浅谈公路施工项目成本管理

范雪玉

摘要：公路工程是一项系统性的工程，而其中影响整个项目成本的因素有很多。在开展成本管理工作的过程中，要采用过程化的管理思想，对于工程施工的各个阶段都要予以重视，并且以全员化的形式进行参与，从而达到提高成本控制效果，保障工程公司自身效益的目的。本文提出了公路施工项目成本管理的原则，分析了公路施工企业成本管理现状，探讨了公路施工企业成本管理措施。

关键词：公路施工；项目成本；管理措施

公路项目施工成本控制是对施工过程所消耗的人力资源、物质资源和费用开支的系统管理，需要对整个施工过程进行计划、监督、调节和限制。只有全面、深入、细致地做到上述工作，才能真正搞好公路项目施工成本的管理，才能实现企业良好的经济效益和可持续发展。

一、公路施工项目成本管理的原则

1.最低成本原则。这个原则的制定是显而易见的，首先，应该明确工程施工之所以要控制成本的意识，是为了能够最大化的节约成本。这时，通过对施工计划的制定，合理地优化施工策略，以此能够使得项目施工的成本能够降低，最终达到最低成本的要求。

2.全面成本管理原则。全面成本管理的内容包括：全过程，指的是成本管理的开展的时间要贯穿项目始终；全要素，指的是项目管理的对象要涵括所有对项目成本造成影响的要素；全员，就是项目成本管理的主体要包括所有参与项目的人员。

3.成本责任制。要想实行先进的管理方法，在公路工程项目中，首先要制定合理的施工方案和计划，然后根据具体的施工方案，有针对性的安排具体的操作步骤，采取相应的措施。另外，责任要明确到个人，尤其是项目经理部，不仅要让他们知道他们应该享有的权利，同时，也應该明确他们的责任，从而相应的履行一定的义务。对于，个人或团队表现优异的，必须进行奖励，反之，对于违反施工规定的人员，也要严惩不贷。只有做好权利和义务相结合，才能真正做好成本管理工作。

二、公路施工企业成本管理现状分析

1、成本管理观念未能与时俱进

目前，多数施工企业没有建立与市场相适应的管理模式，大多施工企业经营效益主要是通过扩大生产规模，增加施工产值来实现规模效益，其实质是施工企业以此来降低单位工程的管理成本（固定成本），而没有真正意识到公司是利润中心，项目才是成本管理中心的问题。这种办法只能降低管理成本，而没有控制好项目的生产成本、变动成本，部分施工企业没有成本定额及管理机构，更无法进行项目成本控制，项目上也没有既定目标来控制成本。公司只能采取经济承包的形式对项目采取指标考核，而采用现行部颁预算定额计算偏差又太大。待工程结算后算总账，此方法容易造成责、权、利不明晰，管理中漏洞多，很容易造成项目成本失控，更不利于企业提高生产率，导致企业市场竞争力更是步履维艰。可以说，这种粗放的管理模式已不能适应现在的公路建设市场的需要，公路施工企业如不走上精细化管理的低成本轨道，只能逐步走向消亡，被代表更为先进的生产力的企业所替代。

2、项目管理未能实现全员系统集成

部分企业一提到成本管理就是财务部门的事，而财务部门又认为是项目经理负责制，没有赋予其职权与资源来管理成本，只能是个旁观和记录者。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织实施人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和验收、发放等工作，安全管理人员只负责安全检查和督导安全防护设施的配备。这种状态虽然分工明确、职责清晰、各司其职、各负其责，但惟独没能够将成本管理系统化，形成谁都管，谁都不负责的局面。生产组织人员可能为了赶工期而盲目增加施工人员和材料、设备投入，没有合理的施工方案，施工过程中也可能出现设备闲置、模板周转次数降低、材料二次倒运等费用的增加；在质量控制方面，由于论证不足也可能采用技术可行但成本过高的方案，这些都大大增加来施工成本。因此必须改变这种只计结果不计成本的管理方式，在各个施工环节植入成本管理的观念，形成成本控制系统。

3、风险防范意识不强和缺乏竞争能力

在计划经济模式下，成本管理为预算管理，是以建设行政主管部门按照社会平均水平编制的工程预算定额来进行工程结算，施工企业在招投标时不承担价格波动风险，其成本价格反映的是社会平均水平，也就是社会平均成本。而目前，措施费和企业管理费仍然按上述原则按比例设定，未能真实反映企业真实的管理水平及所产生的成本。在市场已经发生重大变化的情况下，部分企业仍未能及时跟上社会发展的步伐，成本管理水平低下，企业生产成本居高不下，风险意识淡薄，致使投标报价在自身看来已接近保本经营，但却比竞争对手的报价仍高出一大截。由此可见，企业生产成本不下降，就无法与同行竞争，拿不到工程就意味着企业破产倒闭，被市场所淘汰。因此，加强成本管理已成为公路施工企业生存和发展的必经之路，无法绕避，要么加强成本管理，降低生产成本，要么被市场淘汰。

三、公路施工企业成本管理措施

1、投标控制

近年来公路施工企业的竞争日趋激烈，2004年以来，业主采取最低价中标的方式更是使公路工程施工市场的竞争达到了顶点。现在预算的编制基本上都采用计算机软件进行编制，有经验的预算员计算出的预算与业主的标底差别一般不是很大，在投标阶段最主要的工作是把握好降价的幅度和报价策略。降价的策略主要有以下几种：

赢利策略，即投标报价高于本企业项目实际的施工成本和公司的管理费用，保证项目能实现盈余。施工企业一般应采取这种策略才能取得长期的生存和发展。

保本策略，即投标报价等于本企业项目实际的施工成本和公司的管理费用，能保本经营。这种策略只有在竞争激烈的情况下不得已才为之。

2、中标后分解责任

各个中标工程，标价降低程度不尽相同，对一个企业来说应有统一的考核标准。首先要对中标工程量清单各个单价进行分析，明确哪些分项工程单价高，有利可图，哪些分项工程单价较低，利润率较低。然后再编制一份内部成本控制价格将其分解为施工费、管理费，各种税费和利润等。这一步相当重要，直接关系到项目成本考核是否合理、公平。实践证明，实行工程项目成本价格与中标标价双重控制，对施工企业效益控制非常有利。

3、计划项目成本

对施工队伍要按分项工程编制开支计划，按月进行核算检查，同时应注意两点，一是材料费，防止超耗和损失，出入库手续必须严格。二是机械使用费，机械闲置时，可采用协作或出租等方式提高利用率，防止机械固定费用高、利用率低而发生亏损。机械使用时，核实工时或台班，严格控制机械维修费和油料消耗，将机械费降到最低限度。

另外，对分包工程，除严格对分包单位进行资格审查外，还要科学合理地确定分包工程价格，严格履行分包工程建设程序，如合同签定、工程预付款支付、质保金扣留等。严格为分包单位代办材料、出租机械等费用的扣还手续，防止对分包单位工程款超付和质量不合格等问题发生。

4、工程变更管理

任何工程在实际施工中，都会遇到工程设计变更、工程量增减、合同差异等问题。项目管理人员应该充分理解和应用这些合同条款，在发生情况时，能够做好索赔变更详细记录，及时与现场监理进行沟通，鉴认手续，以取得变更或索赔。这是项目管理的一项极其重要的工作，也是直接关系到项目效益好坏的重要环节。与此同时，加强工程进度和质量管理，创建优质工程，争取获得业主大额补差奖励奖金和工程质量奖，也是增加项目收入的重要途径。

总之，公路施工成本管理是一项复杂的系统工程，需要综合考虑多项因素，不仅需要财务管理部门的工作，更需要施工项目全体工作人员的共同参与努力。公路施工企业要在实践中探讨，认真反思在成本管理中的经验与教训，只有这样，才能在激烈的市场中立于不败之地。

参考文献：

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[2] 朱晓飞. 公路工程施工项目成本管理存在的问题与对策研究[J]. 中国经贸导刊. 2010（20）

[3] 冯建通. 议公路施工中的成本管理[J]. 山西建筑. 2011（35）