新常态下总承包企业存在的不足及思考

魏来 林泽冰

近年来，工程总承包模式凭借其业主倾向、综合效益、资源配置和发展趋势等诸多优势，逐渐成为我国大中型项目发包的主流模式。随着我国政府不断完善有关总承包行业的法律法规，建设主管部门相继出台关于总承包行业的指导意见和鼓励政策，建设市场各方越来越关注工程项目管理的模式和方法。在此背景下，越来越多的传统设计院和施工企业都积极转型，大力开展总承包业务，快速推动了我国工程总承包和项目管理的发展进程。

通过多年不断摸索和积累，总承包模式已经日趋成熟。随着总承包企业的组织架构和内部制度逐渐健全，人员素质和技术能力不断提高，项目管理体系和流程日趋完善，标准化管理和信息化建设水平稳步提升，总承包业务不断"做大做强"。

但随着科学技术的日新月异和建设行业的蓬勃发展，新常态下我国工程项目的规模越来越大，复杂化程度越来越高，对工程建设全生命周期的专业化、信息化、科学化、市场化、精细化的管理要求越来越高。因此，为了适应市场客观规律的需要，切实提高工程总承包的管理水平，为国家和业主建设精品工程，首先需要对现阶段我国总承包行业管理模式存在的不足进行研究和分析，通过发现不足来寻找提升的方法和途径。主要如下：

1总承包制度体系建设及标准化工作有待继续加强

总承包的制度体系和管理模式已经日趋成熟。但就目前总承包业务发展要求来看，仍然存在一些问题需要完善。比如：在项目上工作的人员在具体工作中不清楚自己的岗位应遵循哪些国家和公司的规定及制度，或者是对于这些规定和制度在理解和应用上存在误解。究其原因：

① 国家和企业关于总承包业务现有的各项规章、制度、办法较多，制度体系化不清晰，制度修订后更新不及时，版本较乱，宣贯力度不够。

② 企业组织体系变化较大。2014年开始，国企改革速度加快，组织体系相应变化快。因此，在当时组织结构下制定的管理制度在新的组织体系下已不适用。

③ 项目管理制度老旧。项目上应用的管理制度，有相当多一部分制度是参考施工企业的制度编写，带有较重的施工单位项目部管理项目色彩，管理层次低，不适合总承包层次的管理应用。

④ 项目管理流程不全。目前的规定和流程还不能覆盖新形势下总承包业务所有的工作范围，需要进一步的完善和修订。

2 精细化管理水平及项目盈利能力有待进一步提高

现阶段总承包项目规模较大、环境复杂、风险因素众多。因此，项目的综合管控能力和精细化管理水平是实现项目的进度、费用、安全和质量等目标，以及力争项目利润最大化的关键所在。但目前国内总承包企业对在建项目的管理水平距离精细化的要求还有相当距离。主要表现在两个方面：

① 各层管理不规范，管理随意性大，管理流程有待梳理完善。

② 没有实现项目全成本核算。总承包项目的前期成本、项目管理费成本、项目建筑安装及其他管理费成本、勘测设计成本和物资采购成本的统计和收集在个别项有困难存在不准确的情况，尤其是人工成本部分。设计的人工成本、采购的人工成本、施工现场管理人员的人工成本等如何统计尚无明确的标准和方法，项目的单独核算未实现。

3设计、采购、施工三部分都存在问题，协调统一有待加强

从设计方面看，尽管随着总承包业务的不断发展，一些由设计院转型成为工程公司的企业在设计工作中下很大力气进行改革，也取得了一定实效，但在总承包设计工作中仍然没有完全摆脱单纯的为业主做设计思维，使得设计在总承包业务中的龙头作用还没有真正发挥出来。主要表现在：

① 总承包项目设计方案的技术、工艺水平还没能做到对整个工程进行细致的优化，未能完全有效的发挥控制投资作用。

② 总承包工程设计图纸交付不及时，制约工程进度。

③ 现场技术问题处理不及时，影响工程进度。

从采购方面看，主要表现在：

① 在设备材料采购合同谈判过程中，采购范围划分个别情况不利于后续施工执行。

② 设备材料供货计划控制不严，拖期供货。

③ 设备厂家服务不及时。

④ 采购的设备产品质量差，返修、现场处理多。

从施工管理方面看，主要表现在：

① 项目总体策划深度不够，对总承包的三部分协调能力较弱。

② 对设计方案和设计思想不熟悉，对设计代表的依赖较多。

③ 对采购合同了解较少，不能有效避免采购范围与施工范围衔接漏洞造成的问题。

④ 工程管理人员知识面窄，技术水平差别较大，不能及时处理现场问题。在分包商技术力量不足，技术管理和项目管理力量弱的情况下，容易出现问题。

综上所述，总承包的设计、采购、施工三部分都存在各自工作范围内需要改进和提高的问题。在目前管理模式下，这三部分未能实现良好的衔接，并且存在沟通不畅，管理脱节等问题。表面上看是项目团队缺乏有效沟通和团队精神，而其深层次原因则是与设计、采购、项目管理分属不同的业务单元有关。各业务单元在同一项目上都有着各自不同的任务目标，为了完成目标，实现各自的利益，各业务部门不可避免的要从自己业务单元角度考虑问题，而忽略总承包项目整体的利益和目标，这就极大的制约了总承包项目整体管理水平。

4资金运作能力不强

随着国内总承包行业的蓬勃发展，以及各总承包企业纷纷实行"走出去"战略，对于资金的极大需求已经成为制约企业快速发展的一个重要因素。在外资项目的加大投入和国家固定资产投资体制的变化大背景下，总承包项目多的运作更趋于市场化。大中型项目的垫资、前期资金投入、BOT（或带资承建）已成为总承包企業投标能否入围的前提条件。当然，在政府工程中根据相关法律法规要求禁止垫资，于是在流动资金匮乏的情况下，总承包企业为了分散和减轻自身风险，只能依靠有资金实力的企业或团队作为分包商参与项目，导致许多总承包企业是在一种被动状态下运营和工作。这样就容易使得一些缺乏流动资金支持的国有企业在被迫培育着其他企业的实力，而自身的发展由于缺乏总承包融资能力而处于一种恶性循环状态，这种状态也更加剧了总承包市场的不规范操作。

5 信息化建设工作有待继续加强

信息化建设是总承包企业加快实现快速发展的必然选择。通过信息化技术把项目做成经济效益好、科技含量高、资源消耗低、环境污染小、人力资源可以得到充分发挥的精品项目，这也充分符合国家和企业的发展战略。

信息化建设是增强企业核心竞争力的重要载体，也是提升企业综合绩效和管理水平的有效途径。但目前的管理仍存在以下问题：

① 普遍采取C/S的系统架构（即客户机和服务器结构），技术老旧，在"互联网+"的大背景下不能很好的实现总承包项目的快速复制和导航式操作，操作界面和方式友好性和易用性差。

② 数据库设计的不合理，不能负担庞大数据的运算统计，极大影响了系统的效率。

③ 不支持移动办公，在相关干系人在出差过程中无法进行业务的处理，降低了办公效率。

④ 采用集中式部署方式，项目现场系统速度由于跨域网络问题受到严重影响；

⑤ 当时开发的系统IT技术相对落后，不能满足现代系统集成的高要求。

综上所述，我国总承包行业在近年来取得了显著的进步，为国家和企业创造了巨大的价值。但是在新常态下，总承包企业的核心竞争力方面还有很多不足，距离国际领先的总承包领先企业仍有着不小的差距。通过积极发现自身不足，加以有效改善，需要通过企业改革，组织机构重组，流程再造，观念转变等各方面工作逐步解决。只有持之以恒的不断解决前进路上的各类问题，才能早日完成我国总承包企业成为国际型工程公司的战略目标，在新常态下实现总承包行业的中国梦。