了正常的网络质量考核和费用指标体系，江苏移动还积极探索从质量、效率、成本等不同维度选取指标建立多维评价模型提升业务评价和决策支撑的科学性。质量上从网络质量和运维质量选取GSM/TD全程呼叫成功率、LTE下载速率、4G小区可用性、网络故障发生次数和服役时长等指标开展评价；效率上从资源效率和运维效率选取智能预处理占比、基站退服预处理及时率、家客故障处理时长等指标展开评价；成本上采用全生命周期模型，从采购、安装、运维、报废处理等多个环节测算设备物资的综合造价，开展评价。在汇总多个维度得分的基础上力争提升评价科学性，为业务开展和决策支持提供参考。

（四）项目实施成果

经过两年多的管理会计体系实践，通过不断的改进和修正，江苏移动网络维修费管理取得显著成效：网络质量上各重要指标均超过总部考核值，尤其是4G相关网络指标较优；运维效率上通过模式变革、流程优化和各作业平台使用有显著提高，故障处理时长大幅缩短；成本效益上2014年每百元资产维修费指标较2013年下降8%，按照2014固定资产原值折算，共计可节约成本6708万元。

江苏移动的维修费管理将继续秉承业财融合理念，深入推进维修费管理会计体系实践，提高科学管理水平，努力实现资源配置合理、业务管理透明和效益评价科学的目标。

三、移动网络维修费管理会计推广建议

（一）要重视理念宣传贯彻

加强成本管理并非是老生常谈的空话，在当前环境下尤其具有重要的现实意义。控制成本一种途径是在现有的管理方式、运营模式的基础上加强精细化管理，精耕细作。另一种途径是靠经营方式和管理模式的转型带来的，这种方式更本质、更长效，这是我们应对未来不得不做的事情。关键是要理解管理会计理论的规划、控制和决策职能，加强宣传并应用到成本管理中，这些工作都非常有价值的。

（二）要提倡创新精神

提升运维价值需要寻求更大的突破和创新，这样才能有成本优势和竞争力，才能在未来的竞争中生存。江苏移动在维修费管理会计实践中开展网络运维模式变革、细化业务分类和动因、创新应用管理系统、建立价值评估模型等工作，敏锐地抓住了解决问题的关键点，这些是卓有成效并且受益深远的工作思路和方法，在以后实践中应加以完善。

（三）要勇于探索实践

在深入理解管理会计理论体系原理的基础上，结合实际勇于探索、不断创新。把业财融合和价值管理的理念融入前端业务的规章、制度和流程中，实现内化于心，外化于形。要结合自身的管理实际，抓住运营中的主要矛盾，找准突破口，在管理会计实践中取得实效，形成敢于逐优、勇于创新的良好氛围，使公司在精细化管理上不断取得突破。

（四）要建立互联网思维

在这提倡创新精神的互联网时代，我们要利互联网，首先要建立互联网思维。互联网思维并不是在现有的业务模式的基础上增加一个系统平台或手机APP软件，而是应将互联网思维与现有的业务相融合，实现互联网时代的模式变革，即业务模式上实现“互联网+”而非简单的“+互联网”。

四、结语

改革创新不是一蹴而就，更不是止步不前，改革创新需要审时度势的判断，需要推陈出新的决断，更需要勇于探索的果断。管理会计理论实践亦是如此，需要在正确理念的感召下，在优秀理论的指导下，运用创新思维联系实际不断探索、实践和总结，才能在管理会计理论实践的道路上走得更远。