浅谈房地产管理中的问题及其对策研究

王娜

摘要： 我国商业地产开发项目上处于发展的初级阶段，房地产企业是一个资金密集型企业，对于房地产开发企业而言，房产项目管理是非常重要的方面。房地产项目能够成功开发并取得预期回报，必须各方面的人才共同努力，同时还需要综合能力较强的高素质管理人才，有效的控制"协调"组织开发项目的全过程，从而使消费者的需求得到最大程度的满足，使企业盈利目标得到实现。根据项目管理实际操作的感受，站在开发商工程管理人员角度就开发商的房地产项目开发中工程项目决策、设计、施工的关键问题进行探讨分析，并针对问题提出改进措施。

关键词： 房地产； 项目管理； 问题； 措施

1.房地产项目管理含义及其原则

1.1房地产项目管理含义

房地产项目管理是工程项目管理的一个分类，是房地产项目的管

理者运用系统工程的观点、理论和方法，旨在对房地产项目的建设和

使用进行全过程和全方位的综合管理，实现生产要素在房地产项目上

的优化配置，为用户提供优质产品。房地产项目管理属于一种综合性、应用性很强的新兴学科，它具有非常大的发展潜力。

1.2房地产项目管理原则

1.2.1 责任对等

责任对等是相对于房地产这个行业而言的，它的主要对象就是房地产的开发商。房地产之所以是一个暴利的行业， 主要原因就是掌握良好的时机， 并以最快的速度出售房产，并从中取得巨大的回收资金。但由于房地产回收的资金融资量过大， 所以在资金回笼时，具有速度不够快的特点。所以，为了取得更多的回收资金，很多房地产为了争取更快的进度，不重视自己的职责，进而忽略生产的质量， 生产出很多劣质的建筑， 給社会的资源带来了很大的损失。

1.2.2 成本最优

从房地产项目管理的角度对房地产的成本运行进行分析，为了能达到房地产成本最优的目标，就要在成本最优化，也就是最低化的基础之上，对房地产运行的成本不断的降低。房地产成本的最优化也要考

虑到房地产生产的质量， 只有合格的产品才能实现房地产成本运行的最优化， 才可以给企业带来最大的利润， 最终给社会营造有利的资源。

1.2.3 质量管理

产品质量是每个企业的生存支柱， 对于房地产行业来说，建筑的质量在企业中起到致命的作用。但在实际的生产当中，很多房地产开发商为了加快工程的进度，为了能较早的把房产投入市场，收回成本，在

生产的过程中忽略多个施工环节， 造成竣工后的房产质量较差。在消费者的使用中，频繁的出现多种质量问题。所以，在企业生产的施工过程中， 做好房产质量管理工作的基础之上， 做到行之有效的项目管理运作是十分重要的。

2.我国房地产项目管理问题分析

2.1. 项目决策缓慢且不科学，施工图设计文件供应迟慢且变更多

项目决策阶段由于房产开发商对市场可行性研究工作的不到位而决策缓慢。项目的规划设计迟迟不能如期进行，即使勉强进行了多方案的规划概念设计，也会因为市场研究不充分，心中无底，评判“标准”不明确，犹豫不决，致使项目决策慢，效率低。

本应属设计师的工作受到了开发商的过多干预和限制，许多开发商的项目规划和建筑方案是开发商不专业的高层领导包办“设计”的，使得规划、建筑设计单位及设计人员无所适从，项目无详细、完整的规划和建筑设计，整体设计不系统、不配套、不协调，设计师成了开发商高层领导手中的一支“笔"，设计师无创意，也不愿动脑筋，做出的规划和建筑效果的确是完全体现了开发商意图，但产品功能性、系统性和效果的设计失误常有。开发商的高层领导往往认为在设计阶段一定要严格“把关”，然而因为没有详细、可行的可行性研究报告作为产品评价标准，所以开发商的某几个高层领导的“感觉”就成为了规划、建筑设计的评判依据，由此造成了工程建设内容经常变化而不能确定，决策高层“犹豫”了一段时间后匆忙决策。这样的决策确定的项目产品肯定不科学、不系统、不全面，也不完全可行。由此引起的问题一定会在以后的项目建设、销售、交付及使用过程中反映出来。正由于开发商高层领导包办设计，不科学决策导致施工图技术文件迟缓建、设过程中变更多。此类案例不胜枚举，例如某项目刚开始时，决定做二层地下室，在要出施工图时认为做一层地下室更经济而重新设计报批，造成时间浪费；某项目在销售阶段才意识到外立面定位不合理，从而变更外立面，美其名曰外立面升级；公司领导层经常为建设过程中不时出现的户型修改、材料颜色、装修效果、窗型、车位摆放等而“救火”。工程现场经常处于等图状态，要么没有图纸、要么改图，甚至工程交付标准都不明确，工程现场只有等待或无所适

从或发出修改图后急忙安排敲打、改造，项目管理目标往往落空。大量的工程变更严重影响了工程建设的开展，设计师成了“改图师”，设计变更多，工程签证多，故工程的质量、进度、投资控制目标也就无法如期实现。

2..2甲方直接分包工程与总包工程内容及接口界定不清。目前的工程管理中甲方除了与单位工程的工程总承包施工单位签订所谓总承包工程施工合同之外，其中许多专业工程或配套工程的施工单位直接与甲方签订工程施工合同.因工程招标时要求不完善，签订的工程施工合同不严密，尤其是关于工程配合、交接口及成品保护方面的合同内容约定不详细，单位工程总承包施工单位与甲方分包工程施工单位之间的配合矛盾越来越突出。合作意识“较差”的施工单位对甲方分包工程配合问题“过于认真”、“斤斤计较”，使工程项目管理困难重重，总是在脚手架、垂直运输、临时水电使用及费用分摊、材料堆放、垃圾清运、安全文明施工管理、交接验收、成品保护、工程资料衔接和整合管理、配合费用等工程接口、配合方面纠缠不清，也是造成工期拖延的重要因素。总承包施工单位对甲方分包的项目不承担“总承包”责任，甲方分包工程的施工单位遇到需沟通、协调的问题也往往直接找甲方，甲方成了真正的“总承包”单位，甲方的现场项目管理人员成了工程现场的“总协调”，难怪甲方现场工程管理人员说工程到了收尾阶段其有 80%以上的工作精力和工作量都花费在“协调”工作上。出现了工程质量和拖延工期问题后相互扯皮，相互推诿，责任不好界定。

2.3供方资源的整合工作不足，与供方平等诚信、合作双赢意识差，影响项目管理。对于房地产工程项目管理者来说，工程勘察设计工作是由勘察设计单位完成的，工程实物是由若干施工单位建设出来的，而且现场工程“四控”工作委托由监理单位实施，工程建设所用建筑设备、材料由设备、材料供应商提供，在工程建设实施阶段开发商与参与项目建设的勘察、设计、施工、监理及材料设备供应商之间均是需方和供方的合同、合作关系，即甲方与乙方或发包方与承包方之间的关系，故供方资源的整合和组织以及通过合同事先约定其间的接口关系就成为工程项目管理的关键所在，也是房地产项目管理“预控”和事先管理的主要内容。因开发商的工程管理部门在前期项目实施决策阶段的工程计划不完善、不深入，工程招投标工作流于形式，对工程项目发包内容和接口要点不清，而工程招标工作组织不规范，工程建设方面的资源积累较少，平时整合的供方资源不足，往往是临时抱佛脚，使得参与工程建设的单位与工程建设需要不匹配，造成工程项目管理难度加大。许多开发商在工程建设过程中，尚未真正发挥其主导性、主动性作用。

2.4甲方供料不当影响项目管理。开发商为了集中整合利、用社会资源，集中采购便于节约成本、节约投资，也为了保证工程项目所用主要材料设、备质量和进场时间，经常在工程施工合同中约定有甲方供料的内容、甲方供料一般主要是指由开发商供应钢材#水泥、木材、商品混凝土等主材、安装工程的未计价材，以及电梯、水泵、变配电#空调等主要设备等、而有的开发商甲方供料内容越来越多#越来越细，还存在着甲方供料的交接、验收、保存、结帐等方面的环节，加大了开发商的工作量，造成承包方的依赖性，而且承包方很容易将工程质量工、期责任归结于甲方；甲方供料的质量问题及供应滞后，给施工方工程质量问题、工期拖延造成理由，而且会产生承包商索赔，加大工程项目管理和项目成本、故甲方供料的范围、方式选择和实施效果不当也会加大开发商工程项目管理的难度。

3改进措施

3.1. 要重视、加强项目前期投资决策阶段的市场详细可行性研究工作

重视项目的前期可研工作，要加强前期可研的人力物力#财力和时间的科学投入；要建立、完善决策支持机构，收集、整合决策支持性资源，必要时要“借脑”；完善决策程序，提高决策水平和效率，使得项目市场定位和产品定位科学化、市场化、系统化。

3.2要重视、加强项目各阶段设计工作

整合、招标或委托有资质有、类似业绩、与项目匹配的专业设计资源，要求設计单位按照已批准的项目可研报告进行方案、初步设计、施工图设计，并以可研报告的预设要求评价审并以可研报告的预设要求评价并以可研报告的预设要求评价审核各阶段设计文件。要严格控制工程变更，凡涉及建筑功能性等的原则性工程变更，一定要慎重并经过必要的决策程序才能进行。

3.3 甲方尽量少分包项目，分包项目与总包工作界面须清晰

对于甲方分包各工程内容要系统细化、深化各自合同条件及其之间接口配合条件，全面、系统进行建设合同管理。在工程招投标文件及工程建设承包合同中明确由总承包单位完成的工程内容尽可能让总包单位组织施工。开发商可同意由总包单位分包，由总包单位选择几家专业分包施工单位，开发商主持分包工程的招投标工作并确认分

包施工单位，在开发商同意的前提下分包施工单位与工程总承包单位签订工程分包合同。

3.4要重视供方的资源整合和管理，真正成为项目建设资源的组织者、整合者、使用者。讲诚信，把供方视作双赢的伙伴。建立、实施严密的工程及主要材料、设备招投标制度、通过比较、鉴别、洽商、考察、评估等方法建立适合自身需要的各工程内容方面的勘察、设计、施工、监理等承包商和材料设备供应商资源库，然后再通过规范的工程材料设备招投标工作，选择中意的供方，与供方建立责权利分明的合作联盟。

3.5加强甲供材料管理。甲方供料的范围、交接方式要事先周密确定，计入工程招投标合同条件，并严格按合同履约。对于工程用通用地方建材，可由承包方自行采购；对于工程主材可采用甲方指定若干厂家并确认价格和提货、支付方式，由施工单位自行进货；对于工程未计价材和工程主要设备可由甲方组织招投标，由甲方与材料设备供应商签订供货合同，也可增加部分采购管理费交由施工方与材料设备供应商签订供货合同。

4结语

总之，房地产项目管理是一个系统性的工作，针对决策、设计、施工等过程的相关问题采取有效的管理措施进行全过程和全方位的规范管理，提高项目管理的质量和效率，实现企业管理目标。