中国的工业4.0，不过是竹竿打月亮？

包政

“弯道超车”只会车毁人亡，

当前中国企业需要的是构

建工业4.0“前提的前提”。

眼下工业4.0成为中国企业家的热门话题，据说，已经有研究所专门从事工业4.0的研究。但是，这个钱可能花瞎了，还不如拿这份钱去研究工业机器人！

在工业4.0热的背后，存在着一个中国人的企图心：在工业领域赶超世界，成为工业强国乃至老大。

在此，我想说的是：这是一个有意义的命题吗？

当有人在说这些事的时候，我希望大家先看看英国非主流经济学家舒马赫，在30多年前写的那本书《小的是美好的》。看完这本书你就会变得冷静了，面对工业4.0的话题，也不会那样亢奋或焦虑了。

“弯道超车”只会车毁人亡

有人把工业4.0看作机会，看作是赶超世界的机会。这种观点只有一些学者才想得出来，现实中的实业家是不敢这样想的。现实是具体的，工业领域中“人、机、料、法和系统”，无论哪个层面都表明，我们还在工业2.0的水平上。实践中的企业一定会想，在这种情况下，如何跨过工业3.0，直接进入工业4.0？

稍微接点地气的学者会说：达不到工业4.0，那我们就做工业3.5吧。

有良知的学者罗宾斯曾经说过，企业及管理学领域到底犯了什么毛病？名词、概念、说法年年翻新，使那些没有定力的企业，在赶时髦中疲于奔命。

在各种时髦的说法中，最耸人听闻的观点，莫过于“弯道超车”。发明这个说法的人会开车吗？弯道超车的事情只可能发生在赛场。在复杂多变的现实道路上，遇到弯道只能减速，一看二慢三通过，否则车毁人亡。即便想在赛道上弯道超车，车辆性能不行，驾驶技巧不行，也白搭，除非对手更不行。

从那些大V、大咖描述的工业4.0概念化蓝图来看，中国现实的工业技术基础与之差距很大。

为什么这么说？

竹竿打月亮，差的不是一点

在竞争性行业，至今没有很好的产业组织方式，无法在短期内用互联网的方式，把相关企业连接起来，更不要谈集成化和智能化，从原辅料到零配件到产成品生产。或者从需求到研发到制造，构建起一个互联网化的产业生态链。

现实的情况是，很多龙头企业或商界领袖企业，根本不知道什么叫“产业组织方式”。甚至连自己的企业都没有组织好。说得夸张一点，这些企业往往是一个老板带着一群助手做买卖。

很少有这样的龙头企业或商界领袖企业，会出来扮演产业链的组织者角色，像日本丰田公司那样，认认真真地把供应链组织起来，形成一体化的关系体系。持续地帮助和扶持供应链厂家，并与它们共享产业价值链的长期价值和短期利益。

相反，中国的龙头企业更多是用自己在产业价值链中的谈判地位，包括品牌的影响力和靠近消费者的相对位置优势，倒逼供应链，挤压它们的利润空间，拖欠它们的货款，强迫它们短期内扩大产能并不予以订单承诺等。

当市场出现疲软，或降价促销的竞争压力太大时，这些龙头企业就开始跨界操作。几年以后，它们已经成为不相关多元化的企业。它们的战略通常是：以房地产为龙头，以商贸和证券为支柱，在商言商，全面发展，争夺阳光下的利润。

而工业4.0意味着要把一个个企业连接起来，要有真正意义上的产业组织者，用互联网的手段把供应链上的相关企业连接起来，这里面的差距有多大可想而知。

如果我们再往细节上看，那困难就更大了。凡是了解中国现状的人都知道，在这些行当的供应链上，集聚了一批素质与装备参差不齐的中小企业，有的甚至是手工业作坊，难以对它们进行有效的组织，使其形成供求一体化的关系体系。我想，不会有哪家龙头企业愿意去整合它们，把它们组织起来的，包括在物理层面上，把它们“集成”起来。

其中绝大多数供应链企业，离自动化或信息化差得太远。用农民的话说，好比竹竿打月亮，差的不是一点。

供应链管理是一个非常复杂的体系。拿饮料或服装这类供应链很简单的企业来说，要把供应链管起来，没三五年根本做不到。何况现在要用互联网的方式，把这些企业及其作业流程中的各个环节连接起来，想想就知道有多难。

工业4.0的数字化生存本质

连接不是目的，建立连接只是工业4.0的一个基础条件。产业链的组织者还必须把企业生态链各环节的信息，传到云上去，加以大数据处理，就更加难上加难了。大家费了那么大的劲，看不到其中的意义和价值。一句话，这样做靠什么挣钱？

有人会说，靠资本市场挣钱！因为这样做在资本市场有概念，可以通过路演圈很多钱。这属于资本家创富故事的范畴。实业家或企业家不能这么思考问题，当然有良知和良心的专家学者，更不能这样思考问题。

事情必须回到开始的地方。回到工业4.0的前提的前提，这就是有关数字化生存的大数据和云计算的建立。

没有这个前提的前提，就不可能产生产业价值链或产业生态链的组织者。

换言之，组织者要利用外在影响力和支配力以及内在的冲动和方向感，去选择和整合供应链的企业，构建供求一体化的关系体系，共同为数字化生存的特定人群作贡献。

离开了这个前提的前提，离开了数字化生存的人群及其生活方式的需求，工业4.0只有提高效率的意义，只有提高响应市场速度的价值。这与工业3.0强调的生产柔性，并没有本质的区别。

我赞赏这样的姿态，把工业4.0的蓝图仅仅当作一种理念和方向。无论是单个企业还是产业价值链，走向未来的战略突破口，在需求链上，在数字化生存的人群中。

中国有五六亿人口已经挂在移动互联网上了，他们或多或少、或浅或深地在利用移动互联网谋生、社交、娱乐和学习。这是一种庞大的资源，也是传统产业转型升级，乃至走向工业4.0可资利用的条件。

对中国企业界而言，在环境资源、矿产资源、土地资源和劳动力资源被严重透支的今天，这种基于移动互联网的数字化生存人群的资源，必须加以充分的关注和有效的利用。这是中国企业得天独厚的资源。这是老天爷赋予中国人的一种恩惠。如果我们看不到这一点，就会坐失千载难逢的机会。

所以有人会提出“互联网思维”的概念，互联网思维并非空穴来风。它提醒人们对互联网的关注，对互联网的机会和挑战的关注。

工业4.0的前提：

供求一体化的社区体系

对于传统企业而言，对那些想做工业4.0转型的企业而言，千里之行始于足下，把商务活动的触角向需求链延伸，走进数字化生存人群中，构建起供求一体化的关系体系。

移动互联网及其社交网络平台，给了传统企业千载难逢的机会，可以用很低的成本，构建起庞大的社交网络圈。这就是我们在小米实践当中看到的景象。我们称作“社区”。在社区基础上形成的买卖关系，称为“社区商务”。

所谓社区，本质就是“共同体”。就像传统社会中的自然村落一样，彼此有着共同的生活理念、生活态度和生活方式，并且有着共同的行为规范，去协调人与人之间相互依存和相互作用的关系，维护着社区的稳定和发展。在小米的社区或共同体中存在着近一亿人口，可谓“小米共和国”。

传统企业要做的事情就是，利用互联网手段，去寻找数字化生存的人群，并依靠自己的或整合到的第三方资源，包括知识、技术、人才、关系和条件，去引导和深化自然人群的数字化生存方式，推动他们向社区或共同体转变。在这个过程中，传统企业就应该像投资品牌、投资无形资产一样去构建社区。社区就是企业的资产，就是企业的信用基础。社区就是企业可以加以累积和利用的资产。

企业一旦建立了社区并懂得如何去组织和深化社区关系，在产业价值链中就有了根基，就实现了“市场扎根”。企业就有机会像小米一样，就社区成员共同认定的生活方式及其某个需求，展开深入持久的讨论，形成系统解决方案，及其产品与服务的概念。

这就是所谓的C2B，消费者主权、消费者参与产品概念开发等。

至此，社区就有了特定的商务内涵，形成了供求一体化的关系体系。这就是我们强调的所谓“企业社区商务方式”。

有了产业生态链的组织者，有了稳定发展的消费者社区，有了一体化的供应链关系及其市场根基，才能赢得时间和空间，导入各种有关互联网和工业4.0的概念。

是为工业4.0的路径，舍此别无他途。管理

（本文作者系中国人民大学商学院教授、博导，管理智慧首席理论架构师）

特约编辑：李靖