试谈工程项目的成本控制

张林昌

【摘要】本文通过对工程项目成本控制中的一些分析，提出了进行成本控制的一些建议，希望施工企业能把成本控制作为企业的核心任务。

【关键词】建筑施工企业；施工项目；成本管理；成本控制；

1、项目成本控制理论

1.1成本控制的概念

运用控制理论指导成本控制实践，是成本控制管理的一个重要发展，也是现代成本管理的重要标志与内容。在对建筑工程造价动态控制的分析研究中，不可避免会涉及建筑工程项目成本控制，成本控制是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能的降低工程造价成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术、经济、管理等活动达到预定目标，实现盈利的目的。

1.2成本控制的内容

内容主要有：成本预测；成本控制；成本核算；成本分析；成本考核。

1.3成本控制的體系

成本控制是根据系统论、控制论和成本管理原理建立的，用以实现最佳经济效益和企业价值最大化的成本控制系统。从控制时间和控制层次两个角度考虑，将成本控制归纳以下两大体系：

（1）全过程的成本控制。全过程的成本控制是对产品整个寿命周期成本的控制，它将控制从制造过程向前延伸到设计过程，向后延伸到使用过程，包括产品的设计、研制、工艺、制造、供销、运输、储存一直到用户的使用、维修和保养。

（2）全系统成本控制。全系统成本控制要求采取分级控制与分责任单位控制相结合。当多层次控制系统的各个层次子系统都有各自的控制目标，并按此目标进行控制，使其行动上和整个系统的控制目标保持一致时，就形成了分级控制。构成这一成本控制结构的是由最低到最高层相应的责任中心，各级责任中心相互联系、相互依存、以分级控制实现全系统的成本控制。

1.4成本控制的意义

通过加强工程项目的成本管理，可以充分利用现有资源，及时调剂处置闲置资产，盘活资产存量，增加盈利；可以使施工企业重视投入产出全过程，加强工程项目的成本管理，采用目标成本管理划小核算单位，把对产值、成本和利润的考核控制与各项目部责任制结合起来，调动各方面积极性，提高企业整体效益；也可以推动企业的产品设计、工艺、质量等技术管理工作，利用先进技术提高产品质量，提升企业形象。

2、施工阶段成本控制内容

2.1施工阶段成本控制的方法

主要方法有：合同控制；材料控制；质量控制；费用控制；施工索赔。

2.2围绕计划成本的成本控制

在项目施工的成本控制中，根据项目经理部制定的目标成本控制成本支出，实行“以收定支”是最有效的方法之一。

（1）基本思路。首先通过四算（中标合同概算、项目目标预算、计划成本、实际消耗成本）对比对项目的成本进行管理和分析。

（2）计划成本编制的基本原则。工程中标后，承包商应根据工程的实际情况和投标报价的价格，来详细的制定成本计划手册。

（3）成本计划的主要内容。总的原则：包括项目概述、组织机构、工程进度计划、质量目标、周围环境、合同主要条款说明、成本计划编制依据、非项目部可控费用说明。

2.3施工定额的合理制定

施工定额更多是根据正常的施工条件下，体现企业自身管理情况的定额。企业根据本企业的技术水平和管理水平，编制完成的单位合格产品所必须的人工、材料和施工机械台班的消耗量，以及其他生产经营要素消耗的数量标准，是施工企业生产力水平的体现。以企业施工定额为依据，编制成本计划。

3、施工项目成本控制措施

3.1施工阶段成本分析

工程项目的成本分析，一般的工序如下：

（1）项目成本管理员，每月按成本费用项目进行承包成本分析，提出项目截止本月累计成本完成水平，并逐项分析各项费用；本月盈亏情况，找寻原因，提供项目管理层参考。项目经理要根据成本管理员提供的成本分析情况，定期或不定期召开项目经济活动分析会，总结经验，吸收教训，为下月成本控制制定对策。

（2）企业要组织财务部门和项目管理层，每月举行经济活动分析会，加强沟通，协助项目分析成本升降原因，并制定对策。

3.2项目成本管理的层次和职责划分

施工项目成本管理是一个系统工程，它是企业全员、全过程的管理。

（l）公司管理层次其主要职责为：负责制定施工项目成本管理的总目标及各项目（工程）的成本管理；负责本单位成本管理体系的建立及运行情况考核，评定工作；负责对施工项目成本管理工作进行监督、考核及奖罚兑现工作；负责制定本单位有关施工项目成本管理的政策、制度、办法等。

（2）项目管理层次其主要职责为：遵守公司管理层次制定的各项制度、办法，接受公司管理层次的监督和指导；在公司施工项目成本管理体系中，建立本项目的施工成本管理体系，并保证其正常运行；根据公司制定的施工项目成本目标制定本项目的目标成本和保证措施、实施办法；分解成本指标，落实到岗位人员身上，并监督和指导岗位成本的管理工作。

（3）岗位管理层次其主要职责为：遵守公司及项目部制定的各项成本管理制度、办法，自觉接受公司和项目部的监督、指导；根据岗位成本目标，制定具体的落实措施和相应的成本降低措施；按施工部位或按月对岗位成本责任的完成情况及时总结并上报，发现问题要及时汇报；按时保送有关报表和资料。

3.3施工阶段管理措施

（1）提高项目人员的整体素质和责任感。职能部门应加强监督力度对哪些无经过专业学习和培训，未按规定持证上岗，业务不熟悉，核算能力有限，无法保证成本核算的质量和工作的人员组织培训提高他们的素质。同时应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。约制成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项及时收集整理并办理签证手续，定期向公司经营部门上报审核，以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况以防给工程竣工结算造成损失。项目经理作为企业法人在项目上的个权委托人，以项目经理为代表的项目管理班子的素质很重要，如果这层人素质低，将直接反映整个项目的管理水平低下，因此，要想方设计法提高项目承包班子人员的素质，特别是项目经理的整体素质，组织进行内部交流学习，向同行吸取先进经验，不断提高项目经理的管理水平。

（2）编制目标责任成本和目标责任预算。工程中标后开工之前，造价编制与管理人员应指导项目部确定工程的目标责任成本，项目部应根据目标责任成本编制控制计划。在中标额的基础上调整预算以确定工程项目的预算成本，即从中标额中减掉间接费用、利润等项目；在确定预算成本中的税金时，如果其数额高于或低于向业主收取的数额，要按实际应交数予以调整；现场经费中的临时设施费根据实际需要进行调整，先将中标价中的临时设施费减掉，再将施工现场实际产生的费用计入预算成本。预算成本是项目部成本的最高限额，严防突破。根据本工程的合同承诺、工程所处环境、人才机的配备及市场发展趋势分别控制定出材料费、机械费、人工费及数量比较大的材料单价控制表，并制定出各分部分项工程的责任预算。项目部以各分部分项工程的实物量为基础，按照部门、施工队和班组的分工进行分解，形成各部门、施工队和班组的责任成本，为以后的成本控制作好准备。项目经理对各工长签订以考核工期、质量、安全、成本为主要指标的分项工程承包合同，各工长将承包指标以施工任务书形式落实到施工队组，各施工队组以企业定额为依据，对施工小组逐日下达施工任务。

（3）力度于项目成本核算管理和监督。建筑项目成本核算是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。企业经营核算部门要发挥其应有的职能，挖拙其内在的潜力，调动其工作人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理。改革现行的成本核算员管理体制，由公司对各项目成本核算员实行统一委派，集中管理，不定期轮岗，定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离，才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。

（4）对人工费、材料费、机械费的控制。在人工费控制上实耗工日数不得超过定额工日数，并结合实际发放工资与定额工资的情况对各工种直接费用进行控制。为防止“窝工”，项目部很有必要培养、配备一批一专多能的技术工人，便于调节各工序人数松紧情况，这样既能加快工程进度，又能节约人工费用，材料控制上应着重把好价格关和数量关，实行材料台账管理。材料采购要尽量减少中间环节或直接从厂家进货，拉大与预算价的降幅，争取更大的利润空间，实现工程项目的低成本目标控制；材料采购数量原则上不得超过预算数，实耗数与预算数有差异时，应认真进行分析。如有正式设计变更或口头变更应及时签证补充预算，按时计算进度款和价差。

关于施工机械费的控制，施工企业要切实加强设备的维护与保养，提高设备的利用率和完好率。对确需租用外部机械的，要做好工序的衔接，提高利用率，促使其满负荷运转；对于按完成工作量结算的外部设备，要做好原始记录，计量准确。同时，还要按月做好成本原始资料的收集和整理工作，正確计算月度工程成本，并按照目标责任预算考核要求按分部分项工程分析实际成本与预算成本的差异，以防止对后续施工造成不利影响及成本失控；对盈亏比例异常的现象，要特别引起重视，及时准确查清原因，使成本管理朝好的方向发展。在项目总成本上，造价编制与管理人员应负责各工种直接费的审核和汇总，项目财务部门可以采取定额包干的形式对各种费用核算，进行控制。

（5）加强力度抓好材料管理。在建筑项目成本控制成本中材料管理很为重要。从项目成本中比例，材料成本一般都占55%以上。我们要做到把材料管理全方位、全过程的管理。那么在项目中标后，公司和项目部组织施工技术人员编制施工预算。审批后的施工预算即是作为项目部编制材料需求量计划和项目部对操作层限额领料的依据。施工预算报材料部门，由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料，如施工过程中发现超额用料，材料管理人员必须立即查核原因，如属工程变更造成，必须有工程变更证明材料方可领用，强化材料计划的严格性。公司材料采购实施招投标，各项目部的施工预算中的主要材料由公司材料采购部门采购，其它材料由项目部自行采购，采购时采用“总量订货，分批采购”避免积压和浪费。材料的采购量和单价要有专门机构监控。项目部应使用委托书约定所委托的采购材料的质量、价格、服务、验收办法、交货时间。

3.4运用成本控制的组织措施解决的问题

运用组织措施可以有效的解决现阶段由于建设工程成本控制过程中的组织缺位问题，以及由于项目经理部现有的岗位人员分工不明确，无法执行成本目标而导致成本损失的问题。

结束语

随着社会经济的发展，建筑施工企业面临着激烈的市场竞争，而建筑行业成本管理的对象是工程项目，为了确保工程项目获利，我们必须做好成本控制。施工企业施工阶段的成本控制是一个非常复杂的问题，涉及的内容很多。在竞争日益激烈的今天，企业之间所比拼的就是质量加价格，而成本又是制定价格7684基础，所以如何在保证质量的前提下，降低工程项目的成本已经成为施工企业能否持续发展的基本条件。

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