浅谈工程项目实施阶段的施工管理

邱洪

工程项目管理贯穿于工程项目的各个阶段，即工程项目策划阶段、工程项目准备阶段、工程项目实施阶段、工程项目竣工验收和总结评价阶段。业主对工程项目管理的根本目的是：实现投资者的投资目标和期望；努力使工程项目投资控制在预定或可接受的范围之内；保证工程项目建成后在项目功能与质量上达到设计标准。本文根据笔者多年实践经验，探讨分析业主在工程项目实施阶段的施工管理的重点和难点。

一、人员管理

1）掌握工程管理的基本理论方法；2）掌握投资经济的基本理论和基本知识；3）熟悉土木工程技術知识；4 ）熟悉工程项目建设的方针、政策和法规；5）了解国内外工程管理的发展动态；6）具有运用计算机辅助解决管理问题的能力；7）具有从事工程项目决策与全过程管理的基本能力；8）掌握文献检索、资料查询的基方式，具有初步的科学研究和实际工作能力；9）必须有吃苦耐劳的工作作风和诚实敬业精神。

二、合同管理

合同是约定项目参与各方权利义务关系的协议，是具有法律效力的文件。如果在施工阶段合同执行过程中与承包单位就合同条款有分歧，作为工程管理部门可采取以下办法处理，并将情况上报上级主管和公司领导。1）最后期限法：为达成协议，定一个最后期限；2）意料之外法：用新信息带来的惊奇使对方同意；3）有限的授权法：声称没有能力把刚达成的协议最后确定下来（一种拖延时间的策略）；4）负责人不在法：声称有决定权的负责人不在场；5）公平合理法：提出与其他一些情况的比较；6）战略延迟法：把注意力从现在讨论的内容转移到其他事物上或改变谈判部署。

三、采购管理

项目建设中，设备、材料的采购是一个重要内容，关系到大量投资。采购的原则是既不影响建设，又不会造成积压浪费，影响资金流动。采购管理方法主要以库存计算为依据，即根据进度、市场价格因素计算出合理库存量，按进度采购，满足建设需要。

四、沟通管理

1、工程部内部系统沟通协调

1）内部人际关系沟通协调。主要解决人员使用问题，沟通协调的目的是为了提高项目人员的工作效率。项目内部人际关系沟通协调工作要遵循：在安排人员时，要量才录用；在委任工作时，要指责分明；在评价业绩时，要实事求是；在调解矛盾时，要以团结为本。2）内部组织关系沟通协调。主要解决项目组织机构设置问题，沟通协调的目的在于提高每个只能机构的工作效率。主要沟通协调工作通常按照：在机构设置上，要职能分明；在机构职能上，要分工明确；在机构关系要，要事先明确；在信息沟通上，要畅通有序；在机构矛盾上，要认真解决 。3）内部需求关系沟通协调。主要解决项目内部人员、物资、设备、能源或动力调配问题。沟通协调的目的在于保持项目内部需求平衡。主要沟通协调工作内容有：抓住项目规划目标，确保人、财、物需求；抓住项目调度工作，协调各专业工程配合；抓住项目关键环节，做好施工力量平衡。

2、项目外部的沟通协调

1）沟通协调与总包单位关系。沟通协调的目的在于确保工程承包合同全面履行。2）沟通协调与设计单位关系。沟通协调的目的在于获得设计单位的大力支持，使其按期供应施工图纸，保证项目顺利施工。3）沟通协调与分包单位关系。沟通协调的目的在于解决分包单位之间总分包问题，确保分包合同的全面履行。4）沟通协调与政府部门关系。沟通协调的目的在于及时获得政府部门的指导、支持和谅解。沟通协调的工作范围包括：建设、公安、消防、市政、卫生和劳动等政府部门，要及时向其请示报告，确保工程项目顺利实施。5）沟通协调与社会团体关系。沟通协调的目的在于获得一个文明友好的项目施工外部环境。

五、项目管理控制

1）整合、招标或委托有资质、有类似业绩、与项目匹配的专业设计资源，要求设计单位按照已批准的项目可行性研究报告进行方案、初步设计、施工图设计，并以可行性研究报告的预设要求评价、审核各阶段设计文件；此阶段尚要根据项目可研和设计文件编制详细的项目管理计划和完善、周密的、包含接口条件在内的项目各工程内容招标文件。要严格控制工程变更，凡涉及建筑工程性等的原则性工程变更，一定在慎重并经过必要的决策程序才能进行。2）要重视供方的资源整合管理，真正成为项目建设资源的组织者、整合者、使用者；将诚信，把供方视作双赢的伙伴；建立、实施严密的工程及主要材料、设备招投标制度。通过比较、鉴别、洽商、考察、评估等方法建立适合自身需要的各工程内容方面的勘察、设计、施工、监理等承包商和材料设备供应商资源库，然后再通过规范的工程、材料设备招投标工作，选择中意的供方，与供方建立责权利分明的合作联盟。3）要尽量减少甲方的分包项目，对于项目整体中甲方分包各工程内容要系统细化、深化各自合同条件及之间借口配合条件，全面、系统化进行建设合同管理。在工程招投标文件及工程建设承包合同中能由总承包单位完成的工程内容尽可能让总包单位组织施工。开发商可同意由总包单位分包，由总包单位选择几家专业分包施工单位，开发商主持分包工程的招投标工作并确认分包施工单位，在开发商同意的前提下分包单位与工程总承包单位签订工程分包合同。这样有利于甲方及监理的管理、协调、规避如质量、工期、安全、保修责任等风险。4）甲方供料的范围、交接方式要事先周密确定，并严格按合同履约。5）因开发商的工程管理部门在前期项目实施决策阶段的工程程计划不完善、工程招投标工作流于形式，对工程项目发包内容和接口要点不清，工程建设方面的资源积累又较少，平时整合的供方资源不足，往往是临时抱佛脚，使得参与工程建设的单位与工程建设需要不匹配，造成工程项目管理难度加大。

六、竣工收尾阶段工程控制管理

1）开发商要把承包方看成是通过项目实施实现双赢的、平等的、诚信的合作伙伴，平时就在注意收集、整合各种与房地产工程项目建设相关的各种社会资源，建立、充实不同内容的供方资源库，以便在工程项目建设需要时自备无患。2）总包单位在施工过程中因资金、人力、施工机械等因素影响，很容易造成工期的拖延。而甲方分包的工程项日过多、监管不力，也是造成工期延误的重要原因。因此，要从开发商整体动作上真正重视项目收尾阶段的项目管理工作。在项目收尾阶段可建立一个由开发商主管工程领导牵头、整合工程管理、销售、技术、开发、材供、物业管理等内部人员组成的工程程项目收尾临时机构，与工程项目管理现场人员分工协作，共同完成工程收尾阶段的项目管理及项目交付、移交工作。

总之，开发商只要按照成熟的房地产开发工作流程进行规范运作，并围绕工程管理工作任务建立与之配套的严密的组织和制度，加强各流程阶段工作的计划性及其严肃性，注意预控，就一定会在实际操作过程中减少工程管理的难度，提高工程管理的质量和效率。