美铝并购渤海铝业人力资源整合对中海油的启示

卓红永

【摘要】 在经济全球化背景下，通过跨国并购实现生產资源国际化已成为企业谋求竞争优势的必然选择，而人力资源整合在很大程度上决定了跨国并购的成败。本文在明确了跨国并购人力资源整合意义的基础上，以美铝并购渤海铝业公司为例，分析了跨国并购人力资源整合过程中存在的问题，并提出了相关的对策建议，以期为中海油并购尼克森后成功实现人力资源整合提供启示和借鉴。

【关键词】 中海油 跨国并购 人力资源整合 启示

经济全球化背景下，通过实施跨国并购逐步实现生产资源、劳动力资源和资本的国际化，已成为国内企业的必然选择。2013年中国海洋石油有限公司（以下简称“中海油”）以151亿美元的收购对价，完成对加拿大油气公司“尼克森”（Nexen）的收购，该项并购是迄今为止中国企业实施海外并购战略以来金额最高的收购。由于涉及不同的社会文化背景，中海油收购尼克森之后，大大增加了并购过程中人力资源的整合难度。跨国并购人力资源整合的任务就是结合人力资源管理的国别文化背景，考虑并购双方人力资源现状，通过人力资源的重新配置，最大限度地发挥员工的积极性、主动性和创造性，以提高企业的运行效率。

在跨国并购过程中，人力资源部门的工作内容较广泛。本文以美国铝业公司（以下简称“美铝”）并购渤海铝业公司（以下简称“渤铝”）后人力资源整合为例，从人才留用、薪酬、绩效、跨文化管理几个方面分析了人力资源整合过程中出现的问题，并有针对性地提出了相关的对策建议，以期为中海油并购尼克森后成功实现人力资源整合提供启示和借鉴。

一、关键岗位和高级人才流失问题及对策

并购必然会带来动荡和变革，同时也为员工提供了一个审视自己职业追求和职业定位的绝佳机会，并购后最先离开企业的员工往往是有能力的、企业需要的高级管理人才。因此，高管人员的留用对跨国并购后人力资源部门的整合来说至关重要。

美铝并购渤铝后，成立了以美铝亚太人力资源总监领导的人力资源整合团队，对原渤海铝业的具体情况开展深入调查，针对并购变革作出评估、确立变革管理模式，组织人员制定薪酬、激励、沟通、企业文化、员工留用等方面的政策和方案。2005年渤海铝业有限公司在册员工730人，其中管理技术人员152人，整体来讲队伍年轻，管理层学历水平高。人力资源部门针对关键和管理人才制定了变革管理模式和相关人员分析标准及表格，对全体管理技术人员进行了分析和评估。在新投资项目的人员选择上，美铝项目管理人员和人力资源部门对全公司的工程师逐一面试，注重能力和潜力而非学历和经历，尊重员工的自主选择，这在广大员工队伍中引起了震动，使员工们认识和了解了美铝的价值观。

美铝公司在人才留用上为并购双方的关键和高级人才提供个人发展机会，在分析、评估现有人员和计划设置岗位的基础上，通过对相关岗位的公开招聘，在所物色的人选自愿的基础上竞聘管理、技术岗位。同时通过新的薪资福利激励机制、更优厚的薪酬基准配合新的工作环境和新公司的发展前景，美铝渤海对于关键和高级人才的留用取得了成功。

二、普通员工稳定问题及对策

美铝渤海对于普通员工的稳定工作主要由雇佣关系、沟通、企业文化宣讲组成。在雇佣关系方面，并购前职工每两年与用人单位签订劳动合同，属于劳动合同制工人，美铝为了稳定员工情绪、消除员工顾虑，与工作年限满10年的员工签订了无固定期限合同，订立无固定期限的劳动合同，劳动者可以长期在一个单位或部门工作。这种合同有利于员工保持长期、稳定的工作岗位。

在沟通和企业文化宣传方面，美铝作出了较详细的沟通行动计划，要求各厂、部门全员沟通，解释企业变革给员工带来的是职业发展机会和技能的提高，组织活动调动员工积极性，并针对不同人群作出有针对性的解释。利用公司内部报刊宣传美铝企业文化、核心价值观“讲诚信，做正确的事”，鼓励员工投稿讲自己在变革中的故事。由人力资源部在分批组织全部员工为期3天的脱产变革讨论，详细介绍了美铝的历史、文化和美铝渤海所处商业竞争环境，让员工对公司有全面、正确、详细的认识，明白自己在企业中的作用。这次全员脱产沟通虽然牺牲了产量，但极大地提升了员工的生产积极性和对变革的参与热情。沟通地点选择在酒店也使员工能够在身心放松的情况下说出自己的心里话。

管理部门设法让员工感觉到公平、平等。在员工午餐问题上，取消原有大餐厅为普通员工服务、小餐厅为管理人员服务并且就餐标准不同的做法。全体员工统一到大餐厅就餐，统一标准，此举确实让广大员工有了平等的感觉，稳定了员工队伍，为之后管理沟通工作奠定了基础。

三、员工薪酬问题及对策

整合跨国并购后的人力资源，建立一套完整的薪酬体系至关重要。美铝并购渤铝后首先要对原有薪酬体系进行分析，作为新的薪酬体系的基础，同时结合新公司的战略、机构人员以及同行业薪酬对比进行设置。人力资源部门总结了原渤海铝业有限公司的薪酬设置存在的不合理、不公平的地方，如管理人员薪酬标准低于市场标准、一般岗位和低岗位薪酬高于市场标准、对原公司吸引和保留人才没有起到足够的帮助作用，工资没有与职位、贡献以及个人业绩挂钩，奖金基于不合理的工资系统，而且没有业绩管理系统等（见图1）。

针对以上薪酬问题公司制定了人力资源薪酬目标系统，按照岗位结构设定岗级，每个岗级的总收入目标定在该岗级相应市场的中位值上；高绩效者将高于市场中位值，表现一般者将在市场中位值，低绩效者将低于市场中位值，使其在人力资源市场上有竞争力，使公司能吸引和保留为达到公司业务目标所需的人才；同时公司重新设计了激励薪资方案，认可和奖励高绩效员工，使员工能为公司的业务目标作出最大的贡献。

渤海铝业有限公司的薪酬体系采用国企模式，薪酬结构中的福利项目繁多，如基本工资、工龄工资、奖金、洗理费、采暖费、暑期补助、车补等名目繁多、计算复杂。新的薪酬体系仅由两部分组成，即基本工资+奖金。基本工资按照2004年个人奖金除外的基本工资加上各种福利计算，使员工基本工资增加，避免了繁琐的各种福利的计算，解决了员工由于加班费低不愿意加班的现象，同时减少了人力资源部门的工作量。

美铝渤海的员工薪酬解决方法一改过去薪酬管理的弊端，使高绩效的优秀员工和管理层在薪酬上得到了应得利益。同时下调低岗位员工的薪酬使之与市场价格一致，激发了员工提高自身技能的热情。但是不足之处在于没有建立退出机制，对于表现差、态度消极又不辞职的员工不能通过正常渠道辞退。

四、绩效管理问题及对策

学者们研究表明，有效的绩效管理可以提高企业的竞争优势，有利于使员工的行为与组织的目标保持高度一致，以确保组织目标的实现。在美铝并购渤海铝业之前，渤海铝业并没有真正意义上的绩效考核，考核人员全靠任务完成情况、工作态度以及领导的好恶等进行考核，主观性较大。在这种情况下，美铝渤海人力资源部门建立了大多数企业采用的模式，即以目标为导向的逐级绩效考核办法，绩效由公司绩效、团队绩效和个人绩效组成。公司绩效决定奖金，团队绩效有可能对奖金和基本工资都带来影响，个人绩效是每年基本工资调整的基本要素，个人绩效还有可能影响个人的职业生涯（见图2）。

对于美铝渤海而言，影响全公司绩效工资的三个因素分别是产量、成品率和交货期，各占40%、30%、30%的比重。公司根据个人业绩表现对优秀者进行调薪并提供升迁、发展机会，同时帮助业绩不良者提高业绩水平。绩效考核分为两种方式，直接生产人员用直接的KPI指标来评估，工程师、主管以上人员使用不同的表格進行评估并和其个人发展计划联系起来。公司对于绩效目标的设定制定了原则，即具体的、可测量的、现实而又富有挑战性的、有时间性的目标，同时在绩效考核方面采用主观与客观相结合的考核办法，以保证考核的科学、公平、公正、公开。

五、跨文化管理的问题及对策

在我国，中外合资企业对文化冲突表现最为明显。美铝渤海铝业有限公司是典型的中美合资企业，合资伙伴之间、不同国家的员工之间传统文化差距较大，冲突不可避免，对管理者、管理方法的要求也就更高。跨文化管理首先要识别文化差异，文化差异体现在显性文化、制度文化、价值文化等方面。

显性文化存在于文化层次的表层，它通过语言、神态、首饰、表情、举止等表现出来，相同的举止对于来自不同文化背景的人，所象征的意义很有可能是不同的。在美国文化中，一般来讲对于别人的热情没有回应意味着不友好，而中国的员工见到职位高的领导时往往表现谦卑，甚至有意回避，这种差异很容易让人产生误会甚至偏见。制度文化是企业为实现自身目标对员工的行为给予一定限制的文化，它具有共性和强有力的行为规范要求。企业制度文化的规范性是一种来自员工自身以外的、带有强制性的约束，它规范着企业的每一个人，企业工艺操作规程、厂规厂纪、经济责任制、考核奖惩制度都是企业制度文化的内容。价值文化是企业文化的核心，它是员工行为的准则、思维的方式、认识的准绳、处事的哲学，它支配着员工的信念、态度、看法，是员工行动的指南。企业的价值文化千差万别，但全都受到本国家或民族的影响。总体来讲，美国企业的价值文化讲诚信，照章办事，重视环境、健康、安全。中国企业的价值文化倾向于团结、道德、创新等。

针对跨文化管理中显性文化、制度文化、价值文化等方面的问题，美铝渤海人力资源部门在这方面的做法是让中美双方熟悉对方的文化。通过免费英语培训提高中方员工的英语水平，同时增加对西方文化的了解，避免风俗习惯不同带来的尴尬。针对中国员工含蓄、委婉、不善发言的特点，美方往往通过幽默的语言使气氛放松，鼓励员工发言。针对美国员工，在工作之余向美国员工介绍中国饮食、旅游景点等方面的内容，引导他们对中国传统文化的兴趣，继而改变对中国的陌生感。在制度文化方面，由于美国铝业公司的管理理念和方法较先进，合资公司采用了美国铝业的西方式人性化管理制度，取消了上下班打卡制度，取消了领导享受小食堂就餐的特殊待遇，全体员工一视同仁，取得了良好的效果。通过全体员工的脱产培训，宣讲美铝的管理方法、理念。在班组中实行班前会制度，在管理层实行每日会议制度，在生产工艺流程中实行看板制度，生产、维修、采购、审批、邮件等流程采用电子商务处理，让中方员工切实体验到了现代管理带来的好处。

六、对中海油并购尼克森后人力资源整合的启示

并购是市场发展的必然，而并购后人力资源整合是决定跨国并购能否成功的关键环节，人力资源部门已经成为企业并购活动中不可或缺的主角。从并购计划制定、评估员工绩效到管理文化沟通，人力资源部门参与企业并购的全过程，其角色与业务整合过程同步。企业并购后，并购双方的人力资源如何进行重新配置和有效整合，最大限度发挥员工积极性、主动性和创造性，是关乎并购成败的决定因素。

借鉴美铝渤海公司人力资源整合的成功案例，本文认为中海油并购尼克森后，其人力资源整合应从以下几方面着手。

1、制定一整套用于进行人力资源可行性分析的综合方法或过渡方案

中海油并购尼克森后，应该有效评估尼克森公司的人力资源状况，制订人才留用和退出机制；建立人才数据库，以保持管理队伍的连续性；完善合资公司的人力资源管理和绩效考评措施，有针对性的开展人力资源培训，为员工提供接受指导与改进管理的机会；评价员工的适应性、激发员工的工作动力，找出决定公司业绩的关键因素。

2、与员工进行全面的沟通，稳定员工队伍

中海油公司应该结合不同的国别文化背景，设计科学的组织沟通方案。具体而言，并购交易一经宣布，中海油管理层就应该立即制定出一系列的组织沟通方案，并在随后的数周内执行，同时尽可能与尼克森公司的员工及时进行沟通，使员工有一个初步的了解。虽然并购中变数太多，不能做太多的承诺，但是对当时的情况进行明确说明是很有必要的。尤其是在并购之后将在公司中承担重要角色的高层管理者，更要保持与他们随时沟通，帮助他们掌握应对并购中出现混乱局面的技巧，这样才能达到稳定人心的目的。此外，管理者要掌握熟练处理谣言问题的技巧，在并购及并购后的整合过程中，除了管理层级中“自上而下”的告知外，应当有适当的双向沟通机制和渠道，鼓励组织中“自下而上”的信息反馈，公司与员工之间相互的、坦率的沟通对中海油并购尼克森后成功实现人力资源整合至关重要。

3、建立新的评估系统，确定新的人事结构

在整合过渡期，合资公司内部存在着大量的不稳定因素，特别是人员的流动和职务重叠，为了避免目标公司员工出现过大的心理落差、过度的失望情绪、人事关系紊乱甚至局部冲突，中海油公司应在整合过程中制定新的绩效评估标准，开发新的绩效评估系统，确定新的企业组织结构。这一举措要求中海油在对尼克森人力资源部门进行总体分析评价时，由中海油公司人力资源部门的负责人、尼克森公司的高级主管以及外部专业人士组成评估小组，根据重新确定的新的评价标准，对尼克森公司员工以前的工作表现和未来工作的潜力进行客观评价，尽可能发现其继续留在企业的可能性以及产生这种可能的深层次动机，从而可以有针对性地采取措施。

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（责任编辑：熊亚）