我国体育场馆运营模式的现状与对策研究

王春波 金海波

摘要：本文通过对我国体育场馆运营现状的分析，指出存在管理体制、结构布局的不合理；专业人才的匮乏、经营模式单一等弊端。并提出相应的对策，且进一步提出了以独立市场化运营、集团化托管、未来场馆规划的BOT/PPP/ CSD模式并存的大融合的模式。以此新的大融合的模式来解决采用单一模式所產生的矛盾，同时也可以推动我国体育经济在后奥运时期的重大变革。

关键词：场馆运营 大融合模式

1.研究目的

北京奥运会的胜利闭幕、十一届全运会和广州亚运会的举办，不仅给我们留下丰厚的人文遗产，同时也会留下大量的国际一流的体育场馆。而目前我国各地体育场馆运营机制已相对滞后与人群对体育健身、休闲、娱乐的需求。因此，采用科学的场馆运营机制来解决这一矛盾已经成为当前迫切需要研究的重点课题，而本文的研究恰可为此提供一定的理论参考，从而使体育场馆在满足大众对体育健身的需求、发挥社会效益的同时，实现经济效益的最大化。

2. 研究对象与方法

本文采用文献资料法、逻辑分析法和专家访谈法就我国体育场馆运营的现状和发展对策进行了研究。

3. 结果与分析

3.1我国体育场馆运营的现状分析

3.1.1 全民健身设施匮乏，而大量的体育场馆经营惨淡

改革开放30年来人们的生活水平飞速提高，参与体育活动已成为人们日常生活的重要组成部分，但目前我国全民健身设施匮乏，不能满足人们日益增长的体育参与需要，也在一定程度上制约了全民健身运动的发展。而且，全民健身设施的数量在短期内也不可能有较快的增长，只能充分利用现有资源。根据第五次全国体育场地普查数据资料显示，我国现有85万个体育场馆，收入最高的是外商经营的体育场地，平均单个体育场地的经济收入为278.7万元，其次为港澳台经营的体育场地，平均单个体育场地收入为40.2万元。经营收入最低的是国有经济的体育场地，平均单个体育场地的经营收入仅为0.4万元[1]。因此，建立科学的体育场馆运营机制显得尤为迫切。

3.1.2 体育场馆运营体制的制约

目前我国的85万个体育场馆67.9%是国有资产[2]，主管部门把它作为事业单位，每年靠国家财政专款来维护，典型的“等”、“靠”、“要”思想。急需国家在政策上予以支持，把事业变成产业。

因此，国家政策的支持是确保其科学运营的前提和关键。

3.1.3 体育场馆布局结构的不合理

纵观体育经济发达的国家，他们的场馆布局是金字塔式的结构。塔尖是大型的体育场馆，由政府管理；基层是满足大众需求的社区体育中心。而我国恰好反过来，体育中心大都是大型的综合场馆，全国各地大都是这样的模式，设计的人不懂体育，体育界人士不懂设计。所以一有赛事就统一建设大型的比赛场馆，运动会结束了基本就闲置。形成了建了赔，赔了再建的恶性循环[3]。往往是一个城市拥有大型的比赛场馆群而社区体育中心去相对缺少。因此，合理的场馆建设布局是确保其科学运营的重点。

3.1.4 体育场馆运营专业人才的匮乏

我国的场馆普遍存在人才的紧缺，管理人员一般都是来自体委的干部、退役的运动员以及少量的场地、设备维护的专业技术人员。既懂经营管理，又熟悉体育场馆运作的专业管理人员明显不足。

3.1.5 体育场馆运营模式单一

国内大部分的场馆的运营主要内容集中在承办国内、外的重大赛事，商业比赛；接待专业运动队训练，各种大型的商业演出以及租赁经营等。以此来收取相应的门票、场租、广告收入以及包厢费等。

3.2改变体育场馆运营模式现状的对策

3.2.1 体育行政部门改变管理理念

体育行政部门应逐步退出经营性体育产业，将所有体育经营领域面向社会开放，变传统的“政府型”、“公益型”体育管理模式为“经营型”、“产业型”模式；真正发挥市场在资源配置中的主导作用，形成有效的竞争局面。

3.2.2 体育场馆管理部门进行企业化改革

在对体育事业实施了“政事分开、管办分离”改革的前提下，成立省、市级别市体育场馆管理中心，履行政府出资人职责，管理所属国有资产。在此基础上，实施体育场馆的所有权和经营权分离。育场馆管理中心自己成立或者寻求有实力和能力的公司作为运作平台，将所属各体育场馆的经营权授予公司，实行契约化管理。

3.2.3 专业体育场馆经营人才的引进和培养

目前我国开设专业体育场馆管理和运营人才的院校寥寥无几，现阶段只有靠非体育专业的企业精英来管理，可以考虑短期目标性培养和设置更多的体育场馆管理专业人才相结合的办法来缓解专业人才极度匮乏的局面。

3.3 体育场馆科学运营模式的研究

3.3.1运营模式的总体设想

体育有两个层面，一个是公益性的体育事业，还有一个是经济性的体育产业。体育场馆的社会公益性属于一种文化范畴， 主要需要以政府为主体承担起相应责任， 而其产业性则属于一种经济属性， 要求发挥好市场机制的作用， 使体育场馆真正地融入到整个市场经济的大环境中去。

因此体育主管部门应当在国家法律、管理制度的框架下，根据社会不同阶层的需求以及社会发展的变革下采取几种不同模式并存的大融合的运营模式，即：独立市场化运营、集团化托管、未来场馆规划的BOT/PPP/ CSD模式并存的模式。

3.3.2独立市场化运营

该运营模式主要针对类似于“鸟巢”、“水立方”等具有深厚文化内涵的大型、标志性体育场馆，主要依靠场馆管理中心下属的体育公司来运营，主要靠承办国内、外重大赛事、大型的商业演出和体育文化旅游等来运转，这样既能够延续其文化内涵同时又可以解决大部分维护经费。

3.3.3集团化托管

该模式就是让政府把已经出资建设的场馆作为股本，在一定期限内将法人财产委托给具有较强经营实力和管理能力并能承担相应责任的法人进行有偿的经营管理，政府不参与实施的经营和管理，以此来实现资产增值的运营模式。

集团化托管，是指几个单一的体育场馆之间组建成的，以在场馆经营中具有重要地位、基础设施好、发展前景广阔、经济效果好的场馆为核心，其他场馆为成员，以契约为主要联结纽带组建或形成的战略发展体。

3.3.3.1在联结纽带方面，体育场馆集团的联结纽带在建立初期主要以契约为主， 即通过核心层体育场馆与其他层次的场馆建立合同、契约关系， 从而保证场馆的各种经营按照既定的方向经营发展， 随着集团规模的进一步扩大，可以尝试通过资产、经营、技术和人事等纽带进行联系。

3.3.3.2 在组建形式方面，场馆与场馆之间建立的一种从属关系的战略发展体；在法人结构方面，体育场馆集团强调的是多法人结构，即所有集团的成员还保持着相对的对立性，在集团内部是一种联合的方式，通过统一指挥、统一调配，集中各个场馆的优势， 从而提高整个场馆集团的核心竞争力。

3.3.3.3在具体的操作过程中要根据该场馆集团所在的地域，规模适中，能够有效的形成核心竞争力，要与当地的大的体育市场环境相适应，从而真正的促进当地体育经济的发展。

3.3.4未来场馆规划的BOT/PPP/ CSD模式

大型体育场馆项目从本质上说都是特许经营项目，其特点是由政府和项目公司签署特许经营权协议，特许权期限内，项目公司通过经营，获得合理回报，政府则拥有对项目的监督权、调控权；特许期满，项目公司将把项目无偿移交政府。

3.3.4.1 BOT（Build——Operate——Transfer）[4]項目更多用于新建的大型场馆，我国在奥运场馆的建设中就运用了这种模式。政府在整个过程中起到的是一种监督和调控的作用，并通过相关法律、法规、合同和协议规定项目开发运营的环境，从而降低政府的风险。

3.3.4.2 PPP（Public—Private —Partnership）[5]是一种政府民间企业合作模式的融资方式，双方各负担一定的资金，然后组成公司进行场馆的建设和后期的运营，通过这种方式可以降低合作者的财务压力和运营成本。在场馆的建设过程中，由于场馆本身的原因不可能有如此大的吸引力，所以有必要“捆绑”一些优惠政策，比如相应的房地产开发、商业开发等等。

3.3.4.3 CSD（Central Sports District）[6]此外，在有效利用大

型体育场馆的基础上，可充分发挥场馆的聚集、辐射、引导、布局作用，形成以场馆为核心体育产业带，构建包括体育用品销售、体育健身休闲、体育赛事运作、体育康复保健、健身咨询、中介、体育博彩娱乐等相关体育企业聚集的体育产业园区。而以此为基础，可以进一步构建包含体育、商业和住宅三大产业为支柱的中央体育区（CSD，或Central Sports District）。“从一定意义上说，一个城市现代、宜居的象征，不再是高楼林立、交通便捷、财富云集，而是这个城市体育馆商圈有多大，以及它能给不同文化提供交流与融合平台[7]”。

3.3.5 通过这种大融合的运营模式，可以有效的避免采取单一的运营模式所造成的矛盾，同时也可以推动我国体育经济在后奥运时期的重大变革。并且可以随着新的矛盾体的出现来增加或调整更加合适的新模式。

4.体育场馆科学运营模式的建议

体育场馆运营模式的改革要从当地实情出发，结合实际情况来制定自己的改革模式，同时政府要积极参与到其中来，积极加快体育场馆管理人员的专业培养，使我国体育场馆运营得到良性发展，在提高经济效益的同时，更好地为大众服务。

参考文献：

[1][2]第五次全国体育场地普查办公室. 第五次全国体育场地普查简明资料[Z].2004（12）.

[3]林显鹏. 让我欢喜让我忧—体育场馆运营之路[EB/OL].http：//sports.sohu.com/20090111/n261687075.shtml

[4][5][6][7] 周向红. 体育场馆经营应引入市场化工具[EB/OL].http：//www.sh.xinhuanet.com